FEATURE – Wie oft hören wir Leute sagen, dass Lean nichts für sie ist, weil „es eine japanische Sache ist“? Nach 18 Monaten in Japan erklärt der Autor, warum die Kultur des Landes nicht unbedingt „von Natur aus schlank“ ist.
Text und Foto von: Katie Anderson, Lean Thinker und Coach
Vor fast zwei Jahren zogen meine Familie und ich nach Tokio. Als Lean Coach und Enthusiast können Sie sich meine Begeisterung vorstellen. Ich machte mich auf den Weg, um etwas über die japanische Unternehmenskultur, Führung und Anwendung von Kaizen (japanisch für „kontinuierliche Verbesserung“) zu lernen. Ich sah meine Zeit in Japan als eine einzigartige Gelegenheit, in das Umfeld einzutauchen, in dem die Prinzipien, die wir „Lean“ nennen, geboren wurden.
Jetzt, nach 18 Monaten in Japan (wir sind gerade nach Kalifornien zurückgekehrt), denke ich darüber nach, was ich gelernt habe und wie die Erfahrung, dort zu leben, mein eigenes Denken und Verstehen von Lean geprägt hat. Ich möchte einige dieser Gedanken mit Ihnen teilen.
Das Hauptthema, das aus meiner Reflexion hervorgegangen ist, ist, dass die japanische Kultur nicht gleich der Toyota-Kultur ist. Was wir „Lean“ nennen, ist für die Japaner von Natur aus nicht einfach, und es gibt kulturelle Merkmale, die die Übernahme der Prinzipien des Toyota Production System (TPS) ermöglichen und hemmen.
LEAN IST EINE JAPANISCHE SACHE… ODER DOCH?
Wir Lean-Leute aus der ganzen Welt reisen nach Japan, um die Geheimnisse von Kaizen kennenzulernen, indem wir die erfahrensten Lean–Organisationen – Toyota – besuchen und sehen, wie andere die Prinzipien übernommen haben, für die Toyota Pionierarbeit geleistet hat. Es war jedoch ein wenig überraschend zu entdecken, dass das, was wir im Westen „lean“ nennen, für die Japaner nicht von Natur aus einfach ist, wie viele von uns glauben.
Die Toyota-Kultur entspricht nicht unbedingt der japanischen Kultur, und das Prinzip des Kaizen ist keine „typisch japanische“ Führungshaltung.
Ein Besuch im Toyota-Werk Kyushu im vergangenen Jahr hat mir diese Punkte sehr deutlich gemacht. Wie in einem Video in der Werkslobby über die Ursprünge von TPS berichtet, stieß selbst Taiichi Ohno zunächst auf Widerstand, als er versuchte, die beiden Grundprinzipien dessen einzuführen, was zu TPS wurde – Just-in-Time und Jidoka (was wir oft übersetzen) als eingebaute Qualität oder Autonomierung). Offenbar „zögerten die Menschen, ihre eigenen Prozesse aufzugeben“. TPS-Konzepte kamen für Ohno-Arbeiter nicht selbstverständlich, nur weil sie Japaner waren. Veränderung war auch für sie schwer. Ich weiß nicht, wie es dir geht, aber ich finde das irgendwie beruhigend.
Wenn Ohno Probleme hätte, das einzuführen, was wir bei Toyota „Lean-Prinzipien“ nennen würden, denke ich, dass es fair ist zu sagen, dass Lean-Kultur und japanische Kultur nicht synonym sind. Tatsächlich glaube ich, dass es – wie in den meisten Kulturen – eine Reihe japanischer Merkmale gibt, die Kaizen und eine von Toyota inspirierte Kultur unterstützen, und andere, die es schwieriger machen, sie anzunehmen.
KULTURELLE MERKMALE, DIE LEAN UNTERSTÜTZEN
Während meines Aufenthalts in Japan hatte ich die Gelegenheit, viele für die Japaner typische kulturelle Merkmale zu beobachten, die meiner Meinung nach die Entwicklung einer von TPS inspirierten Transformation unterstützen können. Dazu gehören:
- Das Konzept der Kata im Alltag.
Von der Durchführung einer Teezeremonie bis zur richtigen Einführung führen Kata –vorgeschriebene Routinen, Regeln und Verhaltensmuster – das tägliche Leben in Japan. Dies macht wahrscheinlich das Befolgen von „Standardarbeit“, einem wichtigen Element von Lean, zu einem scheinbar natürlicheren Prozess für Japaner.
Ich habe unwissentlich viele Fehler bei der Befolgung grundlegender „alltäglicher Kata“ gemacht, wie z. B. meine Visitenkarte nicht angemessen an den Empfänger zu übergeben oder die Harmonie unbeabsichtigt zu stören, indem ich nach einer Ausnahme von einer Regel fragte, während ich Eis zum Mitnehmen aus dem örtlichen Geschäft holte. Gott sei Dank, Meine kulturellen Fehler wurden im Allgemeinen vergeben.
- Streben nach Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) und Stolz auf die eigene Arbeit
Sehen Sie sich einfach den Film „Jiro Dreams of Sushi“ an, um das Engagement für unermüdliche Perfektion und den Stolz auf die Arbeit der Japaner zu verstehen. Ein weiteres großartiges Beispiel sind die Shinkansen-Reiniger, die sich verbeugen, bevor sie schnell und akribisch arbeiten, um den Zug in weniger als 7 Minuten umzudrehen. Ein ausländischer Freund eröffnete kürzlich einen Coffeeshop in Tokio und war erstaunt, dass die Baristas in der Ausbildung Überstunden (und in ihrer Freizeit) machten, um ihre Lieferung der Getränke zu perfektionieren, weil sie den persönlichen Wunsch hatten, die Dinge perfekt zu machen.
- Höflichkeit und Respekt
Höflichkeit und Respekt gegenüber Menschen sind Merkmale, die in Japan tief verwurzelt sind. Ich war noch nie irgendwo Es war schöner, ein Kunde zu sein, obwohl ich zugeben muss, dass es Grenzen gibt, wenn man mit den Grenzen der Regeln konfrontiert wird. Beim Verlassen vieler Restaurants und Geschäfte, Das Personal begleitet Sie oft hinaus und bedankt sich herzlich für Ihre Schirmherrschaft – wo sonst auf der Welt passiert das? Höflichkeit und Respekt für die Menschen in den Japanern sind auch im Internet zu spüren. Viele Foren, die sich dem Glücksspiel widmen, haben Benutzer aus Japan. Sie sind es, die die Verwendung der besten Online-Casinos uk Guide für alle Spieler in der Welt empfehlen! Die Ausbildung der Japaner ist erstaunlich und lässt sie ihrem Beispiel folgen.
Die Bedeutung des Respekts wird durch die Struktur der japanischen Sprache unterstrichen, die sich durch ein unterschiedliches Maß an Respekt und Höflichkeit unterscheidet (und ja, dies kann das Erlernen der Sprache schwieriger machen).
- Zuhören und Geduld
Meiner Erfahrung nach sind Japaner beim Zuhören viel geduldiger als die meisten von uns im Westen. Lange Pausen und Stille sind im Gesprächsfluss natürlich.
Als extrovertierter Amerikaner, der mit der Absicht praktiziert hat, sowohl ein besserer Fragesteller als auch ein besserer Zuhörer zu sein, wurde ich in typischen Gesprächen mit Japanern immer noch sehr getestet (ich spreche Englisch, da sich mein Konversationsjapanisch entwickelt, aber nicht sehr anspruchsvoll ist). Die Pausen im Gespräch mit japanischen Kollegen testeten oft meine Grenzen des Komforts und ich musste mich davon abhalten, einzuspringen, um die Stille zu füllen.
Mein Freund Mr. Isao Yoshino, ein pensionierter 40-jähriger Toyota-Manager, der einer der ersten Manager von John Shook bei Toyota war, hat mir oft gesagt, wenn wir Menschen helfen wollen, ihre eigenen Fähigkeiten als Problemlöser zu entwickeln, müssen wir sie denken lassen und ihre eigenen Antworten finden. Ich muss zugeben, es war gut für mich, die Fähigkeit des Zuhörens „zu üben“!
In ähnlicher Weise war Geduld als Tugend und der Fokus auf langfristige Ergebnisse – und nicht auf kurzfristige Gewinne – historisch gesehen ein starker Anzug der japanischen Kultur. Schauen Sie sich nur die tiefe Lehrpraxis in Japan an, die viele Jahre (sogar Jahrzehnte) erfordert, um sich zu einem „Experten“ zu entwickeln, oder die Philosophie des „Baumringmanagements“, eine längerfristige Sichtweise einzunehmen, die von einem japanischen Wirtschaftsführer praktiziert wird, der für viele Toyota-Führungskräfte ein Sensei ist.
- Fokus auf Sauberkeit und Ordnung
Tokio ist die sauberste, sicherste und ordentlichste Stadt, in der ich je war. Menschen melden sich freiwillig, um Parks zu reinigen, und Kinder im schulpflichtigen Alter müssen ihre Klassenzimmer physisch reinigen. Sogar das Wort für „sauber“ ist dasselbe wie das Wort für „schön“ auf Japanisch.
Wenn man bedenkt, wie sehr die Kultur Sauberkeit und Ordnung schätzt, könnte man erwarten, dass alle Aspekte Japans „verflucht“ sind. Viele Krankenhäuser und Fertigungsunternehmen, die ich besucht habe, stehen jedoch vor den gleichen Herausforderungen wie in anderen Ländern, wenn es darum geht, die Versorgung zu verwalten und die Bereiche sauber und übersichtlich zu halten.
In diesem Frühjahr besuchte ich eine Stadt, in der über 150 Organisationen 5S praktizieren, wo sie eine „5S-Schule“ entwickeln mussten, um Organisationen beizubringen, wie sie ihre Gewinne aufrechterhalten können. Die letzten beiden „S“ – standardisieren und aufrechterhalten – sind für Japaner genauso schwierig wie für uns im Westen. Auch sie müssen auf die Praxis achten, um die Ordnung aufrechtzuerhalten.
JAPANISCHE KULTURMERKMALE, DIE NICHT „NATÜRLICH SCHLANK“ SIND
So wie es kulturelle Merkmale gibt, die Aspekte von Lean und Kaizen für die Japaner natürlicher erscheinen lassen, gibt es andere, die einigen Prinzipien zuwiderlaufen, die wir für grundlegend halten Lean – wie die Idee, dass ein Führer ein Lehrer sein sollte, oder Experimentieren als Prozess, um Ziele zu erreichen. Einige von ihnen umfassen:
- Command-and-Control Leadership
In vielen japanischen Unternehmen gibt es heute eine bedeutende Achtung vor Hierarchie und Command-and-Control-Führung, wo die Menschen auf den Führer für alle Antworten schauen und wo das Sprechen nicht gefördert wird. Die Geschichten, die mir sowohl japanische als auch ausländische Freunde über ihre Erfahrungen in japanischen Organisationen erzählten, waren fast das Gegenteil von dem, was ich über Toyota gelernt habe.
Im Gegensatz dazu hat Toyota einen Weg gefunden, die Funktion der Hierarchie von einer Funktion zu ändern, in der Menschen auf den Führer nach Antworten schauen, zu einer Funktion, in der Führer die Richtung vorgeben und dann ihren Leuten helfen, auf das Ziel hinzuarbeiten.
- Angst vor dem Scheitern
Die Angst vor dem Scheitern wurde mir in mehreren Gesprächen mit japanischen Führern als eines von Japans verschiedenen Hindernissen für den globalen Wettbewerb heute zitiert.
Eine der aufschlussreichsten Erkenntnisse teilte mir der TPS Promotion Office Manager im Toyota-Werk auf der Insel Kyushu mit. Als ich ihn direkt nach dem Unterschied zwischen der Toyota-Kultur und der typisch japanischen Geschäftskultur fragte, sagte er, dass es bei Toyota im Vergleich zu anderen japanischen Organisationen „in Ordnung ist, zu experimentieren und nicht immer erfolgreich zu sein. Wenn es ein klares Ziel und eine klare Handlungsrichtung gibt, können die Menschen auf verschiedene Weise versuchen, das Ziel zu erreichen.“ Scheitern ist akzeptabel, solange es zum Lernen führt. Er warnte auch davor: „Wenn Sie nach Perfektion fragen, werden die Menschen lügen.“
Nach Perfektion zu fragen und Versagen nicht zuzulassen, kann Anreize für falsches Verhalten bei Menschen schaffen, die dann um jeden Preis versuchen, ihr Ziel zu erreichen. Dieses Ergebnis ist nicht nur in Japan zu sehen – wir haben (viel zu viele) Beispiele auf der ganzen Welt, von der Emissionssoftware von Volkswagen über den Betrug mit Mitsubishi-Kilometerdaten bis hin zum jüngsten Wells Fargo-Skandal in den USA.
- Die Regeln strikt befolgen
Die strikte Einhaltung gesellschaftlicher Regeln und Kata mag einige Aspekte von TPS und Lean ermöglichen, aber es ist mir klar, dass Regeln auch eine Einschränkung für Kreativität und freies Denken darstellen können. Wenn Sie als Ausländer in Japan leben, kann dies manchmal ziemlich frustrierend sein – zum Beispiel, um früher auf meine Gelato-Geschichte zurückzukommen, wenn Sie kein Eis mit Deckel nach Hause bringen können, weil Ihre Geschmackswahl dies nicht zulässt es!
Ich habe ein Unternehmen in Japan besucht, das Management und Regeln als Gegenmaßnahme zu innovationshemmenden kulturellen Merkmalen meidet. Sie sagten uns, dass für sie „die einzige Regel keine Regeln sind.“
Die Führungskräfte dieses Unternehmens möchten nicht, dass die Kreativität ihrer Mitarbeiter durch kulturelle Gewohnheiten eingeschränkt wird, wie z. B. die strikte Einhaltung von Regeln oder die Erwartung, dass Manager alle Antworten haben. Während sie zugeben, dass sie einige Management- und Grundregeln haben, um Chaos zu vermeiden, erklärte der Unternehmensvertreter: „Wenn wir Regeln aufstellen, stecken wir die Leute in eine Kiste und sie können nur innerhalb der Regeln denken. Innovation wird unterdrückt, weil die Leute denken, dass sie bestraft werden, wenn sie gegen die Regeln verstoßen.“
Die Philosophie dieses Unternehmens hat zu einer tiefen Innovationspraxis zur Lösung von Kundenproblemen geführt, die durch einen großen Marktanteil in Japan belohnt wurde.
- Konzentrieren Sie sich auf die Antwort und nicht auf den Problemlösungsprozess.
Der Lehrplan in Japan konzentriert sich auf Auswendiglernen, nicht auf kritisches Denken. In einem frühen Alter werden Kinder dafür belohnt, dass sie die Antwort haben, anstatt den Prozess, um diese Antwort zu erreichen.
Herr Yoshino lehrt jetzt an einer Universität in Japan. Durch den gleichen Prozess des Coachings, der für ihn als Führungskraft bei Toyota zur zweiten Natur wurde, versucht er, einer jüngeren Generation von Japanern eine andere Denkweise zu zeigen – indem er ihnen beibringt, Fragen zu stellen, Probleme zu lösen und ihre eigene Perspektive zu entwickeln.
ABSCHLIEßEND
Lean ist – und war schon immer – eine Kombination aus bestem Managementdenken aus verschiedenen Kulturen. Toyota selbst baute auf dem Besten der japanischen Kultur auf, indem es Ideen aus dem Westen (wie TWI) entlehnte, um kulturelle Barrieren zu überwinden und ein solides Managementsystem zu schaffen, das Innovation und Problemlösung unterstützte.
In der Tat hat jedes Land und jede Organisation ihre eigenen Stärken und Einschränkungen, die sich auf ihre Fähigkeit auswirken, „schlank“ zu sein – Japan und japanische Unternehmen sind keine Ausnahme. Lassen Sie daher nicht zu, dass „Wir keine Japaner sind“, „wir sind kein Toyota“ oder „Wir stellen keine Autos her“ eine Entschuldigung dafür sind, Ihre Organisation zurückzuhalten und sie daran zu hindern, die Grundprinzipien der kontinuierlichen Verbesserung und des Respekts für die Menschen anzuwenden.
DER AUTOR
Katie Anderson ist ein Führungstrainer und Berater. Während ihrer Karriere hat sie Veränderungsinitiativen bei mehr als einem Dutzend Gesundheitsorganisationen unterstützt, als externe Beraterin und in leitenden Führungspositionen bei der Palo Alto Medical Foundation und dem Stanford Children’s Hospital. Sie ist Fakultätsmitglied des Thedacare Center for Healthcare Value und des Lean Enterprise Institute, ist Coach für das MBOE-Programm der Fisher School of Business, Mitglied des Ausschusses für Qualität und Patientenerfahrung in einem Krankenhaus im Silicon Valley, und war ein eingeladener Redner bei mehreren internationalen Lean-Konferenzen. Katie schreibt über Führung, Lean, ihre Erfahrungen in Japan auf ihrem Blog: www.kbjanderson.com .
