tržiště příležitostí sladění investic a tvorby hodnot pracovní síly v podniku

shrnutí

v reakci na neúprosné digitální narušení mnozí lídři přehodnocují, jak si váží a investují do svých pracovních sil. Napříč podnikatelským prostředím se vedoucí společnosti snaží rozvíjet flexibilnější, adaptivnější a hodnotnější pracovníky. Naše globální výzkumná studie přímo řeší tuto výzvu. Na základě průzkumu mezi téměř 3 900 respondenty a 18 exekutivními rozhovory jsme zjistili, že nejúčinnější přístupy k dosažení vyšší hodnoty pracovní síly mají společné jádro: příležitost.

cílená investice do příležitostí se rychle stává ústředním organizačním principem pro zvýšení hodnoty více lidí ve více organizacích. Náš globální výkonný průzkum a rozhovory identifikují návrh tržišť příležitostí jako možná klíčovou výzvu pro vedení většiny organizací, které se snaží eticky maximalizovat návratnost lidského kapitálu.

tržiště příležitostí vidíme jako systémy, digitální platformy a virtuální místa, kde organizace poskytují—a pracovníci najdou-příležitosti nejdůležitější pro jejich vzájemný prospěch a úspěch. Na efektivním trhu, podnik nabízí svým pracovníkům definované možnosti profesního rozvoje, mentorství, účast na projektu, a vytváření sítí, mezi ostatními. Zmocnění pracovníci se zase mohou rozhodnout využít příležitosti, které si nejvíce cení. Vibrující, robustní, a inkluzivní tržiště příležitostí strategicky sladí individuální i podnikové aspirace. Investice do větší pracovní příležitosti je vnímána-a chápána-jako investice do větší tvorby hodnoty pracovní síly.

v našem prvním roce zkoumání budoucnosti pracovní síly předkládají MIT Sloan Management Review a Deloitte1 tuto zprávu zdůrazňující naléhavost a význam tohoto přístupu. Zjistili jsme, že mnoho vedoucích pracovníků i pracovníků není spokojeno s firemními investicemi do jejich rozvoje. Sedmdesát čtyři procent respondentů se domnívá, že rozvoj dovedností a schopností pracovníků je důležitý pro strategii jejich organizace, ale pouze 34 procent je spokojeno s investicemi jejich organizace do nich. Téměř polovina všech dotázaných pracovníků je připravena opustit svou organizaci, pokud jim bude nabídnut odkup nebo odstupné.

nápravná opatření, jak ukazuje náš výzkum, přesahují větší důraz na restrukturalizaci pracovních sil, rekvalifikaci, rekvalifikaci a“ správné “ úsilí. Pro mnoho pracovníků je více dovedností—a ještě lepší zkušenosti—bez více příležitostí nedostatečné. Pokud si pracovníci neváží příležitostí, které jim jsou nabízeny—pokud tyto příležitosti nemluví například o jejich vášni, potenciálu a účelu—mohou a pravděpodobně odejdou. Ochota mnoha nově vyvinutých, vysoce kvalifikovaných talentů vyjít ze dveří může zesílit výzvu pracovní síly, které čelí mnoho vůdců. Chcete-li uniknout této pasti, vůdci by se měli pohybovat kolem smýšlení, která upřednostňují kontrolu nákladů před zmocněním lidí.

jedním z nejvýznamnějších výzkumných postupů pro vrcholový management je to, že trhy příležitostí poptávají i vyvolávají agenturu-vnímanou schopnost ovlivňovat budoucnost-a zásadně převracejí trvalou otázku řízení talentů a pracovních sil. Tam, kde se manažeři jednou zeptali: „jak můžeme lépe a chytřeji investovat do lidí?“opportunity marketplaces vyzývají vedoucí pracovníky, aby se zeptali:“ jak můžeme podporovat lidi v tom, aby do sebe lépe a chytřeji investovali?“Tento flip přímo zpochybňuje styly vedení velení a řízení a může ohrozit vedoucí pracovníky, kteří vidí digitální transformaci jako platformu pro posílení dohledu nad podniky.

tento důraz na tržiště příležitostí odráží Nobelovu cenu za výzkum vývoje lidského kapitálu, behaviorální ekonomie, teorie her a designu trhu.2 naši dotázaní vůdci a organizace tvrdí, že v průběhu času, příležitost marketplace design citlivost nejlépe slučuje etické a ekonomické imperativy s cílem maximalizovat produktivitu a hodnotu podniku. Zpráva je jasná: Jedním z nejjistějších způsobů, jak vůdci vytvořit lepší příležitosti pro své organizace, je vytvořit lepší příležitosti pro své lidi.

Schneider Electric vytváří tržiště příležitostí

Andrew Schneider Electric si je dobře vědom toho, že většina lidí nerozumí jeho pracovní pozici. Viceprezident pro digitalizaci talentů ve společnosti global energy management vysvětluje svou roli takto: „pomáhám vytvářet příjmy zaváděním technologií, které zajišťují, že naši zaměstnanci pracují efektivněji, zůstávají u Schneidera a jejich úroveň zapojení stoupá.“

Francouzská nadnárodní společnost, založená v roce 1836 jako Schneider & cie, zaměstnává pracovní sílu 135 000 osob a má zastoupení ve více než 100 zemích (s více zaměstnanci ve Spojených státech než kdekoli jinde). Je to starší společnost, ale byla nucena narušit starší personální praktiky, když analytika odhalila, že téměř polovina zaměstnanců, kteří opustili organizaci, tak učinila, protože cítili, že nemají dostatečnou viditelnost budoucích růstových příležitostí.

ve společnosti Schneider vedly náklady na opotřebení tvrdých a měkkých dolarů společnost v roce 2018 k zahájení svého „otevřeného trhu talentů“, který využívá AI k tomu, aby spojil zaměstnance s krátkodobými projekty, úkoly, vedlejšími koncerty, rolemi na plný úvazek a mentory. Jak vysvětluje viceprezidentka HR Schneider Amy deCastro, „vytváříme vnitřní trh, který tam předtím nebyl, a je to trh, který mohou zaměstnanci využít místo toho, aby šli na vnější trh.“

analytika řídí nabídku příležitostí na vnitřním trhu Schneider, platformu založenou na AI vytvořenou startupem HR tech Gloat. Toto tržiště příležitostí zase generuje pro Schneidera velké množství údajů o dovednostech a zájmech svých zaměstnanců, což zajišťuje explicitní a měřitelné sladění mezi vnitřními příležitostmi a širšími strategickými aspiracemi Schneidera. Rovněž připravuje zaměstnance, aby splnili prioritu lepšího setkání a překročení očekávání klientů.

důležité je, že analytika platformy se nepoužívá k diktování kariérních cest, ale k umožnění agentury a výběru: Očekává se, že zaměstnanci převezmou iniciativu. „Vždy jsme našim zaměstnancům říkali, že vlastní svou kariéru, že jsou na sedadle řidiče,“ říká Saidy. Díky tržišti příležitostí se kultura pracoviště Schneidera stala dynamičtější a citlivější, takže zaměstnanci snáze investují do sebe. Tento závazek přesahuje rekvalifikaci a kvalifikaci: Schneiderův trh příležitostí může vést talenty k projektům sladěným s jejich vlastním smyslem pro účel a cíle.

posílení pracovníků je v souladu s kulturou a hodnotami společnosti. Saidy a deCastro zdůrazňují, že Schneider vidí každého zaměstnance nejen jako prostředek k zisku, ale jako celou osobu. Saidy charakterizuje Schneidera jako“ laskavou “ kulturu a zdůrazňuje, že jeho role přesahuje vytváření měřitelných ROI. „Opravdu se díváme na celou osobu, když jsou zaměstnáni u Schneidera,“ říká deCastro. Společnost používá digitální záruky, aby se ujistil, například, že boční koncerty a stretch úkoly nejsou zahlceni zaměstnanci, kromě pilotování nových funkcí, které upozorní zaměstnance, pokud důsledně začít své dny příliš brzy nebo posílat příliš mnoho pracovních e-mailů po hodinách.

HR je v průběhu tohoto procesu digitální transformace blízkým a integrálním partnerem. Podle Saidy, HR není „funkcí dodržování předpisů“, ale spíše“ strategickým partnerem v narušení “ pod ředitelem HR Olivierem Blumem, který zastával významné výkonné role v oblasti prodeje a marketingu ve společnosti Schneider, než se přestěhoval do oddělení.

“ pokud děláte svou každodenní práci a neděláte nic jiného, nezískáváte nové zkušenosti. Naším cílem je vytvářet nové příležitosti pro zaměstnance k získání nových zkušeností a dovedností.“

– Andrew Saidy, viceprezident pro digitalizaci talentů, Schneider Electric

ačkoli přesná data ještě nejsou k dispozici, Saidy říká, že opotřebení se snížilo v oblastech, kde byl zahájen trh příležitostí. Viceprezident pro digitalizaci talentů může být skutečně neobvyklou organizační rolí, ale když „digitalizace talentů“ představuje strategickou investici do lidského kapitálu, má přesvědčivé zdůvodnění. Saidy vidí toto zdůvodnění takto: „pokud děláte svou každodenní práci a neděláte nic jiného, nezískáváte nové zkušenosti. Naším cílem je vytvářet nové příležitosti pro zaměstnance k získání nových zkušeností a dovedností.“

s údaji z globálního průzkumu téměř 3,900 respondentů a rozhovorů s 18 vedoucími pracovníky a myšlenkovými vůdci tato zpráva tvrdí,že vrcholový management musí definovat novou hodnotovou slovní zásobu kolem budoucnosti pracovních příležitostí. Populární a veřejnoprávní důraz na zvyšování kvalifikace, rekvalifikace, a školení se zdá být nedostatečné. Produktivnější rámování je na příležitostných trzích, které považují pracovníky za ekonomická aktiva i celé osoby.

náš navrhovaný rámec předefinuje a přepracuje vnitřní příležitosti pro osobní a profesní rozvoj. Může pomoci vůdcům posoudit, zda mají jejich podniky myšlení a mechanismy k vytvoření dostatečných příležitostí pro své pracovní síly. Příležitosti by měly zaměstnancům umožnit smysluplně a měřitelně investovat do sebe způsobem, který pro organizaci vytváří hodnotu.

tento přístup zaměřený na příležitosti se může ukázat jako nejetičtější a nejúspornější způsob, jak sladit podnikové hodnoty s tvorbou podnikové hodnoty. Schneider Electric nabízí pouze jednu případovou studii o tom, jak mohou investice založené na datech a analytice na tržištích příležitostí zvýšit produktivitu a hodnotu zaměstnanců i jejich zaměstnavatelů. Jak uvidíme, existují i jiné jako nové a přesvědčivé.

pracovníci a vedení, odpojené a nevyrovnané

organizace dosáhly velkého pokroku ve vývoji digitálních strategií využívajících sociální, mobilní a cloudové služby. Explozivní růst AI, dat a analytiky však vede k novému kolu narušení digitálního podnikání. Tato narušení často vyžadují nové přístupy k řízení, posílení a sladění pracovníků s požadovanými strategickými výsledky. Přesto neexistuje jasný nebo vznikající konsensus – žádná osvědčená praxe, kterou většina manažerů přijme.

náš výzkum ukazuje, že mnoho pracovníků je do značné míry nespokojeno s investicemi svých organizací do jejich profesního rozvoje. Mnozí se cítí podhodnoceni jako aktiva a jako potenciální přispěvatelé k budoucí tvorbě hodnoty. Tato zjištění naznačují vážné nesoulad mezi pracovní silou a organizační strategií.

pohled pracovníků

podle našeho globálního průzkumu se mnoho pracovníků cítí odpojeno a nespokojeno. Většina dotázaných, včetně vedoucích pracovníků, vnímá nedostatek investic do jejich rozvoje.

• sedmdesát čtyři procent respondentů se domnívá, že rozvoj nových dovedností a schopností je v jejich organizaci strategicky důležitý, ale méně než jedna třetina (32 procent) tvrdí, že jsou odměňováni za rozvoj nových dovedností. (Viz Obrázek 1.)

• méně než polovina respondentů (47 procent) si myslí, že jejich společnost významně investuje do svého profesního rozvoje, a pouze 34 procent je spokojeno s investicí své organizace do zlepšování svých dovedností a výkonu.
• manažeři jsou také nespokojeni: méně než 40 procent vedoucích pracovníků je spokojeno s investicemi své organizace do jejich rozvoje. (Viz Obrázek 2.)

vzhledem k těmto zjištěním není překvapením, že se mnoho pracovníků cítí odděleno od svých organizací a že mnozí věří, že jejich dovednosti by byly lépe oceněny jinde. Čtyřicet pět procent respondentů by chtělo získat odkup zaměstnanců (dobrovolné odstupné) nebo je v této otázce neutrální. Více než dvakrát tolik respondentů tvrdí, že je snazší získat nové zaměstnání mimo jejich organizaci (40 procent) než v ní (17 procent). (Viz Obrázek 3.)

vzhledem k jejich vnímání nedostatečných investic, je zajímavé, že silná většina respondentů (84 procent) tvrdí, že se i nadále učí cenné dovednosti a mají cenné zkušenosti ve své současné práci. Podobně silná většina (82 procent) je přesvědčena o své schopnosti získat další práci uvnitř nebo vně své organizace na základě dovedností a zkušeností, které získávají ze své současné pozice. Usuzujeme, že si tuto důvěru užívají navzdory—ne kvůli-svým zaměstnavatelům. Méně než polovina respondentů (41 procent) uznává, že mají dovednosti, které potřebují k profesnímu růstu po dobu maximálně čtyř let. (Viz Obrázek 4.)

tyto protichůdné odpovědi vyvolávají otázku, zda široká nespokojenost, která se objevila v našem průzkumu, má kořeny ve vnímání nebo ve skutečnosti. Různé organizace mají samozřejmě různé hodnoty, pokud jde o rozvoj zaměstnanců: Někteří vnímají investice do zaměstnanců především z ekonomického a transakčního hlediska, zatímco jiní vyvažují ekonomické faktory s etickými a kulturními hledisky. Ještě jiní nedali otázku příliš úmyslné myšlení vůbec. Několik našich dotazovaných, nicméně, pozorovali obecné vzorce v tom, jak vrcholový management vnímá pracovní sílu. Jejich pozorování potvrzují obecný názor našich respondentů, že organizace používají transakční a nákladově efektivní přístupy k řízení pracovních sil.

perspektiva Tomáše Kochana potvrzuje ty respondenty, kteří mají pocit, že jejich pracoviště nemají zájem o jejich dlouhodobý rozvoj. „Manažeři nevidí plnou hodnotu investic do pracovní síly z dlouhodobého hlediska,“ říká Kochan, codirector of MIT Sloan School of Management Institute for Work and Employment Research. Tuto investici popisuje jako “ schopnost zvyšovat produktivitu tím, že má dobrá pracovní místa, která platí dobré mzdy, a má pracovníky, kteří jsou dobře vyškoleni před investicemi do technologie, aby mohli přidat hodnotu procesu navrhování a implementace technologie a poté pokračovat v tomto inovačním procesu.“Pokračuje:“ práce je stále příliš často považována za cenu.“

“ práce je stále příliš často považována za cenu.“

– Thomas Kochan, codirector, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, autor knihy Once and Future Worker a výkonný ředitel American Compass, uvádí související bod. „Podnikatelská komunita považuje za samozřejmé, že práce je jen vstup jako každý jiný a že při navrhování svých obchodních modelů, procesů a postupů mají právo předpokládat, že existuje trh, který jim dodá jakoukoli práci, kterou chtějí, stejně jako se mohou spolehnout na trh, který jim dodá jakékoli služby a widgety a další věci, které by mohli chtít,“ říká Cass. „Myslím, že je to ekonomicky i prakticky špatné a filozoficky a sociálně špatné.“

jeden vůdce v HR softwarové společnosti rozšiřuje tuto myšlenku ještě dále a popisuje převládající organizační myšlení, které evokuje rozhodně mechanistický pohled na pracovní sílu.

„to, co nikdo neříká, ale je nadpisem banneru pro místo každého, je:“ nenávidíme jednotlivce. Milujeme konformitu.“Všechny náborové modely a modely řízení výkonu se naklánějí proti nepříjemné nepořádnosti lidské jedinečnosti. To je všechno, ‚přál bych si, abys nebyl jako ty. Přál bych si, abyste byli jako model, pro který jsme rekrutovali a vytvořili naše algoritmy strojového učení AI pro optimalizaci.’Je to všechno navrženo tak, aby říkalo,‘ jsi nepořádek, a musím tě vyčistit, sladit, přizpůsobit tě modelu.“Celý designový princip práce se naklání proti věci o osobě, kterou člověk cítí, je zvláštní. To je divné.““

– HR software company leader

Opportunity opravuje odpojení

přední podniky podnikají záměrné kroky, aby investovaly a transformovaly své pracovní síly způsobem, který je vzájemně prospěšný. Investují nejen do rekvalifikací nebo zvyšování kvalifikace pracovníků, ale také do poskytování příležitostí k profesnímu rozvoji a úspěchu. Naše kvantitativní a kvalitativní údaje naznačují, že tyto organizace nevidí pracovníky pouze jako provozní prostředek k dosažení cíle, ale jako aktiva, která stojí za to kultivovat. Zdá se, že vrcholový management v těchto společnostech zajišťuje, aby se jejich strategické vize a priority odrážely a zakotvovaly v příležitostech.

přístupy zaměřené na příležitosti představují vědomý posun od transakčních závazků. Signalizují více přístupů k vytváření hodnot zaměřených na zaměstnance. Navíc nevyžadují, aby pracovníci opustili celé své já, když projdou dveřmi kanceláře. Výsledky našeho průzkumu naznačují, že pracovníci, jejichž organizace do nich investují tímto způsobem, jsou se svou prací spokojenější. Respondenti z těchto společností také častěji hlásí, že jejich organizace překonává své vrstevníky. (Viz obrázek 5 a “ o výzkumu.“)

hlubší ponor dat odhaluje komplexní souvislost mezi investicemi zaměstnanců, spokojeností s prací a organizačním výkonem. Vize vedení, komunikace a akce mohou významně přispět ke spokojenosti pracovníků i organizačnímu výkonu. Význam „tónu nahoře“ – s vedoucími pracovníky výslovně podporujícími ctnosti a hodnotu příležitosti—nelze příliš zdůraznit. Klastrová analýza našich údajů z průzkumu ukazuje, že promotéři, ti respondenti, kteří jsou nejvíce spokojeni s investicemi své organizace do jejich profesního rozvoje, se cítí více připoutáni ke svým organizacím a více podporováni vizí vedení, jak zaměstnanci přispějí hodnotou.

85% z promotérů souhlasí nebo silně souhlasí s tím, že jejich vůdci mají vizi, jak budou zaměstnanci přispívat hodnotou v příštích pěti letech, oproti 38% kritiků.

lídři ve společnostech promotérů nejen častěji diskutují o zlepšení schopností než vedoucí v jiných společnostech, ale mnohem častěji nabízejí příležitosti k dalšímu budování schopností pracovníků. Tato zjištění nejsou primárně funkcí promotérů, kteří jsou vysoce výkonní; většina promotérů i kritiků (ti respondenti nejméně spokojeni s investicemi své organizace do jejich profesního rozvoje)se označují za vysoce výkonné.

• promotéři jsou více než 3x tak pravděpodobné, že odpůrci pracovat v organizacích, kde vedoucí diskutovali zlepšení schopností v uplynulém měsíci.

• 61% z promotérů byli v posledních šesti měsících vyškoleni v používání nové technologie nebo digitální služby ve srovnání s 18% kritiků.

existuje také jasný rozdíl mezi vnímáním vnitřních příležitostí promotéry a odpůrci. Ve srovnání s kritiky více než dvakrát tolik promotérů (69 procent oproti 32 procentům) souhlasí s tím, že je stejně snadné nebo snazší získat práci uvnitř jejich organizace jako mimo ni. Více než polovina kritiků tvrdí, že je snazší získat práci mimo jejich organizaci. Nedostatek příležitostí má tendenci vyvolávat nízkou morálku, nízkou produktivitu a opotřebení.

při pohledu optikou příležitosti

splnění potřeb podniku pro nové dovednosti se liší a liší se od toho, že umožňuje pracovníkům získat nové zkušenosti a učit se od nich, rozvíjet a uplatňovat cenné dovednosti a plynule a bez tření přecházet k novým rolím v Organizaci. Manažeři, se kterými jsme hovořili, důsledně tvrdili, že se cítí nejlepším způsobem, jak dosáhnout prvního, tím, že se zavázali k druhému. Zdůrazňují důležitost poskytování příležitostí, aby se pracovníci mohli rozvíjet způsobem, který si oni i společnost cení.

Schneider Electric například udržuje neustále aktualizovaný referenční systém, který katalogizuje dovednosti potřebné pro každou organizaci práce. Společnost také metodicky hledá informace od zaměstnanců o tom, které dovednosti mají největší zájem získat. „Dostupná analytika by nám mohla říct, jaké dovednosti jsou žádané, jaké dovednosti se zaměstnanci chtějí naučit a jaké dovednosti jsou ty, které odumírají a už se nepoužívají,“ říká Schneiderová. Pracovní příležitosti, které Schneider nabízí, budou těmito údaji stále více informovány.

mzdová společnost, se kterou jsme hovořili výslovně a systematicky, nabízí pracovníkům nové příležitosti jako způsob, jak lépe vytvářet hodnotu pro jednotlivce i organizaci. „To číslo 1, Co děláme, je kultivace vzájemné závislosti, zajištění toho, že je stavíme do pozice, kdy jsou schopni zůstat na té technologické špičce,“ říká jeden z manažerů. „Pokud ne, naši lidé odejdou. Více než kdy předtím si uvědomují, že investují sami do sebe. A věřím, že přebírají větší kontrolu a větší odpovědnost za svůj vlastní rozvoj.“

HR software a služby společnosti Ceridian si také cení mobility a rozvoje, ale hlavní ředitelka pro lidi a kulturu Lisa Sterling poznamenává, že zaměstnanci musí přijmout větší odpovědnost za svou kariéru a převzít iniciativu investovat do nich. „Musíme lidem poskytnout příležitosti, do kterých mají být investováni, „říká,“ ale lidé musí převzít iniciativu sami, aby hledali a prokázali svou způsobilost k této investici.“

to je agentura. Pokud se pracovníci domnívají, že příležitosti jsou skutečné, cenný, důvěryhodný, a přístupné, pravděpodobně se budou cítit oprávněni je sledovat. Psychologická bezpečnost je pro pracovníky zásadní, aby vnímali příležitosti a využívali je.3 podle laureáta Nobelovy ceny Amartya Sen je agentura nezbytná pro rozkvět člověka a závisí na schopnosti dosáhnout cílů, které má člověk důvod ocenit.4 efektivní strategie pro rekvalifikaci, udržení a mobilitu sladit hodnoty vůdců a jejich pracovníků.

náš výzkum zdůrazňuje tři klíčové faktory, které mohou umožnit úspěch podniku zaměřený na příležitosti:

• jasná vize vedení, jak lidská pracovní síla vytvoří hodnotu.
• kulturní posun uznávající a odměňující individuální iniciativu a agenturu.
• přístup k nástrojům a zdrojům pro posílení kompetencí, vlastního investování a sdílených rozvojových zájmů.

závazek vedení k budování příležitostí

vedení je zásadní pro zajištění zdravého toku talentů v celém podniku, říká Sterling Ceridian. V minulosti se někteří vůdci v Ceridian zdráhali povzbudit pracovníky, aby své dovednosti přenesli do jiných částí organizace. Nyní, ona říká, vůdci chápou, že „ve skutečnosti řídíme vyšší produktivitu od lidí v jejich současných rolích, když mohou dělat jiné věci,které jsou vášniví a vynikají.“Cvičení agentury kolem příležitosti může odemknout ekonomickou hodnotu a lidský potenciál.

v Henry Ford Health System má Sarah Sheffer, ředitelka Strategického plánování pracovních sil, směrnici, která má vůdcům pomoci „začít myslet nejen,“ někdo odešel; Mám volné místo a potřebuji tuto pozici obsadit co nejdříve, „ale spíše,“ jak můžeme začít přemýšlet o dovednostech budoucnosti? Jak bude vypadat práce tohoto člověka v příštím roce, dvou letech nebo třech letech? Je to myšlení vedení, které se musí změnit.“

Marriott International, nadnárodní pohostinská společnost, zjistila, že vedení příkladem je nesmírně důležité. Pracovníci s větší pravděpodobností využijí příležitostí k učení, když jejich vůdci absolvují školení sami. Ve vlastnostech, kde generální ředitel (GM) dokončil konkrétní vzdělávací osnovy na nové platformě digitálního učení společnosti just-in-time, pozoruje globální HR důstojník – rozvoj talentů a organizační schopnosti & globální rozvoj Ty Breland, více než 80 procent zaměstnanců následovalo. Když GM výcvik nedokončil, naopak jej obvykle dokončila méně než třetina zaměstnanců.

významněji se vlastnosti, kde GMs a zaměstnanci úspěšně absolvovali školení, ukázaly jako konkurenceschopnější než jejich nedostatečně vyškolené kohorty. „Ty nemovitosti s GMs, které se opírají a investují do svých lidí a skutečně jim pomáhají s jejich rozvojem-tyto vlastnosti překonávají,“ říká Breland.

změna kultury, která umožňuje pracovníkům

když DBS Bank zahájila digitální učební plán pro rekvalifikaci více než 20,000 XNUMX zaměstnanců, kulturně citlivá společnost chtěla zajistit, aby každý zaměstnanec pochopil, přijal a ztělesnil změny kromě budování nových digitálních schopností a kompetencí.

„pustili jsme se do organizačního kulturního zásahu, abychom vybavili a umožnili každému jednotlivci, aby byl spokojen s novými digitálními dovednostmi,“ říká Ying Yuan Ng, hlavní ředitel pro vzdělávání DBS a skupina COO, lidské zdroje. Dvojí účel kurikula je jasně pochopen: těžit ze spodní linie banky a ukázat zaměstnancům, že digitální narušení pro ně vytváří nové příležitosti. „Chceme, aby naši zaměstnanci věděli, že‘ DBS mě podporuje v transformaci sebe sama jako zaměstnance i jednotlivce, “ vysvětluje Ng. „Investujeme do našich lidí. Naší filozofií je nenechat nikoho pozadu.“

přístup ke zdrojům pro zlepšení výkonu

techniky řízení výkonu mohou podpořit agenturu a odemknout nové obchodní příležitosti, ale mohou také podkopat smysl pracovníků pro agenturu a podvrátit obchodní výsledky. Nedávný pilot Domina toto napětí ilustruje. V roce 2019 společnost pilotovala „kontrolu pizzy“, která používá in-store kamery s podporou AI ke sledování kvality každého koláče vytvořeného v konkrétním obchodě. Záměrem bylo sdílet data s pracovníky, aby se zlepšily jejich dovednosti při výrobě pizzy a celkový výkon. Donald Meij, generální ředitel a generální ředitel skupiny, uznává, že zaměstnanci měli zpočátku „hluboký strach“, že záměrem společnosti bylo omezit pracovní místa a provádět dohled. Jeho tým však přesvědčil zaměstnance, že sledování je pro ně příležitostí „cítit se lépe o své práci, protože mohou lépe vykonávat,“ vysvětluje Meij. Obchody Domino s technologií pizza-checker ve skutečnosti výrazně zlepšily hodnocení zákazníků. Jako výsledek, Meij říká, “ byla hrdost na podnikání na jiné úrovni, než jsme měli předtím.“

jeden soukromý zaměstnavatel se sídlem v Massachusetts používá mikrokredenciál vytvořený Southern New Hampshire University (SNHU) ke zlepšení výkonu neklinických pracovníků v první linii zdravotní péče. „Jedná se o vstupní, hodinové zaměstnance,“ vysvětluje prezident SNHU Paul LeBlanc. „Sedmdesát procent vašich interakcí se systémy zdravotní péče je s touto pracovní silou, ale je to skupina s nejvyšší mírou obratu a nejnižší mírou spokojenosti pacientů. Tato organizace věděla, že potřebuje, aby tato skupina byla lepší, a chtěla strategii, která by jim pomohla rozvíjet a udržet je. Vyvinuli jsme mikrokredenciál, který se hromadí v cestě spolupracovníka v disciplíně správy zdraví. Organizaci se to tak líbí, že to zavedla napříč svým systémem.“LeBlanc říká, že tím, že umožňuje lidem rychle se učit a tím rychleji se pohybovat na lepších pozicích,“ microcreditials odemykají více příležitostí.“

nová hranice pro řízení lidského kapitálu: tržiště příležitostí

náš výzkum silně naznačuje, že rozvíjení příležitostí, které posilují a sladí pracovníky, může pomoci jejich vůdcům dosáhnout nové úrovně strategické hodnoty. Pro tyto vůdce se příležitost stává organizačním principem pro návrh a strategii pracovní síly. Mnoho z nich nahrazuje pohled na pracovníka založený na nákladech, kde cílem je získat hodnotu od pracovníka co nejefektivněji, s pohledem založeným na příležitostech. Cílem je koprodukce hodnoty s pracovníkem prostřednictvím poskytování a hledání příležitostí.

náš výzkum silně naznačuje, že rozvoj příležitostí, které posilují a sladí pracovníky, může pomoci jejich vůdcům dosáhnout nové úrovně strategické hodnoty.

organizace se liší v tom, jak systematicky vytvářejí a přidělují příležitost. Systematičtější přístupy využívají tržiště příležitostí k umožnění vytváření příležitostí, sdělení, a použití. Tyto trhy mají strukturu a účel, které povzbuzují a umožňují pracovníkům vyměňovat si práci za příležitost, nejen za cenu. Radikálně se liší od tradičních trhů s talenty. (Viz postranní panel: „Tržiště talentů mají úzké zaměření ve srovnání s tržišti příležitostí.“) Dobře navržená tržiště příležitostí sladí schopnosti a ambice zaměstnanců s provozními a strategickými aspiracemi společnosti.

co je tržiště příležitostí?

tržiště příležitostí usnadňují úspěšnou výměnu mezi organizacemi a jejich pracovníky kolem definovaných příležitostí pro profesní rozvoj, školení, mentorství, účast na projektech, vytváření sítí, propagaci, rozmanitost a začlenění. Definování toho, jak a proč jsou konkrétní zdroje—například školení, kompenzace a úkoly-přeměněny na příležitosti k poskytnutí mechanismů a zdůvodnění daného trhu příležitostí, se stává klíčovým.

efektivní tržiště příležitostí vyžadují, aby se individuální iniciativa a jasně formulované strategické priority podniků vzájemně sladily a posilovaly. V důsledku toho přinášejí nárůst osobní agentury a expanzivnější pohledy na příležitosti, z pohledu zaměstnanců i zaměstnavatelů. Tyto trhy zmocňují pracovníky k hodnocení, výběru a jednání o příležitostech; podněcují lidi, aby lépe investovali do sebe. Na oplátku, tržiště příležitostí mohou podniku poskytnout žalovatelná data a analytiku o tom, jaké vnitřní příležitosti si jejich lidé cení. Úspěšná tržiště příležitostí usnadňují spravedlivou výměnu, která prospívá jak pracovníkům, tak organizaci. Organizace jako celek se stává efektivnější, cennější a produktivnější.

příležitostná tržiště, jako každý poctivě navržený trh, jsou o vzájemném zisku.

posílení pracovník agentura může budovat hodnotu

příležitosti tržiště fungovat správně, když pracovníci chtějí usilovat o nové úsilí a jsou oprávněni uspět. Se silným smyslem pro agenturu, pracovníci přebírají iniciativu a usilují o příležitosti, které oni a organizace považují za cenné. Bez pracovní agentury mohou být příležitosti nevyžádané nebo se mohou stát zdrojem frustrace pro pracovníky (a podnik). Tržiště příležitostí koordinují poskytování cenných příležitostí organizací s výběrem pracovníka k dosažení smysluplných cílů.

jak to vypadá v praxi? Usnadnění podpůrného a cíleného školení just-in-time V Marriott International může změnit ochotu a schopnost spolupracovníků investovat do sebe. Nabídka „to ,co potřebují, když to potřebují, jak to potřebují, „poznamenává Marriott“ S Breland, je záměrně koncipován jako příležitost pro spolupracovníky ke zlepšení výkonu práce tím, že se rychle seznámí s rostoucím portfoliem digitálních inovací poskytovatele pohostinství, jako je mobilní check-in a digitální služby concierge. „To je náš cíl,“ říká Breland. „Chceme, aby se naši spolupracovníci cítili sebejistě, když se účastní úkolu, interakce nebo se zákazníkem.“

nabídka většího přístupu k nejnovějším digitálním / technologickým pokrokům v jedné softwarové společnosti HR je navržena tak, aby motivovala pracovníky k budování jejich schopností a pomáhá společnosti udržet si lidi s dovednostmi, které si cení. „Jsme schopni udělat dvě věci,“ říká jeden z jejich firemních viceprezidentů. „Dovolujeme našim lidem příležitost dozvědět se o nejnovějších technikách, nejnovějších rámcích, nejnovějších vývojových pohybech-a také jim posílit, že je udržujeme na špici.“

sladění pracovníků se strategií

bohatá a živá tržiště příležitostí nejen povzbuzují vysoké umělce, aby si udrželi své dovednosti a znalosti v rámci organizace; mohou také zlepšit příspěvky od „průměrných“ pracovníků. Ceridianův Sterling viděl příležitosti pro mobilitu transformovat průměrné pracovníky na výjimečné. „Někteří z těch lidí, kteří mohou dělat průměrnou práci, se stávají výjimečnými, protože přicházejí do hry další příležitosti a jsou přepracováni v rámci organizace,“ říká. Tržiště příležitostí mohou posílit talentované i typické umělce, zvýšit celkovou hodnotu lidského kapitálu a zlepšit tvorbu hodnot v podniku.

Cass důrazně tvrdí, že volba mezi investováním do pracovní síly a návratem hodnoty akcionáře je “ falešná dichotomie.“Příležitostná tržiště, jako každý poctivě navržený trh, jsou o vzájemném zisku. Abychom zajistili, že tyto zisky pokročí v tvorbě strategické hodnoty, náš výzkum naznačuje, že vedoucí představitelé z celé organizace (HR, CEO, CFO, chief strategy officer a vedoucí obchodní jednotky) spojují příležitost se strategií, operacemi a lidmi. Prosazují příležitost jako nejefektivnější a etický způsob, jak investovat jak do budoucího rozvoje svých lidí, tak do strategického úspěchu společností. Vedoucí vytvářejí vazby mezi hodnotami, které organizace zastává, a vnitřními příležitostmi, které podporuje. Schneider Electric, například, v podstatě vytvořil interní ekonomiku koncertu, aby zvýšil angažovanost, snížit opotřebení, a podporovat nepřetržité vzdělávání a mentorství.

vytváření nových efektivit založených na datech

data a analytika Opportunity marketplace mají moc odhalit, jaké příležitosti jsou nejvíce přitažlivé, žádoucí, podhodnocené a/nebo nepochopené. Smysluplné značky aplikované na příležitosti) mohou lídři a manažeři najít snazší identifikaci talentů. Pracovníci mohou získat více personalizovaná doporučení ohledně toho, jaké příležitosti jsou pro ně nejlepší, včetně školení, rozvoj, projekty, mentoring, a koučování.

tato „apifikace“ tržišť příležitostí, kde uživatelé zkoumají pracovní příležitosti, jako by si vybrali film nebo nakupování, má obrovské dopady na to, jak vůdci rozvíjejí příležitosti a prezentují své strategie a kulturní perspektivy. Data Opportunity marketplace by mohla silně formovat analýzu lidského kapitálu. Schopnost sledovat příležitosti, které vzbuzují zájem a ty, které nesplňují očekávání, umožňuje vůdcům hlouběji kopat: jsou příležitosti ignorovány, protože jsou špatně definovány, nebo proto, že jejich manažeři a týmy mají špatnou pověst? Mají talentovaní pracovníci větší zájem o získání nových dovedností, nových rolí nebo nových výzev? Které zkušenosti, skupiny, týmy, nebo funkce jsou neustále vyhledávány nejlepšími talenty?

díky podnikovým datům a analytice mohou tržiště příležitostí nabídnout užitečné rady a doporučení zaměstnancům i vedení: „Pracovníci jako vy zvažovali tyto příležitosti „nebo“ pracovníci, kteří prozkoumali příležitost x, se také podívali na příležitost y. “ efektivní návrh tržiště příležitostí, jinými slovy, může pomoci zajistit efektivní shodu mezi individuálními a organizačními preferencemi a prioritami. V závislosti na regulaci trhu a designu mohou metadata opportunity odkazovat na odkazy, recenze a relevantní analýzu výkonu. Tato citlivost na trhu příležitostí založená na datech jde daleko za hranice digitálních výpisů pracovních míst, katalogů kurzů a / nebo „zaměstnanců, které možná znáte“.“Přináší zákaznicky orientovanou citlivost na řízení pracovní síly. Stejně jako digitalizace zvyšuje možnosti a příležitosti zákazníků, digitalizace může—a měla-produktivně zvýšit výběr pracovní síly a kariérní příležitosti.

spojení agentura-příležitost

zdravý vztah mezi agenturou a příležitostí je základem každého fungujícího trhu příležitostí. Integrovaný rámec 2×2 ukazuje, jak by organizace a jejich vůdci mohli popsat své vlastní kultury tržiště příležitostí. (Viz Obrázek 6.) Vertikální osa y představuje pracovník / individuální agentura: má zaměstnanec schopnost vidět, prozkoumat, vybrat a jednat na žádoucí příležitost? Horizontální osa x popisuje šířku, hloubku a živost příležitostí, jako je školení, vzdělávání, projekty a pracovní místa. Různé organizace budou mít různé profily příležitostí v závislosti na jejich kompetencích, schopnostech, strategiích a hodnotách.

žádoucí pravý horní kvadrant představuje pracovníky převážně se svobodou, autonomií a motivací investovat do sebe. Mají přístup k širokému portfoliu příležitostí napříč organizací, která jasně chápe motivační a vývojovou sílu příležitosti. Tyto společnosti berou mentoring a koučování stejně vážně jako transparentnost a vnitřní mobilitu. Vedení má tendenci zacházet s pracovníky jako s celými lidmi, kteří žijí mimo práci, nejen jako „mysli a ruce“.“Vysoce postavení i průměrní umělci oceňují, že interní příležitosti mohou spolehlivě vést k lepším výsledkům profesního rozvoje než externí hledání zaměstnání. Zmocnění pracovníci nabízejí, stejně jako spotřebitelé, příležitosti, které oni a jejich zaměstnavatelé oceňují.

v levém dolním kvadrantu jsou zaměstnanci s malou agenturou a společnosti s mělkými, řídkými a/nebo neprůhlednými tržišti příležitostí. Organizace v tomto kvadrantu se snaží přilákat a udržet si nové talenty a zaplnit mezery v dovednostech. Mnoho pracovníků není motivováno k tomu, aby usilovali (nebo „kupovali“) o malou příležitost, kterou jejich podnik nabízí. Pracovníci jsou zde obvykle přiděleni a / nebo řečeno, co mají dělat; lhostejnost je racionálnější než převzetí iniciativy. Náš výzkum ukazuje, že společnosti v tomto kvadrantu mandát rekvalifikace / upskilling. Řízení výkonu je často odděleno od citlivosti vedení a rozvoje.

Chcete-li postupovat směrem k pravému hornímu kvadrantu, mohou vedoucí pracovníci zvyklí na ukládání plánů muset obětovat kontrolu za vliv; pracovníkům zvyklým na kontroly a žebříčky založené na dodržování předpisů je paradoxně-dokonce zvráceně—řečeno, že musí převzít větší iniciativu. Tržiště příležitostí představují pro tyto organizace skutečné kulturní a strukturální narušení pracovní síly.

v pravém dolním kvadrantu jsou zaměstnanci s malou agenturou, ale společnosti s bohatšími a rozsáhlejšími příležitostmi. Zaměstnanci zvažují, jaké interní možnosti stojí za to sledovat,ale pravděpodobně se spoléhají na svého nadřízeného, HR, interního šampiona a / nebo formální schvalovací proces, aby je využili. Pracovníci berou malou iniciativu nebo mají malou motivaci k získání nabízených příležitostí, i když příležitostí je dostatek. Vrcholový management zde upřednostňuje plánování shora dolů před zmocněním pracovníků. Rozhodování o tom, zda najmout zevnitř nebo získat nové talenty, je neustálým problémem a trnitým provozním kompromisem.

aby tyto společnosti pokročily, čelí výzvě posílení postavení svých lidí. „Jsme docela velká organizace,“ říká Sheffer Henryho Forda. „V naší oblasti zaměření máme tendenci být velmi siloed a pravidelně jednat se stejnými lidmi. Když se potřebujeme rozvětvit a najít někoho, kdo by mohl mít zvláštní odborné znalosti, rádi se nejprve snažíme hledat interně a pak to nabídnout jako příležitost pro někoho, kdo tuto sílu ohne. Nebo pokud je to příležitost k rozvoji, možná by tento jedinec – nebo vůdce této osoby-mohl pomoci vést je k různým projektům nebo iniciativám, které by jim umožnily růst.“

v levém horním kvadrantu jsou zaměstnanci s větší agenturou, ale omezenými možnostmi. Kariérní možnosti bývají předepsané cesty; nejtalentovanější a nejschopnější pracovníci mají tendenci hledat příležitosti venku. Silové pravidlo. Omezená vnitřní mobilita a rostoucí mezery v dovednostech vedou k vyššímu opotřebení, zejména u vysoce výkonných umělců. Nedostatek příležitostí zpochybňuje typické pracovníky:spokojenost často nastává. Lámání nudné rutiny, spíše než hledat povznášející profesní rozvoj nebo zvýšení osobní produktivity, se stává motivátorem. (Na základě našich odpovědí a rozhovorů z průzkumu jsme dospěli k závěru, že akulturace do prostředí s nízkými příležitostmi je demotivátorem pracoviště; je to podobné tomu, že jste v obchodě, který nemá nic, co by stálo za nákup.)

výzvy pro efektivní a efektivní tržiště příležitostí

společnosti, které vytvářejí tržiště příležitostí, mohou předvídat určité výzvy. Trh příležitostí umožňuje zaměstnancům investovat do sebe, což znamená, že břemeno úspěchu spočívá částečně na pracovnících. Jak by tedy vedení mělo zacházet s těmi, kteří nejsou ochotni nebo schopni využít nabízených příležitostí?

řízení nezaujatých nebo neschopných

vedoucí pracovníci akceptují, že ne každý uspěje ve všech příležitostech, které sledují. V reakci na nedostatek talentů ve svém domovském státě Kentucky, tech startup Interapt začal nabízet školení pracovní síly a IT učňovské vzdělávání kvalifikovaným kandidátům. Zakladatel a generální ředitel Ankur Gopal poznamenává, že i při včasném prověřování a pokračující podpoře ne všichni účastníci program dokončí. „Můžeme poskytnout všechny služby wraparound, můžeme poskytnout podporu, jak nejlépe umíme, ale stále existují lidé, kteří neuspějí. Bez ohledu na to, jak moc jsme nastavili lidi na úspěch, stále očekáváme, že 20 procent naší třídy to nezvládne ze životního důvodu, ne z důvodu výkonu.“

v roce 2016 poskytl Ceridian velkou podporu nedostatečným pracovníkům, a to buď prostřednictvím dalšího školení, nebo tím, že jim našel další pozice v Organizaci. V roce 2020 Sterling říká: „přesouváme tyto jednotlivce z organizace a uvolňujeme tento prostor pro výjimečnou úroveň talentu, kterou musíme přinést, nebo nikdy nesplníme obchodní cíle, které máme jako organizace.“Stručně řečeno, říká:“ neposkytujeme vysokou úroveň investic, školení, času ani odškodnění těm lidem, kteří jsou pod hranicí.“

i když ne každý uspěje, může být vhodné prozkoumat způsoby, jak mohou společnosti zvýšit motivaci pracovníků, zejména v oblastech, kde je trh s talenty těsný. Výzkum ukázal, že vášeň pro dopad-významná součást motivace učit se, připojit, a zlepšit—může být buď kultivována, nebo významně potlačena řídícími postupy a pracovním prostředím.

faktor strachu

další výzvou je, že na příležitosti související s automatizací mohou pracovníci pohlížet s nedůvěrou. Někteří pracovníci se obávají, že budou nahrazeni stroji, díky pokrokům v umělé inteligenci a robotické automatizaci procesů. Zatímco vedoucí jsou si vědomi těchto obav, organizace, se kterými jsme hovořili, tvrdí, že považují automatizaci za příležitost ke zlepšení zkušeností pracovníků, nikoli za způsob, jak tuto práci eliminovat. Přeformulují tuto vnímanou hrozbu pro pracovníky jako příležitost k automatizaci únavných a časově náročných úkolů. Zpráva: automatizace osvobodí pracovníky k více kreativní práci.5

Marriott ‚ S Breland uznává, že pro pracovníky, kteří jsou školeni na technologiích, které automatizují proces, „první věc, která přijde na mysl, je“ to něco bere“, ale díváme se na to úplně jinak, “ říká. „Díváme se na to jako na to, že dáváme našim spolupracovníkům supervelmoci-dáváme jim schopnost využívat technologii, aby mohli uvolnit čas na řešení vyšších souřadnicových prvků se zákazníkem. Jsme velmi cílevědomí v tom, abychom žili své základní hodnoty a investovali do našich lidí.“

Meij používá podobnou analogii, když diskutuje o neklidu pracovníků s použitím AI, robotiky a strojového učení v Domino ‚s. říká, že v řetězci pizzy:“ způsob, jakým o tom mluvíme interně, je, že pokud jste superhrdina jako Tony Stark,snažíme se postavit jeho technologicky vylepšený oblek Jarvis. To jsou nástroje, které chceme, aby členové našeho týmu milovali a přijímali, protože se budou cítit lépe ve své práci, když budou moci lépe vykonávat.“

zejména několik našich dotazovaných vidí rozhodně lidské dovednosti jako rostoucí hodnotu v době automatizace. LeBlanc od SNHU říká, že jak se svět práce stává stále více automatizovaným, “ nejsme, společensky řečeno, uznáváme, že věci, které budou nejcennější, budou zřetelně lidské dovednosti, trvalé dovednosti: spolupráce, tvořivost, vytváření smyslu, syntéza, empatie.“Tyto dovednosti jsou někdy označovány jako trvalé lidské schopnosti, protože nejsou vyučovány ani aplikovány stejným způsobem jako většina dovedností. Jsou stále cennější, protože pomáhají jednotlivcům spolupracovat při řešení měnících se podmínek a vyvíjejících se potřeb, které nespadají do standardních procesů, které jsou stále více zpracovávány automatizací.6

jiný výkonný pracovník, se kterým jsme hovořili, tvrdí, že rozhovor o práci by měl zůstat zaměřen na lidský prvek. „Chceme se spojit s několika dalšími lidmi, kteří nás znají pro naše nejlepší a přejí nám, abychom byli v našich silách, abychom mohli dělat společně to, co nemůžeme dělat sami,“ říká. „Ať je to cokoliv, je to zprostředkováno morálkou. Je to vyjádření těch věcí o nás, které z nás dělají člověka-jmenovitě lidské spojení—a stávají se způsobem, jakým chápeme práci.“

mnoho společností, které uznávají, co z nás dělá člověka, s větší pravděpodobností zaujme přístup celého člověka, apeluje na smysl a vášeň svých zaměstnanců a zároveň uznává, že jsou motivováni příležitostí najít smysl uvnitř i vně pracoviště. Takový přístup může dále zmírnit obavy pracovníků z automatizace.

vytvoření tržiště příležitostí ve vaší organizaci

identifikace výchozího místa je nezbytným prvním krokem k vytvoření tržiště příležitostí. Tradiční „indexy zapojení“ nebo „průzkumy morálky“ jsou obvykle nedostatečnými proxy pro příležitost i agenturu.

1. zvažte vývoj vlastního indexu příležitostí7 k určení zdraví příležitosti a agentury ve vaší organizaci. Následující otázky poskytují šablonu, jak porozumět vnímání příležitostí a agentury pracovníky a manažery.

   • jsou vaši pracovníci spokojeni s dostupnými interními příležitostmi pro práci a pracovní úkoly, mobilitu, osobní růst, rozvoj dovedností a propagaci?

   • jsou vaši pracovníci spokojeni s jejich schopností jednat podle těchto dostupných příležitostí? Podporují Vaše procesy a kultura nebo odrazují od příležitostí a mobility?

   • jste spokojeni s tím, že myšlení, pobídky a ukazatele výkonnosti vašeho manažera podporují a podporují příležitosti, růst a mobilitu?

2. vytvářejte procesy k identifikaci příležitostí pro vaše tržiště příležitostí. Předpovídejte své potřeby talentů a využijte data indexu příležitostí k informování o tom, jaké příležitosti se vytvářejí, komu jsou nabízeny a jak. Určete, kdo bude spravovat vaše tržiště příležitostí, a ujistěte se, že váš vedoucí tým souhlasí s tím, jak mají být tyto trhy řízeny. Zajistěte, aby vaše organizační kultura podporovala fungování těchto trhů. Například kultivujte kulturní normy, které odměňují manažery za podporu volného toku talentů v celém podniku, spíše než normy, které odměňují manažery za hromadění talentů.

3. řešte, jak různé demografické údaje o pracovní síle oceňují příležitost. Dnešní pracovní síla zahrnuje několik generací pracovníků. Každá generace může ocenit danou příležitost různými způsoby. Nedávná data naznačují, že „na rozdíl od jejich tisíciletých předchůdců, Gen Z … se ve skutečnosti chtějí dlouhodobě zavázat k Vaší společnosti. Takže vaše společnost by měla být připravena dát této nadcházející generaci stabilitu a příležitost dostupné vnitřní mobility.“8 budou se starší pracovníci s odchodem do důchodu cítit stejně silně jako mladší pracovníci? Někteří mohou skutečně chtít rozšířit svou kariéru o příležitost získat nové dovednosti. Ostatní starší pracovníci mohou chtít rozšířit práci, ale upraveným způsobem, s větší flexibilitou nebo možností definovat, jak vypadá práce. Demografické faktory si zaslouží pozornost.

závěr

přijetí tržišť příležitostí představuje skutečně zásadní posun v tom, jak většina organizací může maximalizovat návratnost investic do lidského kapitálu. Uznává pracovní sílu jako jedinečně lidský zdroj. Vyžaduje posun v základních postupech řízení pracovních sil, jako je plánování a nasazení pracovních sil, a řízení a rozvoj výkonu. Lídři zvyklí na dodržování předpisů a kontrolu by měli vést prostřednictvím vlivu a vytvářet možnosti pro pracovníky-stejným způsobem, jakým společnosti přitahují a vytvářejí možnosti pro zákazníky. Postupy, které podporují růst pracovníků ve společnosti a podporu špičkových talentů, by měly být řízeny spíše příležitostmi než předepsanými kariérními cestami. Díky tomuto příležitostnému přístupu jsou organizace a jejich lidé lépe schopni rozpoznat, že jejich vzájemný úspěch závisí na stále chytřejších investicích do sebe a do sebe navzájem.

návratnost investic do tohoto nového přístupu bude do značné míry záviset na pochopení a zaměření na lidské a technické základy tržišť příležitostí: chování a očekávání pracovníků, pobídky pro správu, data a analytika, strojové učení a platformy, a aplikace. Ty hrají klíčovou roli při organizaci a zdokonalování příležitostí, a zpřístupnění. Jak se stroje a algoritmy stanou chytřejšími, možnosti výrobních příležitostí se pravděpodobně zvýší. Se správnými investicemi do digitálních nástrojů, vedení lidí, a kultura, tržiště příležitostí se stávají složitými a adaptivními systémy, které umožňují pracovníkům v celé organizaci vytvářet větší hodnotu, dopad, a osobní význam.

o výzkumu

abychom porozuměli výzvám, kterým organizace čelí při řízení svých pracovních sil, jak pokračují ve svých digitálních transformacích, provedla společnost MIT Sloan Management Review Ve spolupráci s Deloitte svůj devátý výroční průzkum mezi téměř 3 900 obchodními vedoucími pracovníky, manažery a analytiky z organizací z celého světa.

průzkum provedený na podzim roku 2019 zachytil poznatky od jednotlivců ve 126 zemích a 28 průmyslových odvětvích v organizacích různých velikostí. Více než dvě třetiny respondentů pocházely ze zemí mimo Spojené státy. Vzorek byl čerpán z mnoha zdrojů, včetně čtenářů MIT Sloan Management Review, předplatitelů webového vysílání Deloitte Dbriefs, a další zúčastněné strany.

kromě získání výsledků průzkumu jsme vedli rozhovory s obchodními manažery z řady průmyslových odvětví a akademické obce, abychom pochopili, jak organizace dnes investují do svých pracovních sil. Tito vedoucí pracovníci a specialisté na předmět přinášejí jedinečné pohledy na vyvíjející se vztah mezi organizací a pracovníkem. V některých případech vedoucí pracovníci, se kterými jsme hovořili, stojí v čele nových přístupů k investicím do pracovní síly a role pracovníka v digitálním věku. Řada vedoucích pracovníků pochází z HR, ale mnozí ne.

letošní výzkum také vyvinul čistý promotér podobný bodovací nástroj, aby pochopil, jak pracovníci vidí investice své organizace do jejich růstu a rozvoje. Respondenti byli požádáni, aby ohodnotili následující čtyři prohlášení na stupnici od 1 na 10, s 1 označující odpověď „silně nesouhlasím,“ 5 „neutrální,“ a 10 “ silně souhlasí.“

1. Moje organizace investuje do zlepšování svých dovedností a výkonu.
2. jsem spokojen s investicí mé organizace do zlepšování svých dovedností a výkonu.
3. můj přímý šéf je spokojen s investicí mé organizace do zlepšování mých dovedností a výkonu.
4. říkám svým přátelům, rodině a kolegům, že moje organizace odvádí dobrou práci a investuje do zlepšování svých dovedností a výkonu.

odpovědi na tyto otázky byly seskupeny, odhalující tři statisticky významné skupiny. Skupina, která pro každou otázku vybrala nejvyšší hodnoty, je označena promotory. Většina respondentů v této skupině vybrala hodnoty od 8 do 10. Další skupina se skládá z neutrálů. Většina respondentů v této skupině vybrala hodnoty od 4 do 7. A konečně, respondenti, kteří vybírají nejnižší hodnoty, jsou označeni jako kritici. Většina respondentů v této kategorii vybrala hodnoty od 1 do 3.