Klíčové ukazatele výkonnosti HR: podrobné vysvětlení s příklady

„bez dat jste jen další osobas názorem“, je pravděpodobně nejznámější citát Edwarda Deminga.

není možné zlepšit správulidé, pokud neměříte výsledky své práce. Pokud si nedefinujete, jak vypadá „dobrý výkon“ a jak jej můžete měřit, jak zjistíte, zda se vám daří dobře?

takže v podnikání, pokud neměříte svépokrok směrem k vašim cílům v oblasti lidských zdrojů, jak budete vědět, jak jste úspěšní? K měření úspěchu potřebujete ukazatele výkonu.

v tomto článku se ponoříme do drsných klíčových ukazatelů výkonnosti HR. Budeme diskutovat o tom, co jsou, jak jsou používány, a poskytnout rámec pro jejich vytvoření sami!

co jsou HR KPI?
seznam HR KPI
vytvoření HR KPI Scorecard: skutečný obchodní případ
šablona KPI lidských zdrojů
charakteristika dobrých HR KPI
vedoucí vs. zaostávající KPI

co jsou HR KPI?

Chcete-li odpovědět na tuto otázku, měli bychom se nejprve podívatklíčové ukazatele výkonnosti (KPI). KPI jsou strategické metriky. To neznamená, že vše, co můžeteměření v HR je KPI. Pouze metriky, které mají přímou souvislost sorganizační strategie může být nazývána KPI.

klíčové ukazatele výkonnosti lidských zdrojů (HR KPI) jsou metriky, které se používají k zobrazení toho, jak HR přispívá ke zbytku organizace. To znamená, že HR KPI měří, jak úspěšný je HR při realizaci HR strategie organizace.

HR strategie se řídí organizační strategií. Jinými slovy, HR KPI zrcadlí organizační výkon HR, protože jsou definovány na základě HR výsledků, které jsou relevantní pro dosažení obchodních cílů. Tyto obchodní cíle jsou často formulovány v Balanced Scorecard.

použijme příklad pro ilustraci toho, jak to fungujepracuje.

Dodgers je organizace, která se snaží inovovat ve velmi konkurenčním prostředí. Z tohoto důvodu se představenstvo rozhodlo, že sníží náklady všude, s výjimkou oddělení inovací produktů. Otázkou je, jak se tento cíl promítne do HR KPI?

celá organizace potřebuje ušetřit peníze, včetně hr. Toto snížení by mohlo být aplikováno například na náklady na nábor. Náklady jsou v současné době na $ 500,000 a je třeba je snížit na $ 400,000. V tomto případě jsou „náklady na nábor v dolarech“ theKPI, aktuální skóre je 500,000 XNUMX $a cíl pro tento KPI je 400,000 xnumx$.

druhý člověk KPI by mohl být „inovativním chováním“, které se každoročně měří v každoročním průzkumu angažovanosti. Jeho skóre na 10bodové stupnici je aktuálně 6,2. Cíl je nastaven na 7,5 nebo vyšší. Dosažení tohoto cíle bude vyžadovat docela nějakou práci!

šablona HR KPI může vypadat následovně.

HR může přidat více KPI k dosažení konkrétního obchodního cíle. Každý z těchto KPI lze rozdělit na menší cíle.

Chcete-li realizovat strategii HR, je nejlepší, pokud tytokpi zarovnat. Někdy se však střetávají.

pokud například musíte snížit náklady ve svém rozpočtu na rozvoj a zároveň se snažit stimulovat inovace, jste konfrontováni s obtížnou volbou. Strategickou výzvou je stimulovatinovace při současném snížení rozpočtu na školení. To je dobrý příklad toho, jak Hrkpi pomáhají HR realizovat své strategické cíle a přispívají k cílům zbytku organizace.

seznam HR KPI

mnoho článků, které najdete online, uvede desítky, někdy téměř sto KPI. Nenechte se zmást: většina z nich jsou jednoduché HR metriky, které nejsou důležité sledovat, protože obvykle nejsou v souladu s organizační strategií.

několik příkladů toho, co HR KPI nejsou

• průměrné náklady na pohovor
• průměrná délka stáže
• průměrná délka služby
• Průměrná mzda
• průměrný počet tréninkových hodin na zaměstnance
• průměrný počet dnů dovolené na zaměstnance
• průměrný počet neplacených dovolených na zaměstnance
• průměrný věk odchodu do důchodu
• kompenzační náklady jako procento z příjmů
• spokojenost zaměstnanců s výcvikem
• poměr HR-to-FTE
• atd.

proč to nejsou KPI? Všechna tato měření říkají něco o tom, jak efektivní je HR. Potřebujeme například 1hodinový personál na 100 zaměstnanců nebo 1,5? To neříká nic o účinnosti. Žádná z těchto metrik přímo nepřispěje k dosažení strategie organizace.

KPI používané v organizaci jsou jedinečné.Každá organizace je jiná – a KPI by měly odrážet tuto jedinečnost.

zde je seznam příkladů KPI:

• míra Absence: Míra nepřítomnosti v organizaci se obvykle vypočítá vydělením počtu pracovních dnů, ve kterých zaměstnanec chyběl, jejich celkovým počtem pracovních dnů.
• náklady na nepřítomnost: celkové náklady na nepřítomnost se vypočítají zahrnutím mzdy zaměstnanců, nákladů na správu nepřítomných a nákladů na náhradu. Tento KPI je zvláště důležitý pro evropské země se silnými odborovými svazy a vysokým stupněm ochrany zaměstnanců.
• výhody spokojenost: spokojenost se zaměstnaneckými výhodami se obvykle měří prostřednictvím průzkumu zapojení zaměstnanců. Ty mohou být velmi důležité pro snížení obratu zaměstnanců.
• míra produktivity zaměstnanců: ačkoli je tato metrika těžko vypočítatelná, říká něco o kapacitě růstu, pokud jde o produkci lidského kapitálu.
• Index spokojenosti zaměstnanců: spokojenost zaměstnanců se měří pomocí průzkumů postoje a angažovanosti zaměstnanců. Nespokojenost je důležitou příčinou obratu zaměstnanců.
• index angažovanosti zaměstnanců: angažovanost zaměstnanců se měří také prostřednictvím průzkumů postoje nebo angažovanosti. Vysoká angažovanost zaměstnanců předpovídá vyšší produktivitu, lepší služby zákazníkům, nižší obrat a mnoho dalších relevantních a pozitivních výsledků.
• index inovací zaměstnanců: inovace se měří také prostřednictvím průzkumů postoje nebo angažovanosti. Inovace jsou stále častěji klíčovým hnacím motorem obchodního úspěchu. Je to role HR umožnit tuto inovaci.
• míra interní propagace: tento KPI se měří vydělením počtu vedoucích funkcí, které byly obsazeny prostřednictvím interní propagace, celkovým počtem obsazených vedoucích pozic. Interní najímání je často rychlejší, snižuje riziko špatného pronájmu, a zůstat déle v práci.
• Net Promoter Score: Net Promoter Score (NPS) je vynikající způsob měření, do jaké míry by někdo doporučil službu nebo firmu jiné osobě. Chcete-li zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni se službami HR, můžete měřit NPS HR. pomocí NPS můžete také měřit, do jaké míry lidé doporučují pracovat pro organizaci. V závislosti na vašich strategických cílech, NPS může být solidní HR KPI.
• procento nákladů na pracovní sílu: Jedná se o metriku, která bere náklady na pracovní sílu a dělí ji na celkové náklady, kterým organizace čelí. Tento KPI, i když není často používán, by mohl být použit pro účely snižování nákladů nebo ke zlepšení automatizace / robotizace v Organizaci.
• kvalita pronájmu: kvalita pronájmu je procento nových nájemců, kterým jejich manažer během hodnocení výkonu dává dobré hodnocení. Kvalita pronájmu ukazuje, jak efektivní je HR při náboru a výběru kandidátů. Důsledné udržování vysoké kvality hodnocení pronájmu umožňuje organizaci dosáhnout svých strategických cílů.
• míra obratu: obrat je velmi běžná metrika a také důležitá KPI, protože vysoký obrat může být velmi nákladný.
• míra nedobrovolného obratu: ne všechny obraty jsou dobrovolné. Toto je počet rezignací vedených zaměstnavatelem jako procento z celkových rezignací.
• míra dobrovolného obratu: Toto je počet rezignací vedených zaměstnanci jako procento z celkových rezignací.
• nežádoucí míra obratu: ne všechny obraty jsou špatné. Obvykle je pozitivní, když odcházejí špatní umělci. To je počet dobrých umělců, kteří odcházejí jako procento všech účinkujících.
• efektivita výcviku: školení musí být účinné, aby bylo dosaženo svého cíle(cílů).
• 90denní ukončovací sazba: někdy také 360denní ukončovací sazba. Jedná se o počet najatých, kteří odejdou do 3 měsíců nebo roku. Dvouciferné procento je již velmi špatné. Je to práce personalistů, aby najali ty správné lidi. Pokud tak neučiníte, bude to mít negativní měřitelný dopad na efektivitu organizace. Jedná se o klíčový nábor KPI.

vytvoření HR KPI Scorecard: reálný obchodní případ

jak jsme psali dříve, ne všechny KPI arerelevantní. V této části uvedeme příklad, jak vytvořit HR KPItemplate pro náborové oddělení. Tento příklad je založen na skutečné společnostiv námořním sektoru.

západní Námořní sektor je v obtížnémvody. Tam, kde se před 50 lety většina lodí stavěla doma, je dnes mnohem levnější stavět velké nákladní lodě a tankery ve východní Asii.

konkurence s levnou pracovní silou a ocelí z Číny se ukázala být pro tuto americkou loďařskou společnost obtížná. Strategie diferenciace nákladů proto nebyla životaschopná.

tato konkrétní společnost se rozhodla výrazně investovat do technologií a inovací, protože věděla, že většina jejich současného klientského portfolia má zájem o jejich špičkové dovednosti v oblasti stavby lodí (většinou menší plavidla) za mnohem vyšší cenu.

strategické cíle se nikdy nestávají izolovaně. Tento příkladorganizace musí snížit náklady a zároveň se stát inovativnějším prostřednictvím smarterhiringu.

• musí snížit náklady na nábor
• chtějí najmout kvalifikovanější odborníky

mapa strategie náboru je zobrazena na následujícím obrázku.

modré šipky v šabloně ukazují vnitřnívztahy mezi různými cíli. Výkonná rada rozhoduje o strategickémcíle. HR manažer stanoví HR cíle.

v dalším kroku musíme vytvořit jeden nebo vícekpis pro každý cíl. Jak měříte snížení dodací lhůty? A co vašeatraktivita jako zaměstnavatel?

po definování KPI pro každý cíl je třebaidentifikujte své aktuální skóre a svůj cíl. Výsledná šablona KPI by mohlavypadat jako následující.

Personalistika KPI šablona

a tady to je, naše dokončená šablona Human ResourcesKPI. Na základě strategie organizace jsme definovali řadu KPI, které nám pomohou dosáhnout našich strategických cílů v oblasti lidských zdrojů. Udělali jsme je konkrétně měřením našeho aktuálního skóre a stanovením cíle.

vytváření HR KPI, které jsou konzistentní a které přidávají hodnotu k podnikání, je náročné cvičení. Když to však udělají správně, dokáží personalistům dodat ohromnou hodnotu, a to osvědčeným a velmi kvalitním způsobem. Stanovení cílů pomocí HR KPI nám poskytuje rámec, který pomáhá lépe se rozhodovat a cílevědoměji řídit strategické podnikání.

charakteristika dobrého KPI

nyní znáte rozdíl mezi metrikami akpi a víte, jak přijít s klíčovými indikátory lidských zdrojů. Otázkou, která zůstává, je “ jaké jsou vlastnosti KPI goodHR?“

v roce 2009 popisuje eckerson řadu charakteristik „dobrých“ KPI.

• řídký: měli byste se zaměřit pouze na několik HR KPI. Z nějakého důvodu se nazývají klíčové ukazatele výkonu. Zaměřte se na ty podstatné a zbytek vynechte. Obecné pravidlo zůstává: čím méně, tím lépe.
• Vrtatelné: měli byste být schopni vrtat do detailů. Proč nesplňujeme náš cíl nákladů na nábor? Jaké skupiny jsou nejnákladnější na nábor? Vrtáním dolů můžete snadněji předvídat svůj budoucí úspěch a zjistit, kde pokrok chybí.
• jednoduché: Uživatelé musí pochopit KPI. Pokud to není jednoduché, je těžké komunikovat a soustředit se na.
• žalovatelné: důvodem, proč se HR zaměřuje pouze na KPI související s výsledky HR, je to, že je mohou ovlivnit. HR není zodpovědný za příjmy nebo prodejní úspěch. Zaměřte se pouze na KPI, které výsledky můžete ovlivnit.
• vlastněno: v souladu s předchozími body musí mít KPI vlastníka. Tento majitel bude v případě úspěchu odměněn a bude odpovědný, pokud nedosáhne cíle.
• korelováno: KPI by měla souviset s požadovaným výsledkem. Když hovoříme o obchodních cílech, HR KPI musí souviset s těmito obchodními výsledky. Nebudete přímo dosáhnout úspory nákladů tím, že najmete lepší umělce.
  najímání dobrých umělců je životně důležité, ale to by nemělo být vaším hlavním zaměřením, když společnost potřebuje snížit náklady, aby přežila. Možná můžete snížit náklady na nábor o 30%, aniž byste skutečně snížili kvalitu pronájmu. To je důležitější, protože pomáhá plnit strategii společnosti.
  Griffin (2004) uvedl, že by měla existovat přímá vazba od KPI k cílům, od cílů k cílům a od cílů ke strategii.
• zarovnáno: zarovnání HR KPI je něco, čeho jsme se krátce dotkli dříve. KPI by se neměly navzájem podkopávat.

existuje jednodušší rámec, se kterým jsme všichni obeznámeni, který shrnuje výše uvedené. Nechtěl jsem s tím začítprotože jednodušší alternativy nejsou vždy lepší.

alternativa, definovaná Hursmanem (2010), je známá inteligentní zkratka. To znamená

• Smart
• měřitelné
• dosažitelné
• relevantní
• časově vázané

znalost těchto kritérií by vám měla pomoci zvýšit příslušné klíčové ukazatele výkonnosti lidských zdrojů, které potřebujete pro úspěch.

během svého postgraduálního studia jsem dělal rozhovory s různými HR manažery. Jedna z otázek, kterou jsem jim položil, byla: jak vypadá dobrý výkon pro HR?

stále si pamatuji odpověď prvního Hrmanažera, kterému jsem tuto otázku položil. Byla vedoucí HR v TOP-5 accountancyorganization v Nizozemsku a její odpověď byla: „to v HR nemáme“.

když jsem se jí zeptal, co tím myslí, vysvětlila, že dělala svou práci a vše řídila efektivně. Když jsem se pak zeptal, jak jejívýkon jako HR manažer byl měřen, řekla: „To není“.

to mě překvapilo. Co mě překvapilo ještě víc, bylo to, že jí to vůbec nepřišlo divné. Navíc, to byla anaccountancy organizace, čísla řízená by měla být v jejich DNA!

vedoucí vs. zaostávající KPI

konečným rozdílem, do kterého se chci ponořit, je rozdíl mezi vedoucími a zaostávajícími KPI. Kaplan a Norton (2007), vědci, kteří přišli s Balanced Scorecard, vysvětlují rozdíl ve svém příspěvku.

přední ukazatel odkazuje na budoucí vývoja příčiny. Tyto ukazatele předcházejí události. Například produktivita je ale na nákladech na pracovní sílu.

indikátor zaostávání se týká minulých vývojůa efektů. To odráží minulé výsledky KPI. Pokud je produktivita aleading HR KPI pro mzdové náklady, nemocenská sazba by byla zaostávající KPI. Analternativním zaostávajícím KPI by byly náklady práce na zaměstnance.

co by bylo relevantním vedoucím a zaostávajícím ukazatelem, když by obchodním cílem byla podpora kvalifikace zaměstnanců? To je například důležité, když je konstantní (re)kvalifikaceje nutné poskytovat kvalifikované služby.

v tomto případě by vedoucím ukazatelem mohl býtprůměrný počet hodin školení na zaměstnance. Indikátor zaostávání by mohl býtprocento zaměstnanců, kteří dokončili kvalifikaci.

jak můžete vidět na těchto příkladech, hlavní ukazatele jsou často méně přesné, ale nabízejí zajímavý pohled na výkon KPI. Indikátor zpoždění je přesnější, ale pouzepo skutečnosti.

zahrnutí těchto různých druhů KPI pomůže vytvořit scorecard, který dokáže předpovídat budoucnost i sledovat historický úspěch.

Chcete-li se dozvědět (mnohem) více o tom, jak vytvořit KPI, které jsou v souladu s organizací, podívejte se na náš online kurz Strategic HR Metrics. V tomto kurzu, prozkoumáme celou hloubku metrik HR a poskytneme mnoho příkladů. Kurz je vyučován třemi odborníky, René Klepem, který byl HR manažerem ve společnosti Philips a vyučuje HRM, David Creelman, pravděpodobně jeden z nejzkušenějších odborníků v této oblasti, a Mark Lawrence, vedoucí analýzy lidí ve společnosti GlaxoSmithKline. Šťastné učení!