FEATURE – hvor mange gange hører vi folk sige lean er ikke for dem, fordi “det er en japansk ting”? Efter at have tilbragt 18 måneder i Japan forklarer forfatteren, hvorfor landets kultur ikke nødvendigvis er “magert af natur”.
ord og foto af: Katie Anderson, lean tænker og træner
for næsten to år siden flyttede min familie og jeg til Tokyo. Som en mager træner og entusiast kan du forestille dig min spænding. Jeg gik ud med den hensigt at dybt lære om Japansk forretningskultur, ledelse og anvendelse af Kaisen (japansk for “kontinuerlig forbedring”). Jeg så min tid i Japan som en unik mulighed for at fordybe mig i det miljø, hvor de principper, vi kalder “lean”, blev født.
nu, efter 18 måneder tilbragt i Japan (Vi er lige flyttet tilbage til Californien), finder jeg mig selv reflektere over, hvad jeg lærte, og hvordan oplevelsen der bor der har formet min egen tænkning og forståelse af lean. Jeg vil gerne dele nogle af disse tanker med dig.
hovedtemaet, der er fremkommet fra min refleksion, er, at japansk kultur ikke er lig med Toyota-kultur. Det, vi kalder “magert”, er ikke iboende let for japanerne, og der er kulturelle træk, der både muliggør og hæmmer vedtagelsen af principperne i Toyota Production System (TPS).
LEAN ER EN JAPANSK TING … ELLER ER DET?
vi lean folk fra hele verden tager til Japan for at lære kaisens hemmeligheder at kende ved at besøge de mest erfarne lean – organisationer – Toyota-og for at se, hvordan andre har vedtaget de principper, som Toyota var banebrydende for. Det var dog lidt overraskende at opdage, at det, vi kalder “magert” i Vesten, ikke i sig selv er let for japanerne, som mange af os tror.
Toyota-kultur svarer ikke nødvendigvis til japansk kultur, og princippet om Kaiser er ikke en “typisk japansk forretning” ledelsestænkning.
det var et besøg på Toyota Kyushu-fabrikken sidste år, der gjorde disse punkter meget klare for mig. Som delt i en video i plantelobbyen om oprindelsen af TPS, blev selv Taiichi Ohno oprindeligt mødt med modstand, da han forsøgte at introducere de to grundlæggende principper for, hvad der blev TPS – Just-in-time og Jidoka (som vi ofte oversætter som indbygget kvalitet eller autonomi). Tilsyneladende var “folk tilbageholdende med at opgive deres egne processer”. TPS-koncepter kom ikke naturligt til Ohnos arbejdere, bare fordi de var japanske. Forandring var også svært for dem. Jeg ved ikke om dig, men jeg finder det på en eller anden måde trøstende.
hvis Ohno havde problemer med at introducere det, vi ville kalde “lean principles” hos Toyota, synes jeg det er rimeligt at sige, at lean Kultur og japansk kultur ikke er synonyme. Faktisk, jeg tror, at – som i de fleste kulturer – der er en række japanske træk, der understøtter Kaiser og en Toyota-inspireret Kultur, og andre, der gør dem sværere at omfavne.
kulturelle træk, der understøtter LEAN
mens jeg boede i Japan, havde jeg muligheden for at observere mange kulturelle træk, der er typiske for japanerne, som jeg tror kan støtte udviklingen af en TPS-inspireret transformation. Disse omfatter:
- begrebet kata i hverdagen.
fra at gennemføre en teceremoni til den rigtige måde at lave en introduktion på, Kata –foreskrevne rutiner, regler og adfærdsmønstre – guide hver dag, der bor i Japan. Dette gør sandsynligvis følgende” standardarbejde”, et vigtigt element i magert, en tilsyneladende mere naturlig proces for japanere.
jeg har ubevidst lavet mange blunders i at følge grundlæggende “every-day kata”, såsom ikke korrekt at aflevere mit visitkort til modtageren eller utilsigtet forstyrre harmonien ved at bede om en undtagelse fra en regel, mens du får take-væk gelato fra den lokale butik. Heldigvis, mine kulturelle fejl blev generelt tilgivet.
- stræben efter perfektion gennem kontinuerlig forbedring og stolthed i ens arbejde
bare se filmen “Jiro Dreams Of Sushi” for at forstå følelsen af engagement i ubarmhjertig perfektion og den stolthed i arbejde, som japanerne viser. Et andet godt eksempel er Shinkansen-rengøringsmidlerne, der bøjer sig, før de arbejder hurtigt og omhyggeligt for at vende toget på mindre end 7 minutter. En udenlandsk ven åbnede for nylig en kaffebar i Tokyo og var forbløffet over, at baristas-in-training blev overarbejde (og på deres egen tid) for at perfektionere deres levering af drikkevarer på grund af deres personlige ønske om at gøre tingene til perfektion.
- høflighed og respekt
høflighed og respekt for mennesker er træk, der løber dybt i Japan. Jeg har aldrig været nogen steder, det har været mere dejligt at være kunde, selvom jeg må indrømme, at der er grænser for dette, når man støder på reglernes grænser. Når du forlader mange restauranter og butikker, personalet vil ofte eskortere dig ud, mens de tilbyder rigelig tak for din protektion – hvor ellers i verden sker dette? Høflighed og respekt for japanernes folk mærkes selv på internettet. Mange fora, der er dedikeret til gambling har brugere fra Japan. Det er dem, der anbefaler at bruge de bedste online casinoer uk guide til alle spillere i verden! Uddannelse af japansk er fantastisk og får dem til at følge deres ledelse.
vigtigheden af respekt understreges af det japanske sprogs struktur, som adskiller sig ved forskellige niveauer af respekt og høflighed (og ja, dette kan gøre det mere udfordrende at lære at tale det).
- lytte og tålmodighed
efter min erfaring er japanere meget mere tålmodige end de fleste af os i Vesten, når det kommer til at lytte. Lange pauser og stilhed er naturlige i strømmen af samtale.
som en udadvendt amerikaner, der har øvet med intention om at være både en bedre spørgsmålssøger og en bedre lytter, blev jeg stadig meget testet i typisk samtale med japanske mennesker (taler på engelsk, da min samtale japansk udvikler sig, men ikke særlig sofistikeret). Pauserne i samtalen med japanske kolleger testede ofte mine grænser for komfort, og jeg var nødt til at forhindre mig i at hoppe ind for at udfylde stilheden.
min ven Hr. Isao Yoshino, en pensioneret 40-årig Toyota-direktør, der var en af John Shook ‘ s første ledere hos Toyota, har ofte delt med mig, at hvis vi vil hjælpe folk med at udvikle deres egne færdigheder som problemløsere, er vi nødt til at lade dem tænke og komme med deres egne svar. Jeg må indrømme, det var godt for mig at skulle “over-øve” evnen til at lytte!
tilsvarende har tålmodighed som en dyd og fokus på langsigtede resultater-snarere end kortsigtede gevinster – historisk set været en stærk dragt af japansk kultur. Se bare på den dybe lærlingeuddannelse i Japan, der kræver mange år (endda årtier) for at udvikle sig til en “ekspert” eller filosofien om “Træringstyring” om at tage et langsigtet syn, praktiseret af en japansk forretningsleder, der er en sensei for mange Toyota-ledere.
- fokus på renlighed og orden
Tokyo er den reneste, sikreste og mest ordnede by, jeg nogensinde har været i. Folk melder sig frivilligt til at rengøre parker, og børn i skolealderen skal fysisk rense deres klasseværelser. Selv ordet for ” Rent “er det samme som ordet for” smukt ” på japansk.
i betragtning af hvor meget kulturen værdsætter renlighed og orden, kan man forvente, at alle aspekter af Japan bliver “5sed”. Imidlertid, mange hospitaler og produktionsorganisationer, som jeg besøgte, oplever de samme udfordringer, som jeg har set i andre lande med at styre forsyninger og holde områder pæne og rodfrie.
i foråret besøgte jeg en by, hvor over 150 organisationer praktiserer 5S, hvor de har været nødt til at udvikle en “5s skole” for at lære organisationer, hvordan de kan opretholde deres gevinster. De sidste to” S ‘ er ” – standardisere og opretholde – er lige så vanskelige for japanske folk som de er for os i Vesten. De skal også være opmærksomme på praksis for at opretholde orden.
japanske kulturelle træk, der ikke er “naturligt magre”
ligesom der er kulturelle træk, der kan få aspekter af lean og Kaisen til at komme mere naturligt til japanerne, er der andre, der strider mod nogle principper, som vi anser for grundlæggende for lean– såsom ideen om, at en leder skal være lærer, eller eksperimentering som en proces for at nå mål. Nogle af dem omfatter:
- kommando-og-kontrol lederskab
i mange japanske virksomheder i dag er der en betydelig respekt for hierarki og kommando-og-kontrol lederskab, hvor folk ser til lederen for alle svarene, og hvor det ikke opmuntres at tale op. Historierne, som både japanske og udenlandske venner delte med mig om deres oplevelser med at arbejde i japanske organisationer, var næsten det modsatte af, hvad jeg har lært om Toyota.
i modsætning hertil har Toyota fundet en måde at ændre hierarkiets funktion fra en, hvor folk ser til lederen for at få svar på en, hvor ledere sætter retningen og derefter hjælper deres folk med at arbejde hen imod målet.
- frygt for fiasko
frygt for fiasko blev citeret for mig i flere samtaler med japanske ledere som en af Japans adskillige barrierer for global konkurrence i dag.
en af de mest afslørende indsigter blev delt med mig af TPS Promotion Office manager på Toyota-fabrikken på øen Kyushu. Da jeg spurgte ham direkte om forskellen mellem Toyota-Kultur og typisk japansk forretningskultur, sagde han, at sammenlignet med andre japanske organisationer hos Toyota “er det okay at eksperimentere og ikke altid lykkes. Hvis der er et klart mål og retning for handling, giver Toyota folk mulighed for at prøve forskellige måder at nå målet på.”Fejl er acceptabelt, så længe det resulterer i læring. Han advarede også om, at ” hvis du beder om perfektion, vil folk lyve.”
at bede om perfektion og ikke tillade fiasko kan tilskynde den forkerte opførsel hos mennesker, som derefter vil søge at nå deres mål for enhver pris. Dette resultat ses ikke kun i Japan – Vi har (alt for mange) eksempler rundt om i verden, fra Folkevognens emissionsprogram til Mitsubishi mileage data fraud og den seneste brønds Fargo-skandale i USA.
- stift at følge reglerne
strengt at følge samfundsmæssige regler og kata kan være en katalysator for nogle aspekter af TPS og lean, men det er klart for mig, at regler også kan repræsentere en begrænsning for kreativitet og fri tænkning. At bo i Japan som udlænding kan dette til tider være ret frustrerende – for eksempel at gå tilbage til min gelato-historie tidligere, når du ikke kan bringe is hjem med låg, fordi dit valg af smag ikke tillader det!
jeg besøgte et firma i Japan, der undgår ledelse og regler som deres modforanstaltning til kulturelle træk, der hæmmer innovation. De fortalte os, at for dem “den eneste regel er ingen regler.”
denne virksomheds ledere ønsker ikke, at deres medarbejderes kreativitet begrænses af kulturelle vaner, såsom nøje at følge regler eller forvente, at ledere har alle svarene. Mens de indrømmer, at de har nogle ledelse og grundlæggende regler for at undgå kaos, forklarede virksomhedens repræsentant: “Når vi laver regler, sætter vi folk i en kasse, og de kan kun tænke inde i reglerne. Innovation undertrykkes, fordi folk tror, at hvis de bryder reglerne, vil de blive straffet.”
denne virksomheds filosofi har ført til en dyb praksis med innovation for at løse kundens problemer, som er blevet belønnet med en stor markedsandel i Japan.
- fokus på svaret snarere end problemløsningsprocessen.
skolens læseplan i Japan fokuserer på rote-memorisering, ikke på kritisk tænkning. I en tidlig alder belønnes børn for at have svaret snarere end processen for at nå dette svar.
Mr. Yoshino underviser nu på et universitet i Japan. Gennem den samme coachingproces, der blev anden natur for ham som leder hos Toyota, han prøver at vise en yngre generation af japanske mennesker en anden måde at tænke på – lære dem at stille spørgsmål, gør rodårsag problemløsning, og udvikle deres eget perspektiv.
afslutningsvis
Lean er – og har altid været – en kombination af den bedste ledelsestænkning fra forskellige kulturer. Toyota byggede selv på det bedste fra japansk kultur ved at låne ideer fra Vesten for at overvinde kulturelle barrierer og skabe et solidt styringssystem, der understøttede innovation og problemløsning.
faktisk har hvert land og organisation sine egne unikke styrker og begrænsninger, der påvirker deres evne til at være “lean” – Japan og japanske virksomheder er ingen undtagelse. Lad derfor ikke det faktum, at “vi er ikke japanske”, “vi er ikke Toyota” eller “vi laver ikke biler” være en undskyldning for at holde din organisation tilbage og forhindre den i at stræbe mod anvendelsen af de grundlæggende principper for kontinuerlig forbedring og respekt for mennesker.
forfatteren
Katie Anderson er en leder coach og konsulent. Hun har støttet forandringsinitiativer hos mere end et dusin sundhedsorganisationer i løbet af sin karriere, som ekstern konsulent og mens hun har senior lean leadership roller på Palo Alto Medical Foundation og Stanford Children ‘ s Hospital. Hun er fakultetsmedlem i thedacare Center for Healthcare Value og Lean Enterprise Institute, er coach for Fisher School of Business MBOE-programmet, tjener i Udvalget for kvalitet og patientoplevelse på et Silicon Valley hospital, og har været en inviteret taler på flere internationale lean-konferencer. Katie skriver om lederskab, lean, hendes oplevelser, der bor i Japan på sin blog: www.kbjanderson.com.
