Opportunity marketplaces tilpasning af arbejdsstyrkeinvesteringer og værdiskabelse i virksomheden

sammendrag

som reaktion på ubarmhjertig digital forstyrrelse overvejer mange ledere, hvordan de værdsætter og investerer i deres arbejdsstyrker. På tværs af forretningslandskabet søger virksomhedsledere at udvikle mere fleksible, adaptive og værdifulde medarbejdere. Vores globale forskningsundersøgelse adresserer direkte denne udfordring. Baseret på en undersøgelse af næsten 3.900 respondenter og 18 ledelsessamtaler finder vi, at de mest effektive tilgange til at opnå en højere værdi arbejdsstyrke har en fælles kerne: mulighed.

målrettet investering i muligheder er hurtigt ved at blive det centrale organiseringsprincip for at gøre flere mennesker mere værdifulde i flere organisationer. Vores globale ledelsesundersøgelse og samtaler identificerer design af mulighedsmarkeder som måske den vigtigste ledelsesudfordring for de fleste organisationer, der søger etisk at maksimere afkastet af menneskelig kapital.

vi ser mulighedsmarkeder som systemer, digitale platforme og virtuelle steder, hvor organisationer giver—og arbejdstagere finder—de muligheder, der er mest relevante for deres gensidige fordel og succes. På en effektiv markedsplads tilbyder virksomheden sine medarbejdere definerede muligheder for faglig udvikling, mentorskab, projektdeltagelse og netværk, blandt andre. Bemyndigede arbejdstagere kan på sin side vælge at forfølge de muligheder, de mest værdsætter. Levende, robuste og inkluderende mulighedsmarkeder tilpasser strategisk både individuelle og virksomhedsambitioner. Investering i større arbejdsstyrkemulighed ses—og forstås—som en investering i større værdiskabelse af arbejdsstyrken.

i vores første år forske fremtiden for arbejdsstyrken, MIT Sloan Management gennemgang og Deloitte1 præsentere denne rapport fremhæver haster og betydningen af denne tilgang. Vi finder ud af, at mange ledere og arbejdstagere ikke er tilfredse med virksomhedernes investeringer i deres udvikling. Fireoghalvfjerds procent af de adspurgte mener, at udvikling af arbejdstageres færdigheder og evner er vigtig for deres organisations strategi, men kun 34 procent er tilfredse med deres organisations investering i dem. Næsten halvdelen af alle undersøgte arbejdstagere er parat til at forlade deres organisation, hvis de tilbydes en buyout-eller fratrædelsespakke.

korrektionen, vores forskning viser, går ud over en større vægt på omstrukturering af arbejdsstyrken, omskoling, omskoling og “rettighedsstørrelse” indsats. For mange arbejdstagere er flere færdigheder—og endnu bedre oplevelser—uden flere muligheder utilstrækkelige. Hvis arbejdstagere ikke værdsætter de muligheder, de tilbydes—hvis disse muligheder ikke taler til deres lidenskab, potentiale og formål, for eksempel—kan og vil de sandsynligvis forlade. Viljen hos mange nyudviklede, højere kvalificerede talenter til at gå ud af døren kan intensivere arbejdsstyrkens udfordring, som mange ledere står overfor. For at undslippe denne fælde bør ledere bevæge sig forbi tankesæt, der prioriterer at kontrollere omkostninger frem for at styrke mennesker.

en af de mest betydningsfulde forsknings—grillbarer for topledelsen er, at opportunity markedspladser både kræver og fremkalder agentur—den opfattede evne til at påvirke ens fremtid-og grundlæggende vende et flerårigt top talent og arbejdsstyrkestyringsspørgsmål. Hvor ledere engang spurgte, ” Hvordan kan vi foretage bedre og smartere investeringer i mennesker?”opportunity markedspladser bede ledere til at spørge,” Hvordan kan vi støtte folk i at gøre bedre, smartere investeringer i sig selv?”Denne flip udfordrer direkte kommando-og-kontrol ledelsesstil og kan true ledere, der ser digital transformation som en platform til at styrke virksomhedens tilsyn.

denne vægt på mulighedsmarkeder afspejler Nobelprisvindende forskning i udvikling af menneskelig kapital, adfærdsmæssig økonomi, spilteori og markedsdesign.2 Vores adspurgte ledere og organisationer hævder, at over tid, en mulighed markedsplads design sensibilitet bedst fusionerer etiske og økonomiske imperativer at maksimere virksomhedens produktivitet og værdi. Budskabet er klart: En af de sikreste måder for ledere at skabe bedre muligheder for deres organisationer er at skabe bedre muligheder for deres folk.

Schneider Electric skaber en mulighed markedsplads

Schneider Electric s Andrey Saidy er godt klar over, at de fleste mennesker ikke forstår hans jobtitel. Vicepræsidenten for talent digitalisering i global energy management company forklarer sin rolle på denne måde: “jeg hjælper med at generere indtægter ved at lancere teknologier, der sikrer, at vores medarbejdere arbejder mere effektivt, de forbliver hos Schneider, og deres engagementsniveauer stiger.”

den franske multinationale, der blev grundlagt i 1836 som Schneider & Cie, beskæftiger en arbejdsstyrke på 135.000 personer og har en tilstedeværelse i mere end 100 lande (med flere ansatte i USA end andre steder). Det er et arvefirma, men det var tvunget til at forstyrre ældre personalepraksis, da analytics afslørede, at næsten halvdelen af de medarbejdere, der forlod organisationen, gjorde det, fordi de følte, at de ikke havde tilstrækkelig synlighed til fremtidige vækstmuligheder.

hos Schneider førte de hårde og bløde dollaromkostninger ved nedslidning virksomheden i 2018 til at lancere sit “åbne talentmarked”, der bruger AI til at matche medarbejdere med kortsigtede projekter, strækopgaver, sideopgaver, fuldtids roller og mentorer. Som Schneider HR-vicepræsident Amy deCastro forklarer, ” vi skaber et indre marked, der ikke var der før, og det er et marked, som medarbejderne kan drage fordel af i stedet for at gå ud på det eksterne marked.”

Analytics driver mulighederne i Schneiders indre marked, en AI-drevet platform skabt af HR tech startup Gloat. Denne salgsmulighedsmarked genererer igen et væld af data for Schneider om sine medarbejderes færdigheder og interesser, hvilket sikrer eksplicit og målbar tilpasning mellem interne muligheder og Schneiders bredere strategiske ambitioner. Det primes også medarbejdere til at opfylde prioriteten for bedre møde og overstiger kundens forventninger.

det er vigtigt, at platformens analyser ikke bruges til at diktere karriereveje, men til at muliggøre agentur og valg: medarbejderne forventes at tage initiativet. “Vi har altid fortalt vores medarbejdere, at de ejer deres karriere, at de er i førersædet,” siger Saidy. Med sin opportunity marketplace er Schneiders arbejdspladskultur blevet mere dynamisk og lydhør, så medarbejderne har lettere ved at investere i sig selv. Denne forpligtelse går ud over omskoling og opkvalificering: Schneiders mulighedsmarked kan guide talent til projekter, der er tilpasset deres egen følelse af formål og mål.

styrkelse af medarbejdere er i overensstemmelse med virksomhedens kultur og værdier. Saidy og deCastro understreger, at Schneider ikke kun ser hver medarbejder som et middel til fortjeneste, men som en hel person. Saidy karakteriserer Schneider som en “venlig” Kultur og understreger, at hans rolle går ud over at generere målbar ROI. “Vi ser virkelig på hele personen, når de er ansat hos Schneider,” siger deCastro. Virksomheden bruger digitale sikkerhedsforanstaltninger for at sikre, for eksempel, at sideopgaver og strækopgaver ikke overvælder medarbejderne, ud over at pilotere nye funktioner, der advarer medarbejderne, hvis de konsekvent starter deres dage for tidligt eller sender for mange arbejdsrelaterede e-mails efter timer.

HR har været en tæt og integreret partner i hele denne digitale transformationsproces. Ifølge Saidy er HR “ikke en overholdelsesfunktion”, men snarere en “strategisk partner i forstyrrelse” under chief HR officer Olivier Blum, der havde fremtrædende ledende roller inden for salg og marketing hos Schneider, før han flyttede til afdelingen.

” hvis du laver dit daglige job, og du ikke laver noget andet, får du ikke nye oplevelser. Vores formål er at skabe nye muligheder for medarbejdere til at tilegne sig nye erfaringer og færdigheder.”

—Andreas Saidy, vicepræsident, talent digitalisering, Schneider Electric

selvom præcise data endnu ikke er tilgængelige, siger Saidy, at slid er faldet i områder, hvor mulighedsmarkedet er lanceret. En vicepræsident for talent digitalisering kan faktisk være en usædvanlig organisatorisk rolle, men når “talent digitalisering” repræsenterer en strategisk investering i menneskelig kapital, har den en overbevisende begrundelse. Saidy ser den begrundelse på denne måde: “hvis du laver dit daglige job, og du ikke laver noget andet, får du ikke nye oplevelser. Vores formål er at skabe nye muligheder for medarbejdere til at tilegne sig nye erfaringer og færdigheder.”

med data fra en global undersøgelse af næsten 3.900 respondenter og samtaler med 18 ledere og tankeledere argumenterer denne rapport for, at topledelsen skal definere et nyt værdiordforråd omkring fremtiden for arbejdsstyrkens muligheder. Den folkelige og offentlige politiske vægt på opkvalificering, omskoling og uddannelse synes at være utilstrækkelig. Den mere produktive indramning er på mulighedsmarkeder, der betragter arbejdstagere som både økonomiske aktiver og hele personer.

vores foreslåede ramme omdefinerer og redesigner interne muligheder for personlig og faglig udvikling. Det kan hjælpe ledere med at vurdere, om deres virksomheder har tankegangen og mekanismerne til at skabe tilstrækkelige muligheder for deres arbejdsstyrker. Mulighederne skal give medarbejderne mulighed for meningsfuldt og målbart at investere i sig selv på måder, der skaber værdi for organisationen.

denne mulighed-centreret tilgang kan meget vel vise sig at være den mest etiske og økonomiske måde at tilpasse virksomhedens værdier med virksomhedens værdiskabelse. Schneider Electric tilbyder kun en casestudie af, hvordan data – og analysedrevne investeringer i mulighedsmarkeder kan gøre både medarbejdere og deres arbejdsgivere mere produktive og mere værdifulde. Som vi vil se, er der andre som nye og overbevisende.

medarbejdere og ledelse, afbrudt og forkert justeret

organisationer har gjort store fremskridt med at udvikle digitale strategier, der udnytter social, mobil og Sky. Eksplosiv vækst i AI, data og analyser driver imidlertid en ny runde af digital forretningsforstyrrelse. Disse forstyrrelser kræver ofte nye tilgange til styring, bemyndigelse og tilpasning af arbejdstagere til ønskede strategiske resultater. Alligevel er der ingen klar eller ny konsensus—ingen bedste praksis, som et flertal af ledere omfavner.

vores forskning afslører, at mange arbejdstagere i slående grad er utilfredse med deres organisationers investeringer i deres faglige udvikling. Mange føler sig undervurderet som aktiver og som potentielle bidragydere til fremtidig værdiskabelse. Disse resultater tyder på en alvorlig forskydning mellem arbejdsstyrken og organisationsstrategien.

Arbejdernes opfattelse

ifølge vores globale undersøgelse føler mange arbejdere sig afbrudt og utilfredse. Et flertal af dem, vi undersøgte, herunder ledere, opfatter manglende investeringer i deres udvikling.

• fireoghalvfjerds procent af de adspurgte mener, at udviklingen af nye færdigheder og evner er strategisk vigtig i deres organisation, men mindre end en tredjedel (32 procent) siger, at de belønnes for at udvikle nye færdigheder. (Se Figur 1.)

• mindre end halvdelen af de adspurgte (47 procent) mener, at deres virksomhed foretager en betydelig investering i deres faglige udvikling, og kun 34 procent er tilfredse med deres organisations investering i at forbedre deres færdigheder og ydeevne.
• ledere er også utilfredse: mindre end 40 procent af ledere er tilfredse med deres organisations investering i deres udvikling. (Se Figur 2.)

i betragtning af disse fund er det ikke overraskende, at mange arbejdstagere føler sig løsrevet fra deres organisationer, og at mange mener, at deres færdigheder ville blive bedre værdsat andre steder. Femogfyrre procent af de adspurgte vil gerne modtage en medarbejderopkøb (en frivillig fratrædelsespakke) eller er neutrale i spørgsmålet. Mere end dobbelt så mange respondenter siger, at det er lettere at få et nyt job uden for deres organisation (40 procent) end inden for it (17 procent). (Se Figur 3.)

i betragtning af deres opfattelse af underinvestering, det er spændende, at et stærkt flertal af respondenterne (84 procent) fastholder, at de fortsætter med at lære værdifulde færdigheder og har værdifulde erfaringer i deres nuværende job. Et tilsvarende stærkt flertal (82 procent) er sikre på deres evne til at få et andet job inden for eller uden for deres organisation baseret på de færdigheder og erfaringer, de får fra deres nuværende position. Vi udleder, at de nyder denne tillid på trods af—ikke på grund af—deres arbejdsgivere. Mindre end halvdelen af de adspurgte (41 procent) erkender, at de har de færdigheder, de har brug for for at trives professionelt i højst fire år. (Se Figur 4.)

disse modstridende svar rejser spørgsmålet om, hvorvidt den brede utilfredshed, der er dukket op af vores undersøgelse, er rodfæstet i opfattelse eller i virkeligheden. Forskellige organisationer har naturligvis forskellige værdier, når det kommer til medarbejderudvikling: Nogle opfatter investeringer i medarbejdere i primært økonomiske og transaktionelle termer, mens andre balancerer økonomiske faktorer med etiske og kulturelle overvejelser. Atter andre har ikke givet spørgsmålet meget bevidst tanke overhovedet. Flere af vores adspurgte har imidlertid observeret generelle mønstre i, hvordan topledelsen ser på arbejdsstyrken. Deres observationer bekræfter vores respondenters generelle opfattelse af, at organisationer tager transaktions-og omkostningseffektivitetsmetoder til styring af arbejdsstyrken.

Thomas Kochans perspektiv validerer de respondenter, der føler, at deres arbejdspladser ikke er interesserede i deres langsigtede udvikling. “Ledere ser ikke den fulde værdi af at investere i arbejdsstyrken i det lange løb,” siger Kochan, meddirektør for MIT Sloan School of Management ‘ s Institut for arbejde og Beskæftigelsesforskning. Han beskriver denne investering som ” at være i stand til at skabe produktivitetsforbedringer ved at have gode job, der betaler gode lønninger og have arbejdstagere, der er veluddannede forud for enhver investering i teknologi, så de kan tilføje værdi til processen med både at designe og implementere teknologien og derefter fortsætte denne innovationsproces.”Han fortsætter,” arbejdskraft betragtes stadig for ofte som en omkostning.”

” arbejdskraft betragtes stadig for ofte som en omkostning.”

—Thomas Kochan, meddirektør, Institut for arbejde og Beskæftigelsesforskning, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, forfatter af den engang og fremtidige arbejdstager og Administrerende Direktør for American Compass, gør et beslægtet punkt. “Erhvervslivet tager det for givet, at arbejdskraft bare er et input som ethvert andet, og at når de designer deres forretningsmodeller og processer og praksis, har de ret til at antage, at der er et marked, der vil levere dem, hvad arbejdskraft de vil, ligesom de kan stole på, at markedet leverer dem, hvilke tjenester og kontroller og andre ting, de måtte ønske,” siger Cass. “Jeg synes, det er både økonomisk og praktisk forkert og filosofisk og socialt forkert.”

en leder i et HR-programfirma udvider denne ide endnu mere og beskriver en fremherskende organisatorisk tankegang, der fremkalder et bestemt mekanistisk syn på arbejdsstyrken.

” hvad ingen siger, men er en banneroverskrift for alles sted er, ” vi hader enkeltpersoner. Vi elsker overensstemmelse.’Alle rekrutteringsmodellerne og præstationsstyringsmodellerne vipper mod den irriterende rod i menneskelig unikhed. Det er alt ,’ jeg ville ønske, at du ikke var som dig. Jeg ville ønske, at du var som en model, som vi har rekrutteret til og bygget vores AI-maskinlæringsalgoritmer til at optimere til.’Det hele er designet til at sige, ‘du er et rod, og jeg er nødt til at rydde op, justere dig, passe dig til en model.’Hele designprincippet for arbejde vipper mod det ved en person, som personen føler er speciel. Det er underligt.'”

— HR-virksomhedsleder

Opportunity korrigerer afbrydelsen

førende virksomheder tager bevidste skridt til at investere i og omdanne deres arbejdsstyrker på måder, der er gensidigt fordelagtige. De investerer ikke kun i omskoling eller opkvalificering af arbejdstagere, men i at give muligheder for faglig udvikling og præstation. Vores kvantitative og kvalitative data tyder på, at disse organisationer ikke kun ser arbejdstagere som et operationelt middel til et mål, men som aktiver, der er værd at dyrke. Topledelsen hos disse virksomheder ser ud til at sikre, at deres strategiske vision og prioriteter afspejles og indlejres i muligheder.

Mulighedscentriske tilgange repræsenterer et bevidst skift væk fra transaktionsforpligtelser. De signalerer mere medarbejdercentrerede tilgange til værdiskabelse. Desuden kræver de ikke, at arbejdstagere forlader hele sig selv, når de går gennem kontordøren. Vores undersøgelsesresultater tyder på, at arbejdstagere, hvis organisationer investerer i dem på disse måder, er mere tilfredse med deres job. Respondenter fra disse virksomheder er også mere tilbøjelige til at rapportere, at deres organisation overgår sine jævnaldrende. (Se figur 5 og ” om forskningen.”)

et dybere datadyk afslører en kompleks forbindelse mellem medarbejderinvesteringer, jobtilfredshed og organisatoriske præstationer. Ledelsesvision, kommunikation og handling kan bidrage væsentligt til både medarbejdertilfredshed og organisatorisk præstation. Betydningen af”tone øverst” —med ledende medarbejdere, der eksplicit støtter mulighedernes dyder og værdi—kan ikke understreges for meget. En klyngeanalyse af vores undersøgelsesdata viser, at initiativtagere, de respondenter, der er mest tilfredse med deres organisations investering i deres faglige udvikling, føler sig mere knyttet til deres organisationer og mere understøttet af en ledelsesvision for, hvordan medarbejderne vil bidrage med værdi.

85% af promotorer er enige eller er helt enige om, at deres ledere har en vision for, hvordan medarbejderne vil bidrage med værdi i de næste fem år mod 38% af Detractors.

ledere i Promotorers’ virksomheder diskuterer ikke kun hyppigere kapacitetsforbedring end ledere i andre virksomheder, men er langt mere tilbøjelige til at tilbyde muligheder for yderligere at opbygge medarbejderkapaciteter. Disse fund er ikke primært en funktion af, at promotorer er højtydende; størstedelen af både promotorer og modstandere (de respondenter, der er mindst tilfredse med deres organisations investering i deres faglige udvikling) beskriver sig selv som højtydende.

• promotorer er mere end 3 gange så sandsynlige som modstandere til at arbejde i organisationer, hvor ledere har diskuteret forbedring af kapaciteter i den seneste måned.

• 61% af promotorer er blevet uddannet i at bruge en ny teknologi eller digital tjeneste i de sidste seks måneder sammenlignet med 18% af Detractors.

der er også en klar forskel mellem initiativtagernes og Krænkernes opfattelse af interne muligheder. Sammenlignet med modstandere er mere end dobbelt så mange promotorer (69 procent mod 32 procent) enige om, at det er lige så nemt eller lettere at få et job i deres organisation som uden for det. Mere end halvdelen af Detractors siger, at det er lettere at få et job uden for deres organisation. Mulighed mangler tendens til at invitere lav moral, lav produktivitet og nedslidning.

se gennem opportunity lens

at møde en virksomheds behov for nye færdigheder er anderledes og adskiller sig fra at give medarbejderne mulighed for at få nye oplevelser og lære af dem, udvikle og anvende værdsatte færdigheder og bevæge sig problemfrit og friktionsfrit til nye roller i organisationen. Ledere, vi talte med, hævdede konsekvent, at de følte, at den bedste måde at opnå førstnævnte var ved at forpligte sig til sidstnævnte. De understreger vigtigheden af at give muligheder, så medarbejderne kan udvikle sig på måder, som både de og virksomheden værdsætter.

Schneider Electric opretholder for eksempel et løbende opdateret referencesystem, der katalogiserer de færdigheder, der er nødvendige for hver joborganisation i hele verden. Virksomheden søger også metodisk input fra medarbejderne om, hvilke færdigheder de er mest interesserede i at erhverve. “Tilgængelig analyse kan fortælle os, hvilke færdigheder der er efterspurgt, hvilke færdigheder medarbejderne ønsker at lære, og hvilke færdigheder er dem, der visner væk og ikke bruges mere,” siger Schneiders Saidy. De arbejdsstyrkemuligheder, Schneider tilbyder, vil i stigende grad blive informeret af disse data.

et lønselskab, vi talte eksplicit og systematisk Med, giver nye muligheder for arbejdstagere som en måde at skabe bedre værdi for enkeltpersoner og organisationen. 1, at dyrke en gensidig afhængighed og sørge for, at vi sætter dem i en position, hvor de er i stand til at forblive på den teknologiske forkant,” siger en direktør. “Hvis vi ikke gør det, vil vores folk forlade. De anerkender, mere end nogensinde før, de investerer i sig selv. Og jeg tror, de tager mere kontrol og mere ansvarlighed for deres egen udvikling.”

HR-program-og Servicefirmaet Ceridian værdsætter også mobilitet og udvikling, men Chief people and culture officer Lisa Sterling bemærker, at medarbejderne skal påtage sig et større ansvar for deres karriere og tage initiativ til at investere i dem. “Vi er nødt til at give folk muligheder for at blive investeret i, “siger hun,” men folk skal selv tage initiativet til at søge og bevise deres værdighed for den investering.”

det er Agentur. Hvis arbejderne mener, at mulighederne er ægte, værdifulde, troværdige og tilgængelige, vil de sandsynligvis føle sig bemyndiget til at forfølge dem. Psykologisk sikkerhed er afgørende for, at arbejdstagerne både opfatter og udnytter mulighederne.3 ifølge nobelpristageren Amartya Sen er Agentur afgørende for menneskelig blomstring og afhænger af evnen til at nå mål, som man har grund til at værdsætte.4 effektive strategier for omskoling, fastholdelse og mobilitet forener ledernes og deres arbejdstageres værdier.

vores forskning fremhæver tre nøglefaktorer, der kan muliggøre mulighedscentreret virksomhedssucces:

• en klar ledelsesvision for, hvordan den menneskelige arbejdsstyrke vil skabe værdi.
• et kulturelt skift, der anerkender og belønner individuelt initiativ og agentur.
• adgang til værktøjer og ressourcer til at styrke kompetencer, egeninvesteringer og fælles udviklingsinteresser.

lederskab forpligtelse til at opbygge muligheder

lederskab er afgørende for at sikre en sund strøm af talent på tværs af en virksomhed, siger Ceridians Sterling. Tidligere var nogle ledere på Ceridian tilbageholdende med at tilskynde arbejdere til at tage deres færdigheder til andre dele af organisationen. Nu, hun siger, ledere forstår ,at ” vi faktisk driver større produktivitet fra mennesker i deres nuværende roller, når de kan gøre andre ting, som de brænder for og udmærker sig ved.”At udøve agentur omkring muligheder kan frigøre økonomisk værdi og menneskeligt potentiale.

hos Henry Ford Health System har Sarah Sheffer, direktør for strategisk arbejdsstyrkeplanlægning, et direktiv til at hjælpe ledere “begynde at tænke ikke bare,” nogen har forladt; Jeg har et åbent sæde og har brug for denne position fyldt ASAP,’ men snarere, ‘hvordan kan vi begynde at tænke på fremtidens færdigheder? Hvordan vil denne persons job se ud i det næste år eller to år eller tre år? Det er en ledelsesmæssig tankegang, der skal ændres.”

Marriott International, det multinationale gæstfrihedsfirma, opdagede, at lederskab ved eksempel betyder enormt. Arbejdstagere er mere tilbøjelige til at drage fordel af læringsmuligheder, når deres ledere selv træner. På ejendomme, hvor general manager (GM) afsluttede en bestemt uddannelsesplan på virksomhedens nye just-in-time digitale læringsplatform, observerer global HR officer—talentudvikling og organisatorisk kapacitet & global udvikling Ty Breland, over 80 procent af personalet fulgte trop. Når GM ikke kunne gennemføre uddannelsen, i modsætning hertil afsluttede mindre end en tredjedel af personalet den typisk.

mere markant viste de ejendomme, hvor GM ‘ er og personale med succes afsluttede uddannelse, sig mere konkurrencedygtige end deres underuddannede kohorter. “De ejendomme med GM’ er, der læner sig ind og investerer i deres folk og virkelig hjælper dem med deres udvikling—disse ejendomme overgår,” siger Breland.

kulturændring, der giver arbejdstagere

da DBS Bank lancerede en digital læseplan for at omskole mere end 20.000 ansatte, ønskede det kulturelt følsomme firma at sikre, at enhver medarbejder forstod, omfavnede og legemliggjorde ændringerne ud over at opbygge nye digitale evner og kompetencer.

“vi indledte en organisatorisk kulturel intervention for at udstyre og gøre det muligt for hver enkelt person at være komfortabel med nye digitale færdigheder,” siger Ying Yuan NG, DBS ‘ s chief learning officer og group COO, human resources. Læseplanens dobbelte formål er klart forstået: at gavne bankens bundlinje og demonstrere for medarbejderne, at digital forstyrrelse skaber nye muligheder for dem. “Vi ønsker, at vores medarbejdere skal vide, at ‘DBS støtter mig i at transformere mig både som medarbejder og individ,’ forklarer Ng. “Vi investerer meget i vores medarbejdere. Vores filosofi er at efterlade ingen.”

adgang til præstationsforbedringsressourcer

Performance management teknikker kan fremme agentur og låse op for nye forretningsmuligheder, men de kan også underminere arbejdstagernes følelse af agentur og undergrave forretningsresultater. En nylig Dominos pilot illustrerer denne spænding. I 2019 pilotede virksomheden en” checker”, der bruger AI-aktiverede kameraer i butikken til at overvåge kvaliteten af hver tærte, der blev oprettet i en bestemt butik. Formålet var at dele data med medarbejderne for at forbedre deres færdigheder og generelle præstationer. Donald Meij, koncernchef og Administrerende Direktør, erkender, at medarbejderne oprindeligt havde en “dybtliggende frygt” for, at virksomhedens hensigt var at skære job og gennemføre overvågning. Men hans team overtalte medarbejderne om, at overvågningen var en mulighed for dem “at føle sig bedre om deres job, fordi de kan udføre bedre,” forklarer Meij. Faktisk forbedrede Dominos butikker med teknologi til at kontrollere deres kundebedømmelser betydeligt. Som et resultat siger Meij, ” der var stolthed i virksomheden på et andet niveau end det, vi havde før.”

en privat arbejdsgiver i Massachusetts bruger en mikrokredential oprettet af det sydlige Hampshire University (SNHU) for at forbedre præstationen for ikke-kliniske frontlinjemedarbejdere. “Dette er timemedarbejdere på indgangsniveau,” forklarer SNHU-præsident Paul LeBlanc. “Halvfjerds procent af dine interaktioner med sundhedssystemer er med den arbejdsstyrke, men det er gruppen med den højeste omsætningshastighed og den laveste patienttilfredshedsrate. Denne organisation vidste, at den havde brug for, at gruppen skulle være bedre, og den ønskede en strategi for at hjælpe med at udvikle og bevare dem. Vi udviklede en mikrokredential, der stabler ind i en associeret vej i Sundhedsadministrationsdisciplinen. Organisationen kan lide det så meget, det er rullet det ud på tværs af sit system.”LeBlanc siger, at ved at gøre det muligt for folk at lære hurtigt og dermed bevæge sig hurtigere ind i bedre positioner, “åbner mikrokredentialer flere muligheder.”

en ny grænse for Human capital management: Opportunity marketplaces

vores forskning tyder stærkt på, at fremme muligheder, der styrker og tilpasser arbejdstagere, kan hjælpe deres ledere med at opnå nye niveauer af strategisk værdi. For disse ledere bliver opportunity et organiserende princip for arbejdsstyrkens design og strategi. Mange erstatter et omkostningsbaseret syn på arbejdstageren, hvor målet er at udtrække værdi fra arbejdstageren så effektivt som muligt med en mulighedsbaseret visning. Målet her er at koproducere værdi med arbejdstageren gennem tilvejebringelse og udøvelse af muligheder.

vores forskning tyder stærkt på, at fremme muligheder, der styrker og tilpasser arbejdstagere, kan hjælpe deres ledere med at opnå nye niveauer af strategisk værdi.

organisationer adskiller sig i, hvor systematisk de skaber og allokerer muligheder. Mere systematiske tilgange bruger mulighedsmarkeder til at muliggøre oprettelse af muligheder, meddelelse, og brug. Disse markeder har en struktur og et formål, der tilskynder og tillader arbejdstagere at udveksle deres arbejde for muligheder, ikke kun for pris. De adskiller sig radikalt fra traditionelle talentmarkeder. (Se sidebjælke: “Talentmarkeder har et snævert fokus sammenlignet med mulighedsmarkeder.”) Veldesignede mulighedsmarkeder tilpasser medarbejdernes evner og ambitioner med virksomhedens operationelle og strategiske ambitioner.

Hvad er en mulighed markedsplads?

Opportunity markedspladser lette vellykkede udvekslinger mellem organisationer og deres arbejdstagere omkring definerede muligheder for faglig udvikling, uddannelse, mentorskab, projektdeltagelse, netværk, forfremmelse, mangfoldighed og inklusion. At definere, hvordan og hvorfor specifikke ressourcer—såsom uddannelse, kompensation og opgaver-konverteres til muligheder for at tilvejebringe mekanismerne og begrundelsen for en given mulighedsmarked bliver nøglen.

effektive mulighedsmarkeder kræver, at individuelt initiativ og klart formulerede strategiske virksomhedsprioriteter stemmer overens med og styrker hinanden. De medfører derfor en stigning i det personlige agentur og mere ekspansive syn på muligheder, set fra både medarbejderes og arbejdsgiveres perspektiver. Disse markeder giver arbejdstagere mulighed for at evaluere, vælge og handle på muligheder; de tilskynder folk til bedre at investere i sig selv. Til gengæld kan salgsmulighedsmarkeder give en virksomhed handlingsdata og analyser om, hvilke interne muligheder deres folk værdsætter. Succesfulde mulighedsmarkeder letter en retfærdig udveksling, der gavner både arbejdstagere og organisationen. Organisationen som helhed bliver mere effektiv, værdifuld og produktiv.

Mulighedsmarkeder, som ethvert ret designet marked, handler om gensidig gevinst.

forbedring af arbejdstagerbureauet kan opbygge værdi

Mulighedsmarkeder fungerer korrekt, når arbejdstagere ønsker at forfølge nye bestræbelser og er bemyndiget til at lykkes. Med en stærk følelse af handlefrihed, arbejdstagere tager initiativ til at forfølge muligheder, som de og organisationen finder værdifulde. Uden arbejderbureau kan muligheder gå uopkrævet eller blive en kilde til frustration for arbejdstagere (og virksomheden). Mulighedsmarkeder koordinerer en organisations tilvejebringelse af værdifulde muligheder med arbejdstagerens valg om at forfølge meningsfulde mål.

hvordan ser det ud i praksis? Facilitering af støttende og målrettet just-in-time træning på Marriott International kan ændre medarbejderes vilje og evne til at investere i sig selv. At tilbyde ” hvad de har brug for, når de har brug for det, hvordan de har brug for det,” bemærker Marriotts Breland, er bevidst indrammet som en mulighed for medarbejdere til at forbedre jobpræstationen ved hurtigt at komme op i fart på gæstfrihedsudbyderens voksende portefølje af digitale innovationer, såsom mobil check-in og digitale concierge-tjenester. “Det er vores mål,” siger Breland. “Vi ønsker, at vores medarbejdere skal føle sig trygge, når de engagerer sig i en opgave, en interaktion eller med en kunde.”

at tilbyde større adgang til de nyeste digitale/teknologiske fremskridt hos one HR-programfirmaet er designet til at motivere arbejdstagere til at opbygge deres evner og hjælper virksomheden med at bevare folk med de færdigheder, det værdsætter. “Vi er i stand til at gøre to ting,” siger en af deres corporate vice presidents. “Vi giver vores folk mulighed for at lære om de nyeste teknikker, de nyeste rammer, de seneste udviklingsbevægelser—og også styrke dem, at ja, vi holder dem på forkant.”

tilpasning af arbejdstagere med strategi

rige og livlige mulighedsmarkeder tilskynder ikke kun højtydende til at bevare deres færdigheder og viden inden for organisationen; de kan også forbedre bidrag fra “gennemsnitlige” arbejdere. Ceridians Sterling har set muligheder for mobilitet omdanne gennemsnitlige arbejdstagere til ekstraordinære. “Nogle af de mennesker, der muligvis udfører gennemsnitligt arbejde, bliver ekstraordinære, da andre muligheder kommer i spil, og de omarbejdes inden for organisationen,” siger hun. Mulighedsmarkeder kan styrke både talentfulde og typiske kunstnere, øge den samlede værdi af menneskelig kapital og forbedre værdiskabelsen i virksomheden.

Cass hævder eftertrykkeligt, at valget mellem at investere i arbejdsstyrken og returnere aktionærværdi er en “falsk dikotomi.”Opportunity markedspladser, som ethvert ret designet marked, handler om gensidig gevinst. For at sikre, at disse gevinster fremmer strategisk værdiskabelse, viser vores forskning, at ledere fra hele organisationen (HR, CEO, CFO, chief strategy officer og senior business unit leaders) forbinder mulighed med strategi, drift og mennesker. De mester mulighed som den mest effektive og etiske måde at investere både i deres folks fremtidige udvikling og i virksomhedernes strategiske succes. Ledere skaber forbindelser mellem de værdier, organisationen går ind for, og de interne muligheder, Den understøtter. Schneider Electric, for eksempel, skabte i det væsentlige en intern koncertøkonomi for at øge engagementet, mindske slid, og tilskynde til kontinuerlig uddannelse og mentorskab.

oprettelse af nye datadrevne effektivitetsgevinster

Opportunity marketplace data og analyser har beføjelse til at afsløre, hvilke muligheder der er mest tiltalende, ønskelige, undervurderede og/eller misforståede. Med mulighedsmetadata (dvs.meningsfulde tags anvendt på muligheder) kan ledere og ledere finde det lettere at identificere talent. Arbejdstagere kan få mere personlige anbefalinger om, hvilke muligheder der er bedst for dem, herunder uddannelse, udvikling, projekter, mentorordninger og coaching.

denne “appification” af opportunity marketplaces, hvor brugere gennemgår jobmuligheder som de ville filme eller shoppe valg, har enorme konsekvenser for, hvordan ledere udvikler muligheder og præsenterer deres strategier og kulturelle perspektiver. Mulighedsmarkedsdata kunne kraftigt forme analyse af menneskelig kapital. Evnen til at spore muligheder, der vækker interesse, og dem, der ikke lever op til forventningerne, lader ledere grave dybere: ignoreres muligheder, fordi de er dårligt definerede, eller fordi deres ledere og teams har dårligt omdømme? Er talentfulde medarbejdere mere interesserede i at erhverve nye færdigheder, nye roller eller nye udfordringer? Hvilke oplevelser, grupper, hold eller funktioner er konsekvent efterspurgt af det bedste talent?

informeret af virksomhedsdata og analyser kan opportunity marketplaces tilbyde handlingsrettet rådgivning og anbefalinger til både medarbejdere og ledelse: “Arbejdere som dig overvejede disse muligheder “eller” arbejdere, der udforskede muligheder, kiggede også på muligheder y. ” effektiv mulighed for markedsplads design, med andre ord, kan hjælpe med at sikre effektive matches mellem individuelle og organisatoriske præferencer og prioriteter. Afhængigt af markedsregulering og design kan opportunity-metadata linke til referencer, anmeldelser og relevante præstationsanalyser. Denne datadrevne mulighed markedsplads følsomhed går langt ud over digitale jobannoncer, kursus kataloger og/eller “medarbejdere du måske kender.”Det bringer en kundecentreret følsomhed over for styring af arbejdsstyrken. Ligesom digitalisering forbedrer kundernes valg og muligheder, kan digitalisering—og bør—produktivt øge medarbejdernes valg og karrieremuligheder.

agenturet-opportunity connection

et sundt forhold mellem agentur og opportunity er grundlæggende for enhver fungerende opportunity marketplace. En integreret 2 luss2 ramme viser, hvordan organisationer og deres ledere kan beskrive deres egen mulighed markedsplads kulturer. (Se Figur 6.) Den lodrette Y-akse repræsenterer arbejdstager / individuelt agentur: har medarbejderen evnen til at se, udforske, vælge og handle efter en ønskelig mulighed? Den vandrette akse beskriver bredden, dybden og dynamikken i muligheder som uddannelse, uddannelse, projekter og job. Forskellige organisationer vil have forskellige mulighedsprofiler afhængigt af deres kompetencer, evner, strategier og værdier.

den ønskelige øverste højre kvadrant har arbejdere stort set frihed, autonomi og motivation til at investere i sig selv. De har adgang til en bred portefølje af muligheder på tværs af en organisation, der klart forstår den motiverende og udviklingsmæssige magt muligheder. Disse virksomheder tager mentoring og coaching lige så alvorligt som de tager gennemsigtighed og intern mobilitet. Lederskab har tendens til at behandle arbejdere som hele mennesker med liv uden for arbejdet, ikke kun som “sind og hænder.”Både højt niveau og gennemsnitlige kunstnere sætter pris på, at interne muligheder pålideligt kan føre til bedre faglige udviklingsresultater end eksterne jobsøgninger. Bemyndigede arbejdstagere byder som forbrugere på leverede muligheder, som de og deres arbejdsgivere værdsætter.

den nederste venstre kvadrant har arbejdere med lidt agentur og virksomheder med lavvandede, sparsomme og/eller uigennemsigtige mulighedsmarkeder. Organisationer i denne kvadrant kæmper for at tiltrække og fastholde nye talenter og udfylde mangler færdigheder. Mange arbejdere er ikke motiverede til at forfølge (eller “købe”), hvilken lille mulighed Deres virksomhed har at tilbyde. Arbejdere her tildeles typisk og / eller får at vide, hvad de skal gøre; ligegyldighed er mere rationel end at tage initiativ. Vores forskning viser, at virksomheder i denne kvadrant mandat omskoling/opkvalificering. Performance management er ofte afkoblet fra lederskab og udvikling følelser.

for at komme videre mod den øverste højre kvadrant kan ledere, der er vant til at indføre planer, muligvis ofre kontrol for indflydelse; arbejdstagere, der er vant til compliance-baserede anmeldelser og placeringer, får paradoksalt nok—endda pervers—at vide, at de skal tage større initiativ. Mulighedsmarkeder repræsenterer ægte kulturel og strukturel arbejdsstyrkeforstyrrelse for disse organisationer.

den nederste højre kvadrant har arbejdere med lidt agentur, men virksomheder med rigere og mere omfattende muligheder. Medarbejdere overvejer, hvilke interne muligheder der er værd at forfølge, men de stoler sandsynligvis på deres vejleder, HR, en intern mester og/eller en formel godkendelsesproces for at drage fordel af dem. Arbejdere tager lidt initiativ eller har ringe motivation til at erhverve tilbudte muligheder, selvom mulighederne er rigelige. Øverste ledelse her prioriterer planlægning ovenfra og ned frem for medarbejderindflydelse. At beslutte, om man skal ansætte indefra eller rekruttere nyt talent, er en konstant bekymring og tornet operationel afvejning.

for at komme videre konfronterer disse virksomheder udfordringen med at styrke deres folk. “Vi er en ret stor organisation,” siger Henry Fords Sheffer. “Vi har en tendens til at blive meget siloed i vores fokusområde og håndtere de samme mennesker regelmæssigt. Når vi har brug for at forgrene os og finde nogen, der måske har særlig ekspertise, vi kan godt lide at prøve at se internt først og derefter tilbyde det som en mulighed for nogen at bøje den styrke. Eller hvis det er en udviklingsmulighed, kan den enkelte-eller den persons leder—måske hjælpe med at guide dem til forskellige projekter eller initiativer, der giver dem mulighed for at vokse.”

den øverste venstre kvadrant har medarbejdere med større agentur, men begrænsede muligheder. Karrieremuligheder har tendens til at være foreskrevne stier; de mest talentfulde og dygtige arbejdere har tendens til at se udenfor efter muligheder. Siloer styrer. Begrænset intern mobilitet og stigende mangler i færdigheder fører til højere slid, især blandt højtydende. Mulighedsknaphed udfordrer typiske arbejdstagere: selvtilfredshed sætter ofte ind. At bryde kedelige rutiner, snarere end at søge opløftende faglig udvikling eller øge personlig produktivitet, bliver en motivator. (Baseret på vores undersøgelsessvar og samtaler udleder vi, at akkulturation til miljøer med lav mulighed er en demotivator på arbejdspladsen; det ligner at være i en butik, der har lidt eller intet værd at købe.)

udfordringer til effektive og effektive mulighedsmarkeder

virksomheder, der skaber mulighedsmarkeder, kan forudse visse udfordringer. En mulighedsmarked giver medarbejderne mulighed for at investere i sig selv, hvilket betyder, at byrden for succes delvis ligger hos arbejdstagerne. Hvordan skal ledelsen så håndtere dem, der er uvillige eller ude af stand til at udnytte de muligheder, der tilbydes?

håndtering af uinteresserede eller ude af stand

ledere accepterer, at ikke alle vil lykkes i alle muligheder, de forfølger. Som svar på en talentmangel i sin hjemstat Kentucky, tech startup Interapt begyndte at tilbyde arbejdsstyrkeuddannelse og IT-lærlingeuddannelser til kvalificerede kandidater. Grundlægger og Administrerende Direktør Ankur Gopal bemærker, at selv med tidlig kontrol og løbende support, ikke alle deltagere vil gennemføre programmet. “Vi kan levere alle de omviklede tjenester, vi kan yde support så godt vi kan, men der er stadig nogle mennesker, der ikke vil lykkes. Uanset hvor meget vi sætter folk op for succes, forventer vi stadig, at 20 procent af vores klasse ikke gør det af en livsårsag, ikke en præstationsårsag.”

i 2016 gav Ceridian stor støtte til underpresterende, enten gennem yderligere træning eller ved at finde dem andre stillinger i organisationen. I 2020 siger Sterling: “vi flytter disse personer ud af organisationen og frigør den plads til det ekstraordinære niveau af talent, som vi har brug for at bringe ind, eller vi vil aldrig opfylde de forretningsmål, vi har som organisation.”Kort sagt, siger hun,” Vi leverer ikke høje investeringsniveauer i træning, tid eller kompensation til de mennesker, der er under linjen.”

selvom ikke alle vil lykkes, kan det være værd at undersøge, hvordan virksomheder kan øge medarbejdernes motivation, især i områder, hvor talentmarkedet er stramt. Forskning har vist, at lidenskaben for at få indflydelse—en væsentlig del af motivationen til at lære, forbinde og forbedre—enten kan dyrkes eller betydeligt kvalt af ledelsespraksis og arbejdsmiljøet.

frygtfaktoren

en anden udfordring er, at muligheder relateret til automatisering kan ses med mistillid af arbejdere. Nogle arbejdstagere frygter at blive erstattet af maskiner takket være fremskridt inden for kunstig intelligens og robotprocesautomatisering. Mens ledere er opmærksomme på denne frygt, siger de organisationer, vi talte med, at de ser automatisering som en mulighed for at forbedre arbejdstagerens oplevelse, ikke en måde at eliminere jobbet på. De omformulerer denne opfattede trussel mod arbejdstagere som en mulighed for at automatisere kedelige og tidskrævende opgaver. Budskabet: automatisering vil frigøre arbejdstagere til at gøre mere kreativt arbejde.5

Marriott ‘s Breland anerkender, at for arbejdstagere, der trænes i teknologier, der automatiserer en proces, “er det første, der kommer til at tænke på,’ dette tager noget væk’, men vi ser på det helt anderledes,” siger han. “Vi ser på det, da vi giver vores medarbejdere supermagter—giver dem mulighed for at udnytte teknologien, så de kan frigøre tid til at tackle højere ordinære elementer med kunden. Vi er meget målbevidste i at leve vores kerneværdier og investere i vores folk.”

Meij bruger en lignende analogi, når man diskuterer Arbejdernes uro med brugen af AI, robotik og maskinindlæring hos Domino’ s. han siger, at i kæden, ” den måde, vi taler om det internt, er, at hvis du er en superhelt som Tony Stark, forsøger vi at bygge sin teknologisk forbedrede Jarvis-dragt. Dette er værktøjer, som vi ønsker, at vores teammedlemmer skal elske og omfavne, fordi de vil føle sig bedre om deres job, når de kan udføre bedre.”

især ser flere af vores adspurgte bestemt menneskelige færdigheder som stigende i værdi i en tid med automatisering. SNHU ‘ s LeBlanc siger, at når arbejdsverdenen bliver mere og mere automatiseret, “vi er ikke samfundsmæssigt set at erkende, at de ting, der vil være mest værdifulde, vil være tydeligt menneskelige færdigheder, varige færdigheder: samarbejde, kreativitet, meningsskabelse, syntese, empati.”Disse færdigheder kaldes undertiden vedvarende menneskelige evner, fordi de ikke undervises eller anvendes på samme måde som de fleste færdigheder. De bliver stadig mere værdifulde, fordi de hjælper enkeltpersoner med at arbejde sammen om at tackle skiftende forhold og udviklende behov, der falder uden for de standardprocesser, der i stigende grad håndteres med automatisering.6

faktisk hævder en anden direktør, vi har talt med, at samtalen om arbejde skal forblive fokuseret på det menneskelige element. “Vi vil have forbindelse til et par andre mennesker, der kender os til vores bedste og ønsker, at vi skal være på vores bedste, så vi kan gøre sammen, hvad vi ikke kan gøre alene,” siger han. “Uanset hvad det er, er det formidlet af moral. Det er et udtryk for de ting om os, der gør os menneskelige—nemlig menneskelig forbindelse—og bliver den måde, hvorpå vi forstår arbejde.”

mange virksomheder, der anerkender, hvad der gør os mennesker, er mere tilbøjelige til at tage en helpersonstilgang og appellere til deres medarbejderes følelse af formål og lidenskab, mens de erkender, at de er motiverede af muligheden for at finde mening både inden for og uden for arbejdspladsen. En sådan tilgang kan yderligere dæmpe arbejdstagernes frygt for automatisering.

oprettelse af en salgsmulighedsmarked i din organisation

identificering af dit startsted er et vigtigt første skridt mod oprettelse af en salgsmulighedsmarked. Traditionelle “engagementsindekser” eller “moralundersøgelser” er typisk utilstrækkelige fuldmagter til både mulighed og agentur.

1. overvej at udvikle dit eget mulighedsindeks7 for at bestemme sundheden for muligheder og agentur i din organisation. Følgende spørgsmål giver en skabelon til, hvordan man forstår arbejdstageres og lederes opfattelse af muligheder og handlefrihed.

   • er dine medarbejdere tilfredse med tilgængelige interne muligheder for job-og arbejdsopgaver, mobilitet, personlig vækst, kompetenceudvikling og forfremmelse?

   • er dine medarbejdere tilfredse med deres evne til at handle på disse tilgængelige muligheder? Fremmer eller modvirker jeres processer og kultur muligheder og mobilitet?

   • er du tilfreds med, at din leders tankegang, incitamenter og resultatindikatorer fremmer og understøtter muligheder, vækst og mobilitet?

2. Opret processer til at identificere muligheder for dine salgsmulighedsmarkeder. Forudsig dine talentbehov, og brug opportunity-indeksdata til at informere, hvilke muligheder der oprettes, til hvem de tilbydes, og hvordan. Identificer, hvem der administrerer dine salgsmulighedsmarkeder, og sørg for, at dit seniorteam er enige om, hvordan disse markeder skal styres. Sørg for, at din organisationskultur understøtter driften af disse markeder. For eksempel dyrke kulturelle normer, der belønner ledere for at støtte den frie strøm af talent på tværs af virksomheden snarere end normer, der belønner ledere for at hamstre talent.

3. adressere, hvordan forskellige arbejdsstyrkedemografier værdsætter muligheden. Dagens arbejdsstyrke består af flere generationer af arbejdstagere. Hver generation kan værdsætte en given mulighed på forskellige måder. Nylige data tyder på, at ” I modsætning til deres tusindårige forgængere ønsker Gen … faktisk at gøre en langsigtet forpligtelse over for din virksomhed. Så din virksomhed bedre være parat til at give denne kommende generation stabilitet og mulighed for tilgængelig intern mobilitet.”8 vil ældre arbejdstagere med pension i deres øjne føle sig lige så stærkt om at gribe muligheden som yngre arbejdere? Nogle vil måske faktisk udvide deres karriere for muligheden for at få nye færdigheder. Andre ældre arbejdstagere ønsker måske at udvide arbejdet, men på en ændret måde, med mere fleksibilitet eller valg til at definere, hvordan jobbet ser ud. Demografiske faktorer fortjener overvejelse.

konklusion

Embracing opportunity marketplaces repræsenterer et virkelig grundlæggende skift i, hvordan de fleste organisationer kan maksimere afkastet på investeringer i menneskelig kapital. Det anerkender arbejdsstyrken som en unik menneskelig ressource. Det kræver et skift i core arbejdsstyrke management praksis såsom arbejdsstyrke planlægning og implementering, og performance management og udvikling. Ledere, der er vant til overholdelse og kontrol, bør føre gennem indflydelse og skabe muligheder for arbejdstagere—på samme måde som virksomheder tiltrækker og skaber muligheder for kunder. Praksis, der understøtter arbejdstagernes vækst i virksomheden og fremme af toptalenter, bør drives af muligheder snarere end foreskrevne karriereveje. Med denne mulighed tilgang er organisationer og deres folk bedre i stand til at erkende, at deres gensidige succes afhænger af stadig smartere investeringer i sig selv og hinanden.

investeringsafkastet i denne nye tilgang vil i væsentlig grad afhænge af en forståelse af og fokus på det menneskelige og tekniske grundlag for mulighedsmarkeder: arbejdsstyrkens adfærd og forventninger, ledelsesincitamenter, data og analyser, maskinlæring og platforme og apps. Disse spiller en afgørende rolle i organisering og raffinering mulighed, og gøre det tilgængeligt. Efterhånden som maskiner og algoritmer bliver smartere, vil mulighederne for produktive muligheder sandsynligvis øges. Med de rigtige investeringer i digitale værktøjer, ledelse og kultur bliver mulighedsmarkeder komplekse og adaptive systemer, der gør det muligt for arbejdstagere på tværs af organisationen at skabe mere værdi, indflydelse og personlig betydning.

om forskningen

for at forstå de udfordringer, organisationer står over for at styre deres arbejdsstyrker, når de fortsætter med at udvikle sig i deres digitale transformationer, gennemførte MIT Sloan Management-gennemgang i samarbejde med Deloitte sin niende årlige undersøgelse af næsten 3.900 virksomhedsledere, ledere og analytikere fra organisationer over hele verden.

undersøgelsen, der blev gennemført i efteråret 2019, fangede indsigt fra enkeltpersoner i 126 lande og 28 industrier hos organisationer i forskellige størrelser. Mere end to tredjedele af de adspurgte var uden for USA. Prøven blev trukket fra en række kilder, herunder MIT Sloan Management anmeldelse læsere, Deloitte Dbriefs Netcast abonnenter, og andre interesserede parter.

ud over at få resultaterne af undersøgelsen har vi talt med virksomhedsledere fra en række brancher og den akademiske verden for at forstå, hvordan organisationer investerer i deres arbejdsstyrker i dag. Disse ledere og fagspecialister bringer unikke perspektiver på det udviklende forhold mellem organisationen og arbejdstageren. I nogle tilfælde er de ledere, vi talte med, i spidsen for nye tilgange til arbejdsstyrkeinvesteringer og arbejdstagerens rolle i en digital tidsalder. En række ledere kommer fra HR, men mange gør det ikke.

dette års forskning udviklede også et Net Promoter-lignende scoringsværktøj til at forstå, hvordan arbejdstagere ser deres organisations investering i deres vækst og udvikling. Respondenterne blev bedt om at bedømme følgende fire udsagn på en skala fra 1 til 10, hvor 1 indikerer et svar på “stærkt uenig,” 5 “neutral,” og 10 “er meget enige.”

1. min organisation investerer i at forbedre mine færdigheder og præstationer.
2. jeg er tilfreds med min organisations investering i at forbedre mine færdigheder og præstationer.
3. Min direkte chef er tilfreds med min organisations investering i at forbedre mine færdigheder og præstationer.
4. jeg fortæller mine venner, familie og kolleger, at min organisation gør et godt stykke arbejde med at investere i at forbedre mine færdigheder og præstationer.

svarene på disse spørgsmål blev grupperet og afslørede tre statistisk signifikante grupper. Den gruppe, der valgte de højeste værdier for hvert spørgsmål, er mærket promotorer. Størstedelen af respondenterne i denne gruppe valgte værdier fra 8 til 10. Den næste gruppe består af neutrale. Størstedelen af respondenterne i denne gruppe valgte værdier fra 4 til 7. Endelig er respondenter, der vælger de laveste værdier, mærket Detractors. Størstedelen af respondenterne i denne kategori valgte værdier fra 1 til 3.