Opportunity marketplaces Aligning workforce investment and value creation in the enterprise

Executive summary

Als Reaktion auf die unerbittliche digitale Disruption überdenken viele Führungskräfte, wie sie ihre Belegschaft schätzen und in sie investieren. In der gesamten Geschäftslandschaft versuchen Unternehmensführer, flexiblere, anpassungsfähigere und wertvollere Mitarbeiter zu entwickeln. Unsere globale Forschungsstudie befasst sich direkt mit dieser Herausforderung. Basierend auf einer Umfrage unter fast 3.900 Befragten und 18 Führungskräfteinterviews stellen wir fest, dass die effektivsten Ansätze zur Erreichung einer höherwertigen Belegschaft einen gemeinsamen Kern haben: Chancen.

Gezielte Investitionen in Chancen werden schnell zum zentralen Organisationsprinzip, um mehr Menschen in mehr Organisationen wertvoller zu machen. Unsere Global Executive Survey und Interviews identifizieren die Gestaltung von Opportunity-Marktplätzen als die vielleicht wichtigste Herausforderung für die meisten Unternehmen, die ethisch die Humankapitalrenditen maximieren möchten.

Wir verstehen Opportunity Marketplaces als Systeme, digitale Plattformen und virtuelle Orte, an denen Organisationen die für ihren gegenseitigen Nutzen und Erfolg relevantesten Chancen bieten — und Mitarbeiter finden. Auf einem effektiven Marktplatz bietet das Unternehmen seinen Mitarbeitern unter anderem definierte Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung, Mentoring, Projektbeteiligung und Vernetzung. Empowered Arbeitnehmer, die wiederum können wählen, um die Chancen, die sie am meisten schätzen zu verfolgen. Lebendige, robuste und integrative Opportunity-Marktplätze richten sowohl individuelle als auch Unternehmensziele strategisch aus. Investitionen in mehr Arbeitskräftemöglichkeiten werden als Investitionen in mehr Wertschöpfung der Belegschaft gesehen und verstanden.

In unserem ersten Jahr der Erforschung der Zukunft der Belegschaft präsentieren MIT Sloan Management Review und Deloitte1 diesen Bericht, der die Dringlichkeit und Bedeutung dieses Ansatzes hervorhebt. Wir stellen fest, dass viele Führungskräfte und Arbeitnehmer mit Unternehmensinvestitionen in ihre Entwicklung nicht zufrieden sind. Vierundsiebzig Prozent der Befragten glauben, dass die Entwicklung der Fähigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter für die Strategie ihres Unternehmens wichtig ist, aber nur 34 Prozent sind mit den Investitionen ihres Unternehmens in sie zufrieden. Fast die Hälfte aller befragten Arbeitnehmer sind bereit, ihr Unternehmen zu verlassen, wenn ihnen ein Buyout- oder Abfindungspaket angeboten wird.

Unsere Forschung zeigt, dass das Korrektiv über eine stärkere Betonung der Umstrukturierung, Umschulung, Umschulung und „Rightsizing“ -Bemühungen der Belegschaft hinausgeht. Für viele Arbeitnehmer sind mehr Fähigkeiten — und noch bessere Erfahrungen — ohne mehr Möglichkeiten unzureichend. Wenn Arbeitnehmer die Möglichkeiten, die ihnen geboten werden, nicht schätzen — wenn diese Möglichkeiten beispielsweise nicht mit ihrer Leidenschaft, ihrem Potenzial und ihrem Zweck sprechen —, können und werden sie wahrscheinlich gehen. Die Bereitschaft vieler neu entwickelter, höher qualifizierter Talente, aus der Tür zu gehen, kann die Herausforderung für die Belegschaft vieler Führungskräfte verschärfen. Um dieser Falle zu entkommen, sollten Führungskräfte Denkweisen hinter sich lassen, die der Kontrolle der Kosten Vorrang vor der Befähigung der Menschen einräumen.

Eine der wichtigsten Forschungsergebnisse für das Top—Management ist, dass Opportunity—Marktplätze sowohl Agentur verlangen als auch hervorrufen – die wahrgenommene Fähigkeit, die eigene Zukunft zu beeinflussen – und eine immerwährende Top-Talent- und Workforce-Management-Frage grundlegend umdrehen. Wo Führungskräfte einmal gefragt haben: „Wie können wir besser und intelligenter in Menschen investieren?“ Opportunity-Marktplätze veranlassen Führungskräfte zu der Frage: „Wie können wir Menschen dabei unterstützen, bessere und intelligentere Investitionen in sich selbst zu tätigen?“ Dieser Flip stellt die Führungsstile von Command-and-Control direkt in Frage und kann Führungskräfte bedrohen, die die digitale Transformation als Plattform zur Stärkung der Unternehmensaufsicht betrachten.

Dieser Schwerpunkt auf Opportunity-Marktplätzen spiegelt die Nobelpreisträgerforschung zu Humankapitalentwicklung, Verhaltensökonomie, Spieltheorie und Marktdesign wider.2 Unsere befragten Führungskräfte und Organisationen behaupten, dass ein Opportunity Marketplace Design Sensibility im Laufe der Zeit ethische und wirtschaftliche Erfordernisse am besten miteinander verbindet, um die Produktivität und den Wert des Unternehmens zu maximieren. Die Botschaft ist klar: Eine der sichersten Möglichkeiten für Führungskräfte, bessere Möglichkeiten für ihre Organisationen zu schaffen, besteht darin, bessere Möglichkeiten für ihre Mitarbeiter zu schaffen.

Schneider Electric schafft einen Opportunity marketplace

Andrew Saidy von Schneider Electric ist sich bewusst, dass die meisten Menschen seine Berufsbezeichnung nicht verstehen. Der Vice President of Talent Digitalization des globalen Energiemanagementunternehmens erklärt seine Rolle so: „Ich helfe, Einnahmen zu generieren, indem ich Technologien einführe, die sicherstellen, dass unsere Mitarbeiter effizienter arbeiten, bei Schneider bleiben und ihr Engagement steigt.“

Das 1836 als Schneider & Cie gegründete französische multinationale Unternehmen beschäftigt 135.000 Mitarbeiter und ist in mehr als 100 Ländern vertreten (mit mehr Mitarbeitern in den USA als anderswo). Es ist ein Legacy-Unternehmen, aber es war gezwungen, Legacy-Personalpraktiken zu stören, als Analysen ergaben, dass fast die Hälfte der Mitarbeiter, die das Unternehmen verließen, dies taten, weil sie der Meinung waren, dass sie keine ausreichende Sichtbarkeit für zukünftige Wachstumschancen hatten.

Bei Schneider führten die harten und weichen Kosten der Fluktuation dazu, dass das Unternehmen 2018 seinen „Open Talent Market“ einführte, der KI nutzt, um Mitarbeiter mit kurzfristigen Projekten, Stretch-Aufgaben, Side-Gigs, Vollzeitrollen und Mentoren zusammenzubringen. Amy deCastro, Vice President HR bei Schneider, erklärt: „Wir schaffen einen Binnenmarkt, den es vorher nicht gab, und es ist ein Markt, den Mitarbeiter nutzen können, anstatt auf den externen Markt zu gehen.“

Analytics treibt das Chancenangebot im Schneider-Binnenmarkt voran, einer KI-gestützten Plattform, die vom HR-Tech-Startup Gloat entwickelt wurde. Dieser Opportunity Marketplace generiert wiederum eine Fülle von Daten für Schneider über die Fähigkeiten und Interessen seiner Mitarbeiter und stellt eine explizite und messbare Abstimmung zwischen internen Opportunities und den breiteren strategischen Bestrebungen von Schneider sicher. Es bereitet die Mitarbeiter auch darauf vor, die Priorität zu erfüllen, die Erwartungen der Kunden besser zu erfüllen und zu übertreffen.

Wichtig ist, dass die Analysen der Plattform nicht dazu dienen, Karrierewege zu diktieren, sondern Entscheidungsfreiheit und Wahlmöglichkeiten zu ermöglichen: Von den Mitarbeitern wird erwartet, dass sie die Initiative ergreifen. „Wir haben unseren Mitarbeitern immer gesagt, dass sie ihre Karriere besitzen, dass sie auf dem Fahrersitz sitzen“, sagt Saidy. Mit dem Opportunity Marketplace ist die Arbeitsplatzkultur von Schneider dynamischer und reaktionsfähiger geworden, sodass Mitarbeiter leichter in sich selbst investieren können. Dieses Engagement geht über Umschulung und Weiterbildung hinaus: Schneider’s Opportunity Market kann Talente zu Projekten führen, die auf ihren eigenen Sinn und ihre eigenen Ziele ausgerichtet sind.

Empowering workers steht im Einklang mit der Kultur und den Werten des Unternehmens. Saidy und deCastro betonen, dass Schneider jeden Mitarbeiter nicht nur als Mittel zum Profit sieht, sondern als ganze Person. Saidy charakterisiert Schneider als eine „freundliche“ Kultur und betont, dass seine Rolle über die Generierung eines messbaren ROI hinausgeht. „Wir schauen uns wirklich die ganze Person an, wenn sie bei Schneider beschäftigt ist“, sagt deCastro. Das Unternehmen verwendet digitale Sicherheitsvorkehrungen, um beispielsweise sicherzustellen, dass Nebenauftritte und Streckaufträge die Mitarbeiter nicht überfordern, und pilotiert neue Funktionen, die die Mitarbeiter warnen, wenn sie ihren Tag konsequent zu früh beginnen oder zu viele arbeitsbezogene E-Mails nach Feierabend senden.

HR war während des gesamten digitalen Transformationsprozesses ein enger und integraler Partner. Laut Saidy ist HR „keine Compliance-Funktion“, sondern ein „strategischer Partner bei Störungen“ unter Chief HR Officer Olivier Blum, der vor seinem Wechsel in die Abteilung prominente Führungspositionen in Vertrieb und Marketing bei Schneider innehatte.

„Wenn Sie Ihre tägliche Arbeit erledigen und nichts anderes tun, erwerben Sie keine neuen Erfahrungen. Unser Ziel ist es, neue Möglichkeiten für Mitarbeiter zu schaffen, neue Erfahrungen und Fähigkeiten zu erwerben.“

-Andrew Saidy, Vice President, Talent Digitalization, Schneider Electric

Obwohl genaue Daten noch nicht verfügbar sind, sagt Saidy, dass die Fluktuation in Bereichen, in denen der Opportunity-Markt eingeführt wurde, zurückgegangen ist. Ein Vice President of Talent Digitalization mag in der Tat eine ungewöhnliche organisatorische Rolle sein, aber wenn „Talent Digitalization“ eine strategische Investition in Humankapital darstellt, hat dies eine überzeugende Begründung. Saidy sieht diese Begründung so: „Wenn Sie Ihre tägliche Arbeit erledigen und nichts anderes tun, sammeln Sie keine neuen Erfahrungen. Unser Ziel ist es, neue Möglichkeiten für Mitarbeiter zu schaffen, neue Erfahrungen und Fähigkeiten zu erwerben.“

Mit Daten aus einer globalen Umfrage unter fast 3.900 Befragten und Interviews mit 18 Führungskräften und Vordenkern argumentiert dieser Bericht, dass das Top-Management ein neues Wertevokabular für die Zukunft der Belegschaft definieren muss. Die öffentliche und öffentliche Betonung von Weiterbildung, Umschulung und Ausbildung scheint unzureichend zu sein. Die produktivere Gestaltung erfolgt auf Opportunitätsmärkten, die Arbeitnehmer sowohl als wirtschaftliche Vermögenswerte als auch als ganze Personen betrachten.

Unser vorgeschlagener Rahmen definiert und gestaltet interne Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Entwicklung neu. Es kann Führungskräften helfen zu beurteilen, ob ihre Unternehmen über die Denkweise und die Mechanismen verfügen, um ausreichende Möglichkeiten für ihre Belegschaft zu schaffen. Die Chancen sollten die Mitarbeiter befähigen, sinnvoll und messbar in sich selbst zu investieren, um einen Mehrwert für die Organisation zu schaffen.

Dieser chancenzentrierte Ansatz kann sich durchaus als der ethisch und wirtschaftlich sinnvollste Weg erweisen, Unternehmenswerte mit Unternehmenswertschöpfung in Einklang zu bringen. Schneider Electric bietet nur eine Fallstudie, wie daten- und analysebasierte Investitionen in Opportunity-Marktplätze sowohl Mitarbeiter als auch ihre Arbeitgeber produktiver und wertvoller machen können. Wie wir sehen werden, gibt es andere, die ebenso neuartig und überzeugend sind.

Mitarbeiter und Management, getrennt und falsch ausgerichtet

Unternehmen haben große Fortschritte bei der Entwicklung digitaler Strategien erzielt, die soziale, mobile und Cloud-Anwendungen nutzen. Das explosive Wachstum in den Bereichen KI, Daten und Analytik führt jedoch zu einer neuen Runde digitaler Geschäftsstörungen. Diese Störungen erfordern häufig neue Ansätze für das Management, die Befähigung und die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die gewünschten strategischen Ergebnisse. Es gibt jedoch keinen klaren oder sich abzeichnenden Konsens – keine Best Practice, die die Mehrheit der Manager annimmt.

Unsere Untersuchungen zeigen, dass viele Arbeitnehmer in auffallendem Maße mit den Investitionen ihrer Organisationen in ihre berufliche Entwicklung unzufrieden sind. Viele fühlen sich als Vermögenswerte und als potenzielle Mitwirkende an der zukünftigen Wertschöpfung unterbewertet. Diese Ergebnisse deuten auf eine schwerwiegende Fehlausrichtung zwischen der Belegschaft und der Organisationsstrategie hin.

Die Sichtweise der Arbeitnehmer

Laut unserer globalen Umfrage fühlen sich viele Arbeitnehmer getrennt und unzufrieden. Eine Mehrheit der von uns Befragten, darunter auch Führungskräfte, empfinden mangelnde Investitionen in ihre Entwicklung.

• Vierundsiebzig Prozent der Befragten glauben, dass die Entwicklung neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten in ihrer Organisation strategisch wichtig ist, aber weniger als ein Drittel (32 Prozent) gibt an, dass sie für die Entwicklung neuer Fähigkeiten belohnt werden. (Siehe Abbildung 1.)

• Weniger als die Hälfte der Befragten (47 Prozent) sind der Meinung, dass ihr Unternehmen erheblich in ihre berufliche Entwicklung investiert, und nur 34 Prozent sind mit den Investitionen ihres Unternehmens in die Verbesserung ihrer Fähigkeiten und Leistungen zufrieden.
• Auch Führungskräfte sind unzufrieden: Weniger als 40 Prozent der Führungskräfte sind mit den Investitionen ihres Unternehmens in ihre Entwicklung zufrieden. (Siehe Abbildung 2.)

Angesichts dieser Ergebnisse überrascht es nicht, dass sich viele Arbeitnehmer von ihren Organisationen losgelöst fühlen und glauben, dass ihre Fähigkeiten anderswo besser geschätzt würden. Fünfundvierzig Prozent der Befragten möchten ein Employee Buyout (ein freiwilliges Abfindungspaket) erhalten oder sind in dieser Frage neutral. Mehr als doppelt so viele Befragte geben an, dass es einfacher ist, einen neuen Job außerhalb ihrer Organisation zu finden (40 Prozent) als innerhalb (17 Prozent). (Siehe Abbildung 3.)

Angesichts ihrer Wahrnehmung von Unterinvestitionen ist es faszinierend, dass eine starke Mehrheit der Befragten (84 Prozent) der Ansicht ist, dass sie weiterhin wertvolle Fähigkeiten erlernen und wertvolle Erfahrungen in ihrem aktuellen Job sammeln. Eine ähnlich starke Mehrheit (82 Prozent) ist zuversichtlich, dass sie einen anderen Job innerhalb oder außerhalb ihres Unternehmens finden können, basierend auf den Fähigkeiten und Erfahrungen, die sie aus ihrer aktuellen Position gewinnen. Wir schließen daraus, dass sie dieses Vertrauen trotz — nicht wegen — ihrer Arbeitgeber genießen. Weniger als die Hälfte der Befragten (41 Prozent) erkennen an, dass sie über die Fähigkeiten verfügen, die sie benötigen, um maximal vier Jahre lang beruflich erfolgreich zu sein. (Siehe Abbildung 4.)

Diese widersprüchlichen Antworten werfen die Frage auf, ob die breite Unzufriedenheit, die durch unsere Umfrage aufgetaucht ist, in der Wahrnehmung oder in der Realität verwurzelt ist. Verschiedene Organisationen haben offensichtlich unterschiedliche Werte, wenn es um die Mitarbeiterentwicklung geht: Einige nehmen Investitionen in Mitarbeiter in erster Linie wirtschaftlich und transaktional wahr, während andere wirtschaftliche Faktoren mit ethischen und kulturellen Überlegungen in Einklang bringen. Wieder andere haben der Frage überhaupt keine bewussten Gedanken gemacht. Einige unserer Befragten haben jedoch allgemeine Muster in der Sichtweise des Top-Managements auf die Belegschaft beobachtet. Ihre Beobachtungen bestätigen die allgemeine Ansicht unserer Befragten, dass Unternehmen Transaktions- und Kosteneffizienzansätze für das Workforce Management verfolgen.

Thomas Kochans Perspektive bestätigt diejenigen Befragten, die das Gefühl haben, dass ihre Arbeitsplätze nicht an ihrer langfristigen Entwicklung interessiert sind. „Führungskräfte sehen auf lange Sicht nicht den vollen Wert von Investitionen in die Belegschaft“, sagt Kochan, Co-Direktor des Instituts für Arbeits- und Beschäftigungsforschung der MIT Sloan School of Management. Er beschreibt diese Investition als „in der Lage zu sein, Produktivitätsverbesserungen voranzutreiben, indem man gute Arbeitsplätze hat, die gute Löhne zahlen, und Arbeiter hat, die gut ausgebildet sind, bevor man in Technologie investiert, so dass sie einen Mehrwert für den Prozess der Entwicklung und Implementierung der Technologie schaffen können und dann diesen Innovationsprozess fortsetzen.“ Er fährt fort: „Arbeit wird immer noch zu oft als Kosten angesehen.“

„Arbeit wird immer noch zu oft als Kosten angesehen.“

—Thomas Kochan, Co-Direktor, Institut für Arbeits- und Beschäftigungsforschung, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, Autor von The Once and Future Worker und Executive Director von American Compass, macht einen verwandten Punkt. „Die Geschäftswelt hält es für selbstverständlich, dass Arbeit nur ein Input wie jeder andere ist und dass sie bei der Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle, Prozesse und Praktiken davon ausgehen dürfen, dass es einen Markt gibt, der ihnen alle gewünschten Arbeitskräfte liefert, genau wie sie sich darauf verlassen können, dass der Markt ihnen alle gewünschten Dienstleistungen, Widgets und anderen Dinge liefert“, sagt Cass. „Ich denke, das ist sowohl wirtschaftlich als auch praktisch falsch und philosophisch und sozial falsch.“

Eine Führungskraft eines HR-Softwareunternehmens erweitert diese Idee noch weiter und beschreibt eine vorherrschende organisatorische Denkweise, die eine entschieden mechanistische Sichtweise der Belegschaft hervorruft.

„Was niemand sagt, aber eine Banner-Überschrift für jeden Ort ist, ist:“Wir hassen Individuen. Wir lieben Konformität. Alle Recruiting-Modelle und Performance-Management-Modelle kippen gegen die lästige Unordnung der menschlichen Einzigartigkeit. Es ist alles, ‚Ich wünschte, du wärst nicht wie du. Ich wünschte, Sie wären wie ein Modell, für das wir unsere KI-Algorithmen für maschinelles Lernen rekrutiert und optimiert haben.‘ Es ist alles darauf ausgelegt zu sagen: ‚Du bist ein Durcheinander, und ich muss dich aufräumen, dich ausrichten, dich an ein Modell anpassen. Das ganze Gestaltungsprinzip der Arbeit kippt gegen die Sache an einer Person, die die Person für besonders hält. Das ist komisch.““

– HR Software Company leader

Opportunity korrigiert die Trennung

Führende Unternehmen unternehmen bewusste Schritte, um in ihre Belegschaft zu investieren und sie auf eine Weise umzuwandeln, die für beide Seiten von Vorteil ist. Sie investieren nicht nur in die Umschulung oder Weiterbildung von Arbeitnehmern, sondern auch in die Bereitstellung von Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung und Leistung. Unsere quantitativen und qualitativen Daten deuten darauf hin, dass diese Organisationen Arbeiter nicht nur als operatives Mittel zum Zweck betrachten, sondern als wertvolles Vermögen. Das Top-Management dieser Unternehmen scheint sicherzustellen, dass ihre strategischen Visionen und Prioritäten reflektiert und in Chancen eingebettet werden.

Chancenzentrierte Ansätze stellen eine bewusste Abkehr von transaktionalen Verpflichtungen dar. Sie signalisieren mehr mitarbeiterzentrierte Ansätze zur Wertschöpfung. Darüber hinaus verlangen sie nicht, dass die Mitarbeiter sich selbst zurücklassen, wenn sie durch die Bürotür gehen. Unsere Umfrageergebnisse legen nahe, dass Arbeitnehmer, deren Organisationen auf diese Weise in sie investieren, mit ihrer Arbeit zufriedener sind. Befragte aus diesen Unternehmen geben auch eher an, dass ihre Organisation ihre Kollegen übertrifft. (Siehe Abbildung 5 und „Über die Forschung.“)

Ein tieferes Eintauchen in die Daten deckt einen komplexen Zusammenhang zwischen Mitarbeiterinvestitionen, Arbeitszufriedenheit und organisatorischer Leistung auf. Führungsvision, Kommunikation und Handeln können sowohl zur Mitarbeiterzufriedenheit als auch zur Unternehmensleistung erheblich beitragen. Die Bedeutung von „Ton an der Spitze“ — mit Führungskräften, die ausdrücklich die Tugenden und den Wert von Opportunity unterstützen — kann nicht genug betont werden. Eine Clusteranalyse unserer Umfragedaten zeigt, dass Promotoren, die mit den Investitionen ihres Unternehmens in ihre berufliche Entwicklung am zufriedensten sind, sich mehr mit ihren Organisationen verbunden fühlen und mehr von einer Führungsvision unterstützt werden, wie Mitarbeiter einen Mehrwert leisten.

85% der Promotoren stimmen zu oder sind sich einig, dass ihre Führungskräfte eine Vision haben, wie Mitarbeiter in den nächsten fünf Jahren einen Mehrwert leisten werden, im Vergleich zu 38% der Kritiker.

Führungskräfte in den Unternehmen der Projektträger diskutieren nicht nur häufiger über die Verbesserung der Fähigkeiten als Führungskräfte in anderen Unternehmen, sondern bieten auch weitaus häufiger Möglichkeiten, die Fähigkeiten der Mitarbeiter weiter auszubauen. Diese Ergebnisse sind nicht in erster Linie eine Funktion der Promotoren als Leistungsträger; die Mehrheit der Promotoren und Kritiker (die Befragten, die mit den Investitionen ihrer Organisation in ihre berufliche Entwicklung am wenigsten zufrieden sind) bezeichnen sich selbst als Leistungsträger.

• Promotoren arbeiten mehr als 3x so häufig wie Kritiker in Organisationen, in denen Führungskräfte im letzten Monat über die Verbesserung der Fähigkeiten gesprochen haben.

• 61% der Promotoren wurden in den letzten sechs Monaten in der Nutzung einer neuen Technologie oder eines digitalen Dienstes geschult, verglichen mit 18% der Kritiker.

Es gibt auch einen klaren Unterschied zwischen der Wahrnehmung interner Chancen durch Promotoren und Detraktoren. Im Vergleich zu Kritikern stimmen mehr als doppelt so viele Promotoren (69 Prozent gegenüber 32 Prozent) zu, dass es innerhalb ihrer Organisation genauso einfach oder einfacher ist, einen Job zu bekommen wie außerhalb. Mehr als die Hälfte der Kritiker sagen, dass es einfacher ist, einen Job außerhalb ihrer Organisation zu bekommen. Opportunitätsdefizite führen in der Regel zu geringer Moral, geringer Produktivität und Abnutzung.

Durch die Opportunitätslinse schauen

Der Bedarf eines Unternehmens an neuen Fähigkeiten zu decken, ist anders und unterscheidet sich davon, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, neue Erfahrungen zu sammeln und von ihnen zu lernen, wertvolle Fähigkeiten zu entwickeln und anzuwenden und nahtlos und reibungsfrei in neue Rollen in der Organisation zu wechseln. Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, behaupteten immer wieder, dass sie der Meinung seien, dass der beste Weg, ersteres zu erreichen, darin bestehe, sich für letzteres zu engagieren. Sie betonen, wie wichtig es ist, Möglichkeiten zu bieten, damit sich die Arbeitnehmer auf eine Weise entwickeln können, die sowohl sie als auch das Unternehmen wertschätzen.

Schneider Electric unterhält beispielsweise ein ständig aktualisiertes Referenzsystem, das die für jeden Job erforderlichen Fähigkeiten unternehmensweit katalogisiert. Das Unternehmen sucht auch methodisch Input von Mitarbeitern darüber, welche Fähigkeiten sie am meisten interessiert sind. „Die verfügbaren Analysen könnten uns sagen, welche Fähigkeiten gefragt sind, welche Fähigkeiten die Mitarbeiter erlernen möchten und welche Fähigkeiten verwelken und nicht mehr genutzt werden“, sagt Saidy von Schneider. Die Beschäftigungsmöglichkeiten, die Schneider bietet, werden zunehmend von diesen Daten beeinflusst.

Ein Lohnabrechnungsunternehmen, mit dem wir explizit und systematisch gesprochen haben, bietet Arbeitnehmern neue Möglichkeiten, um einen besseren Wert für den Einzelnen und die Organisation zu schaffen. „Die Nr. 1, die wir tun, ist, eine gegenseitige Abhängigkeit zu pflegen und sicherzustellen, dass wir sie in eine Position bringen, in der sie auf dem neuesten Stand der Technik bleiben können“, sagt eine Führungskraft. „Wenn wir es nicht tun, werden unsere Leute gehen. Sie erkennen mehr denn je, dass sie in sich selbst investieren. Und ich glaube, sie übernehmen mehr Kontrolle und mehr Verantwortung für ihre eigene Entwicklung.“

Das HR-Software- und Dienstleistungsunternehmen Ceridian legt ebenfalls Wert auf Mobilität und Entwicklung, aber Lisa Sterling, Chief People and Culture Officer, stellt fest, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung für ihre Karriere übernehmen und die Initiative ergreifen müssen, um in sie zu investieren. „Wir müssen den Menschen Möglichkeiten bieten, in die sie investieren können“, sagt sie, „aber die Menschen müssen selbst die Initiative ergreifen, um ihre Würdigkeit für diese Investition zu suchen und zu beweisen.“

Das ist Agentur. Wenn Arbeitnehmer glauben, dass Chancen echt, wertvoll, vertrauenswürdig und zugänglich sind, werden sie sich wahrscheinlich befähigt fühlen, sie zu verfolgen. Psychologische Sicherheit ist entscheidend für die Arbeitnehmer, um Chancen wahrzunehmen und zu nutzen.3 Laut Nobelpreisträger Amartya Sen ist Entscheidungsfreiheit für das menschliche Gedeihen unerlässlich und hängt von der Fähigkeit ab, Ziele zu erreichen, die man zu schätzen weiß.4 Effektive Strategien für Umschulung, Bindung und Mobilität bringen die Werte von Führungskräften und ihren Mitarbeitern in Einklang.

Unsere Forschung hebt drei Schlüsselfaktoren hervor, die einen chancenorientierten Unternehmenserfolg ermöglichen:

• Eine klare Führungsvision dafür, wie die menschliche Belegschaft Wert schafft.
• Ein Kulturwandel, der individuelle Initiative und Handlungsfähigkeit anerkennt und belohnt.
• Zugang zu Werkzeugen und Ressourcen zur Förderung von Kompetenzen, Eigeninvestitionen und gemeinsamen Entwicklungsinteressen.

Leadership commitment to building opportunity

Leadership ist entscheidend für einen gesunden Talentfluss in einem Unternehmen, sagt Sterling von Ceridian. In der Vergangenheit zögerten einige Führungskräfte bei Ceridian, die Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Fähigkeiten in andere Teile der Organisation zu bringen. Jetzt, sagt sie, verstehen Führungskräfte, dass „wir tatsächlich eine höhere Produktivität von Menschen in ihren aktuellen Rollen fördern, wenn sie andere Dinge tun können, die sie leidenschaftlich lieben und die sie übertreffen.“ Die Ausübung von Handlungsfreiheit rund um Chancen kann wirtschaftlichen Wert und menschliches Potenzial freisetzen.

Bei Henry Ford Health System hat Sarah Sheffer, Direktorin für strategische Personalplanung, eine Richtlinie, die Führungskräften helfen soll, „nicht nur zu denken:“Jemand ist gegangen; Ich habe einen offenen Platz und muss diese Position so schnell wie möglich besetzen, aber wie können wir anfangen, über die Fähigkeiten der Zukunft nachzudenken? Wie wird der Job dieser Person in den nächsten zwei oder drei Jahren aussehen?‘ Es ist eine Führungsmentalität, die sich ändern muss.“

Marriott International, das multinationale Hotelunternehmen, entdeckte, dass Führung durch Beispiel enorm wichtig ist. Arbeitnehmer nutzen Lernmöglichkeiten eher, wenn ihre Führungskräfte selbst Schulungen absolvieren. In Immobilien, in denen der General Manager (GM) einen bestimmten Schulungslehrplan auf der neuen Just-in-Time—Plattform für digitales Lernen des Unternehmens, dem Global HR Officer -talent development and organizational capability & Global development Ty Breland, absolvierte, folgten über 80 Prozent der Mitarbeiter diesem Beispiel. Wenn der GM die Schulung nicht abschloss, im Gegensatz, Weniger als ein Drittel der Mitarbeiter hat es normalerweise abgeschlossen.

Noch bedeutender war, dass die Betriebe, in denen GMs und Mitarbeiter die Ausbildung erfolgreich abgeschlossen hatten, wettbewerbsfähiger waren als ihre unterqualifizierten Kohorten. „Diese Eigenschaften mit GMs, die sich anlehnen und in ihre Mitarbeiter investieren und ihnen wirklich bei ihrer Entwicklung helfen — diese Eigenschaften übertreffen“, sagt Breland.

Kulturwandel, der Arbeitnehmer stärkt

Als die DBS Bank ein digitales Curriculum zur Umschulung von mehr als 20.000 Mitarbeitern einführte, wollte das kultursensible Unternehmen sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter die Veränderungen versteht, annimmt und verkörpert sowie neue digitale Fähigkeiten und Kompetenzen aufbaut.

„Wir haben eine organisationsweite kulturelle Intervention gestartet, um jeden Einzelnen mit neuen digitalen Fähigkeiten auszustatten und zu befähigen“, sagt Ying Yuan Ng, Chief Learning Officer und Group COO von DBS, Human Resources. Der doppelte Zweck des Curriculums ist klar verstanden: Den Gewinn der Bank zu steigern und den Mitarbeitern zu zeigen, dass digitale Disruption neue Möglichkeiten für sie schafft. „Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter wissen, dass DBS mich dabei unterstützt, mich sowohl als Mitarbeiter als auch als Individuum zu verändern“, erklärt Ng. „Wir investieren viel in unsere Mitarbeiter. Unsere Philosophie ist es, niemanden zurückzulassen.“

Zugang zu Ressourcen zur Leistungsverbesserung

Performance-Management-Techniken können die Entscheidungsfreiheit fördern und neue Geschäftsmöglichkeiten eröffnen, aber sie können auch das Gefühl der Entscheidungsfreiheit der Arbeitnehmer untergraben und die Geschäftsergebnisse untergraben. Ein neuer Domino’s Pilot illustriert diese Spannung. Im Jahr 2019 pilotierte das Unternehmen einen „Pizza Checker“, der KI-fähige In-Store-Kameras verwendet, um die Qualität jedes Kuchens zu überwachen, der in einem bestimmten Geschäft hergestellt wird. Die Absicht war, Daten mit den Arbeitern zu teilen, um ihre Pizzabackfähigkeiten und die Gesamtleistung zu verbessern. Donald Meij, Group CEO und Managing Director, räumt ein, dass die Mitarbeiter zunächst eine „tiefsitzende Angst“ hatten, dass das Unternehmen beabsichtigt, Arbeitsplätze abzubauen und Überwachung einzuführen. Sein Team überzeugte die Mitarbeiter jedoch davon, dass die Überwachung eine Gelegenheit für sie sei, „sich bei ihrer Arbeit besser zu fühlen, weil sie besser arbeiten können“, erklärt Meij. Tatsächlich haben Domino’s-Geschäfte mit Pizza-Checker-Technologie ihre Kundenbewertungen erheblich verbessert. Infolgedessen sagt Meij: „Es gab Stolz auf das Geschäft auf einer anderen Ebene als zuvor.“

Ein in Massachusetts ansässiger privater Arbeitgeber nutzt einen von der Southern New Hampshire University (SNHU) geschaffenen Mikrokredit, um die Leistung von nichtklinischen Mitarbeitern des Gesundheitswesens an vorderster Front zu verbessern. „Dies sind stündliche Mitarbeiter auf Einstiegsniveau“, erklärt SNHU-Präsident Paul LeBlanc. „Siebzig Prozent Ihrer Interaktionen mit Gesundheitssystemen erfolgen mit dieser Belegschaft, aber es ist die Gruppe mit der höchsten Fluktuationsrate und der niedrigsten Patientenzufriedenheitsrate. Diese Organisation wusste, dass sie diese Gruppe brauchte, um besser zu werden, und sie wollte eine Strategie, um sie zu entwickeln und zu halten. Wir haben ein Microcredential entwickelt, das sich zu einem Associate Pathway in der Disziplin Health Administration entwickelt. Die Organisation mag es so sehr, dass sie es in ihrem gesamten System eingeführt hat.“ LeBlanc sagt, dass Mikrokredite mehr Möglichkeiten eröffnen, indem sie es den Menschen ermöglichen, schnell zu lernen und so schneller in bessere Positionen zu gelangen.“

A new frontier for human capital management: Opportunity marketplaces

Unsere Forschung legt nachdrücklich nahe, dass die Förderung von Möglichkeiten, die Arbeitnehmer befähigen und ausrichten, ihren Führungskräften helfen kann, ein neues Maß an strategischem Wert zu erreichen. Für diese Führungskräfte werden Chancen zu einem Organisationsprinzip für die Gestaltung und Strategie von Arbeitskräften. Viele ersetzen eine kostenbasierte Sichtweise des Arbeiters, bei der das Ziel darin besteht, den Wert des Arbeiters so effizient wie möglich zu extrahieren, durch eine chancenbasierte Sichtweise. Das Ziel hierbei ist die Koproduktion von Wert mit dem Arbeitnehmer durch die Bereitstellung und Verfolgung von Chancen.

Unsere Forschung legt nachdrücklich nahe, dass die Förderung von Möglichkeiten, die Arbeitnehmer befähigen und ausrichten, ihren Führungskräften helfen kann, ein neues Maß an strategischem Wert zu erreichen.

Organisationen unterscheiden sich darin, wie systematisch sie Chancen schaffen und zuweisen. Systematischere Ansätze nutzen Opportunity-Marktplätze, um die Schaffung, Kommunikation und Nutzung von Opportunities zu ermöglichen. Diese Märkte haben eine Struktur und einen Zweck, die Arbeiter ermutigen und es ihnen ermöglichen, ihre Arbeit gegen Chancen auszutauschen, nicht nur gegen Preise. Sie unterscheiden sich radikal von traditionellen Talentmarktplätzen. (Siehe Seitenleiste: „Talent-Marktplätze haben im Vergleich zu Opportunity-Marktplätzen einen engen Fokus.“) Gut gestaltete Opportunity-Marktplätze stimmen die Fähigkeiten und Ambitionen der Mitarbeiter mit den operativen und strategischen Bestrebungen des Unternehmens ab.

Was ist ein Opportunity Marketplace?

Opportunity Marketplaces erleichtern den erfolgreichen Austausch zwischen Organisationen und ihren Mitarbeitern über definierte Möglichkeiten für berufliche Entwicklung, Ausbildung, Mentoring, Projektbeteiligung, Vernetzung, Förderung, Vielfalt und Inklusion. Die Definition, wie und warum bestimmte Ressourcen — wie Schulungen, Vergütungen und Aufgaben – in Möglichkeiten umgewandelt werden, um die Mechanismen und Gründe für einen bestimmten Opportunity-Marktplatz bereitzustellen, wird zum Schlüssel.

Effektive Opportunity-Marktplätze erfordern, dass sich individuelle Initiative und klar formulierte strategische Unternehmensprioritäten aufeinander abstimmen und verstärken. Sie bringen folglich eine Zunahme der persönlichen Entscheidungsfreiheit und einen umfassenderen Blick auf Chancen aus der Sicht von Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Diese Märkte befähigen die Arbeitnehmer, Chancen zu bewerten, auszuwählen und zu nutzen; Sie regen die Menschen an, besser in sich selbst zu investieren. Opportunity-Marktplätze wiederum können einem Unternehmen verwertbare Daten und Analysen darüber liefern, welche internen Opportunities seine Mitarbeiter schätzen. Erfolgreiche Opportunity-Marktplätze ermöglichen einen fairen Austausch, der sowohl den Mitarbeitern als auch der Organisation zugute kommt. Die Organisation als Ganzes wird effizienter, wertvoller und produktiver.

Bei Opportunity-Marktplätzen geht es wie bei jedem fair gestalteten Markt um gegenseitigen Gewinn.

Verbesserung der Arbeitnehmeragentur kann Wert schaffen

Opportunity-Marktplätze funktionieren ordnungsgemäß, wenn Arbeitnehmer neue Bestrebungen verfolgen möchten und zum Erfolg befähigt sind. Mit einem starken Gefühl der Agentur ergreifen die Mitarbeiter die Initiative, um Chancen zu nutzen, die sie und die Organisation für wertvoll halten. Ohne Arbeitnehmervertretung können Chancen nicht genutzt werden oder zu einer Quelle der Frustration für Arbeitnehmer (und das Unternehmen) werden. Opportunity-Marktplätze koordinieren die Bereitstellung wertvoller Opportunities durch eine Organisation mit der Entscheidung des Mitarbeiters, sinnvolle Ziele zu verfolgen.

Wie sieht das in der Praxis aus? Die Förderung von unterstützenden und gezielten Just-in-Time-Schulungen bei Marriott International kann die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, in sich selbst zu investieren, verändern. Das Angebot „was sie brauchen, wann sie es brauchen, wie sie es brauchen“, so Breland von Marriott, wird bewusst als Chance für Mitarbeiter gesehen, die Arbeitsleistung zu verbessern, indem sie sich schnell über das wachsende Portfolio digitaler Innovationen des Hospitality-Anbieters informieren, wie zum Beispiel mobiler Check-in und digitaler Concierge-Service. „Das ist unser Ziel“, sagt Breland. „Wir möchten, dass sich unsere Mitarbeiter sicher fühlen, wenn sie sich an einer Aufgabe, einer Interaktion oder einem Kunden beteiligen.“

Der bessere Zugang zu den neuesten digitalen / technologischen Fortschritten bei one HR Software Company soll die Mitarbeiter motivieren, ihre Fähigkeiten auszubauen, und hilft dem Unternehmen, Menschen mit den Fähigkeiten zu halten, die es schätzt. „Wir sind in der Lage, zwei Dinge zu tun“, sagt einer ihrer Corporate Vice Presidents. „Wir bieten unseren Leuten die Möglichkeit, sich über die neuesten Techniken, die neuesten Frameworks und die neuesten Entwicklungsbewegungen zu informieren — und ihnen zu bestätigen, dass wir sie auf dem neuesten Stand halten.“

Mitarbeiter an der Strategie ausrichten

Reichhaltige und lebendige Opportunity-Marktplätze ermutigen nicht nur Leistungsträger, ihre Fähigkeiten und Kenntnisse in der Organisation zu behalten; Sie können auch die Beiträge von „durchschnittlichen“ Arbeitnehmern verbessern. Ceridians Erfahrung hat gezeigt, dass Mobilitätsmöglichkeiten durchschnittliche Arbeitnehmer in außergewöhnliche verwandeln. „Einige dieser Menschen, die durchschnittliche Arbeit leisten, werden außergewöhnlich, wenn andere Möglichkeiten ins Spiel kommen und sie innerhalb der Organisation neu gefasst werden“, sagt sie. Opportunity-Marktplätze können sowohl talentierte als auch typische Leistungsträger stärken, den Gesamtwert des Humankapitals steigern und die Wertschöpfung im Unternehmen verbessern.

Cass behauptet nachdrücklich, dass die Wahl zwischen Investitionen in die Belegschaft und der Rückgabe des Shareholder Value eine „falsche Dichotomie“ sei.“ Bei Opportunity-Marktplätzen geht es wie bei jedem fair gestalteten Markt um gegenseitigen Gewinn. Um sicherzustellen, dass diese Gewinne die strategische Wertschöpfung vorantreiben, zeigen unsere Untersuchungen, dass Führungskräfte aus dem gesamten Unternehmen (HR, CEO, CFO, Chief Strategy Officer und Senior Business Unit Leader) Chancen mit Strategie, Betrieb und Mitarbeitern verknüpfen. Sie sehen Chancen als den effektivsten und ethischsten Weg, um sowohl in die zukünftige Entwicklung ihrer Mitarbeiter als auch in den strategischen Erfolg der Unternehmen zu investieren. Führungskräfte knüpfen Verbindungen zwischen den Werten, die die Organisation vertritt, und den internen Möglichkeiten, die sie unterstützt. Schneider Electric zum Beispiel hat im Wesentlichen eine interne Gig-Economy geschaffen, um das Engagement zu steigern, die Fluktuation zu verringern und kontinuierliche Weiterbildung und Mentoring zu fördern.

Schaffung neuer datengesteuerter Effizienz

Opportunity Marketplace Daten und Analysen können aufzeigen, welche Chancen am attraktivsten, wünschenswertesten, unterbewertet und / oder missverstanden werden. Mit Opportunity-Metadaten (d. H. aussagekräftigen Tags, die auf Opportunities angewendet werden) können Führungskräfte und Manager Talente leichter identifizieren. Mitarbeiter können mehr personalisierte Empfehlungen darüber erhalten, welche Möglichkeiten für sie am besten geeignet sind, einschließlich Schulung, Entwicklung, Projekten, Mentoring und Coaching.

Diese „Appifizierung“ von Opportunity-Marktplätzen, auf denen Nutzer Stellenangebote wie Filme oder Einkaufsmöglichkeiten durchlesen, hat enorme Auswirkungen darauf, wie Führungskräfte Chancen entwickeln und ihre Strategien und kulturellen Perspektiven präsentieren. Opportunity Marketplace-Daten könnten die Humankapitalanalyse stark beeinflussen. Die Fähigkeit, Chancen zu verfolgen, die das Interesse wecken, und solche, die die Erwartungen nicht erfüllen, lässt Führungskräfte tiefer graben: Werden Chancen ignoriert, weil sie schlecht definiert sind oder weil ihre Manager und Teams einen schlechten Ruf haben? Sind talentierte Arbeitnehmer mehr daran interessiert, neue Fähigkeiten, neue Rollen oder neue Herausforderungen zu erwerben? Welche Erfahrungen, Gruppen, Teams oder Funktionen werden von den besten Talenten konsequent gesucht?

Basierend auf Unternehmensdaten und -analysen können Opportunity Marketplaces Mitarbeitern und Management umsetzbare Ratschläge und Empfehlungen geben: „Arbeitnehmer wie Sie haben diese Möglichkeiten in Betracht gezogen“ oder „Arbeitnehmer, die Gelegenheit x erkundet haben, haben sich auch Gelegenheit y angesehen.“ Mit anderen Worten, ein effektives Design des Opportunity Marketplace kann dazu beitragen, effiziente Übereinstimmungen zwischen individuellen und organisatorischen Präferenzen und Prioritäten sicherzustellen. Abhängig von der Marktregulierung und dem Design können Opportunity-Metadaten mit Referenzen, Bewertungen und relevanten Performance-Analysen verknüpft werden. Diese datengesteuerte Sensibilität für Opportunity Marketplace geht weit über digitale Stellenangebote, Kurskataloge und / oder „Mitarbeiter, die Sie vielleicht kennen“ hinaus.“ Es bringt eine kundenorientierte Sensibilität für die Verwaltung der Belegschaft. So wie die Digitalisierung die Auswahl und die Möglichkeiten der Kunden verbessert, kann und sollte die Digitalisierung die Auswahl der Arbeitskräfte und die Karrierechancen produktiv verbessern.

Die Agentur-Opportunity-Verbindung

Eine gesunde Beziehung zwischen Agentur und Opportunity ist für jeden funktionierenden Opportunity-Marktplatz von grundlegender Bedeutung. Ein integriertes 2 × 2-Framework zeigt, wie Organisationen und ihre Führungskräfte ihre eigenen Opportunity Marketplace-Kulturen beschreiben können. (Siehe Abbildung 6.) Die vertikale y-Achse repräsentiert Arbeiter / individuelle Agentur: Hat der Mitarbeiter die Fähigkeit, eine wünschenswerte Gelegenheit zu sehen, zu erforschen, auszuwählen und zu handeln? Die horizontale X-Achse beschreibt die Breite, Tiefe und Lebendigkeit von Möglichkeiten wie Ausbildung, Ausbildung, Projekten und Arbeitsplätzen. Verschiedene Organisationen haben unterschiedliche Chancenprofile, abhängig von ihren Kompetenzen, Fähigkeiten, Strategien und Werten.

Der wünschenswerte obere rechte Quadrant bietet Arbeitnehmern weitgehend die Freiheit, Autonomie und Motivation, in sich selbst zu investieren. Sie haben Zugang zu einem breiten Portfolio von Möglichkeiten in einer Organisation, die die Motivations- und Entwicklungskraft von Chancen klar versteht. Diese Unternehmen nehmen Mentoring und Coaching genauso ernst wie Transparenz und interne Mobilität. Führung neigt dazu, Arbeiter als ganze Menschen mit Leben außerhalb der Arbeit zu behandeln, nicht nur als „Köpfe und Hände.“ Sowohl hochrangige als auch durchschnittliche Leistungsträger wissen zu schätzen, dass interne Möglichkeiten zuverlässig zu besseren beruflichen Entwicklungsergebnissen führen können als externe Stellensuchen. Empowered Arbeitnehmer bieten, wie die Verbraucher, auf die Chancen, die sie, und ihre Arbeitgeber, Wert.

Der untere linke Quadrant zeigt Arbeitnehmer mit wenig Agentur und Unternehmen mit flachen, spärlichen und / oder undurchsichtigen Opportunity-Marktplätzen. Unternehmen in diesem Quadranten haben Schwierigkeiten, neue Talente zu gewinnen und zu halten und Qualifikationslücken zu schließen. Viele Arbeitnehmer sind nicht motiviert, die wenigen Möglichkeiten, die ihr Unternehmen zu bieten hat, zu verfolgen (oder zu „kaufen“). Den Arbeitern hier wird normalerweise zugewiesen und / oder gesagt, was zu tun ist; Gleichgültigkeit ist rationaler als Initiative zu ergreifen. Unsere Forschung zeigt, dass Unternehmen in diesem Quadranten Reskilling / Upskilling vorschreiben. Performance Management ist oft entkoppelt von Führungs- und Entwicklungssensibilitäten.

Um in den oberen rechten Quadranten vorzudringen, müssen Führungskräfte, die daran gewöhnt sind, Pläne durchzusetzen, möglicherweise die Kontrolle für den Einfluss opfern; Arbeitnehmern, die an Compliance-basierte Überprüfungen und Rankings gewöhnt sind, wird paradoxerweise — sogar pervers — gesagt, dass sie mehr Initiative ergreifen müssen. Opportunity-Marktplätze stellen für diese Organisationen eine echte kulturelle und strukturelle Störung der Belegschaft dar.

Der untere rechte Quadrant hat Arbeiter mit wenig Agentur, aber Unternehmen mit reicheren und umfassenderen Möglichkeiten. Mitarbeiter überlegen, welche internen Optionen es wert sind, verfolgt zu werden, aber sie verlassen sich wahrscheinlich auf ihren Vorgesetzten, HR, einen internen Champion und / oder einen formellen Genehmigungsprozess, um sie zu nutzen. Arbeitnehmer ergreifen wenig Initiative oder haben wenig Motivation, sich die angebotenen Möglichkeiten zu erschließen, auch wenn es reichlich Möglichkeiten gibt. Das Top-Management priorisiert hier die Top-Down-Planung gegenüber der Befähigung der Mitarbeiter. Die Entscheidung, ob man von innen heraus anheuert oder neue Talente rekrutiert, ist ein ständiges Anliegen und ein heikler operativer Kompromiss.

Um voranzukommen, stellen sich diese Unternehmen der Herausforderung, ihre Mitarbeiter zu stärken. „Wir sind eine ziemlich große Organisation“, sagt Henry Fords Sheffer. „Wir neigen dazu, in unserem Schwerpunktbereich sehr isoliert zu sein und regelmäßig mit denselben Leuten zu tun zu haben. Wenn wir uns verzweigen und jemanden finden müssen, der über besondere Fachkenntnisse verfügt, Wir versuchen gerne, zuerst intern zu schauen und es dann jemandem als Gelegenheit zu bieten, diese Stärke zu entfalten. Oder wenn es sich um eine Entwicklungsmöglichkeit handelt, könnte diese Person — oder der Leiter dieser Person — ihnen helfen, sie zu verschiedenen Projekten oder Initiativen zu führen, die es ihnen ermöglichen, zu wachsen.“

Der obere linke Quadrant zeigt Mitarbeiter mit größerer Entscheidungsfreiheit, aber eingeschränkten Optionen. Karriereoptionen sind in der Regel vorgeschriebene Wege; Die talentiertesten und fähigsten Arbeitnehmer neigen dazu, nach Möglichkeiten zu suchen. Silos herrschen. Begrenzte interne Mobilität und zunehmende Qualifikationslücken führen zu einer höheren Fluktuation, insbesondere bei Leistungsträgern. Chancenknappheit fordert typische Arbeitnehmer heraus: Selbstzufriedenheit setzt oft ein. Das Durchbrechen langweiliger Routinen, anstatt eine positive berufliche Entwicklung zu suchen oder die persönliche Produktivität zu steigern, wird zum Motivator. (Basierend auf unseren Umfrageantworten und Interviews folgern wir, dass die Akkulturation in Umgebungen mit geringen Chancen ein Demotivator am Arbeitsplatz ist.)

Herausforderungen für effiziente und effektive Opportunity-Marktplätze

Unternehmen, die Opportunity-Marktplätze schaffen, können bestimmte Herausforderungen antizipieren. Ein Opportunity Marketplace befähigt Mitarbeiter, in sich selbst zu investieren, was bedeutet, dass die Last für den Erfolg teilweise bei den Arbeitnehmern liegt. Wie sollte das Management dann mit denen umgehen, die die gebotenen Möglichkeiten nicht nutzen wollen oder können?

Verwaltung der uninteressierten oder Unfähigen

Führungskräfte akzeptieren, dass nicht jeder bei allen Möglichkeiten, die er verfolgt, erfolgreich sein wird. Als Reaktion auf einen Talentmangel in seinem Heimatstaat Kentucky begann das Tech-Startup Interapt, qualifizierten Kandidaten Schulungen und IT-Lehrstellen anzubieten. Gründer und CEO Ankur Gopal stellt fest, dass selbst bei frühzeitiger Überprüfung und laufender Unterstützung nicht alle Teilnehmer das Programm abschließen werden. „Wir können alle Rundum-Services anbieten, wir können so gut wie möglich unterstützen, aber es gibt immer noch einige Leute, die keinen Erfolg haben werden. Egal wie sehr wir Menschen auf Erfolg einstellen, Wir erwarten immer noch, dass 20 Prozent unserer Klasse es aus einem Lebensgrund nicht schaffen, kein Leistungsgrund.“

Im Jahr 2016 hat Ceridian Underperformer sehr unterstützt, entweder durch zusätzliche Schulungen oder durch die Suche nach anderen Positionen innerhalb der Organisation. Im Jahr 2020 sagt Sterling: „Wir verlagern diese Personen aus der Organisation und geben diesen Raum für das außergewöhnliche Talent frei, das wir einbringen müssen, oder wir werden niemals die Geschäftsziele erreichen, die wir als Organisation haben.“ Kurz gesagt, sagt sie, „Wir bieten keine hohen Investitionen in Ausbildung, Zeit oder Entschädigung für diejenigen, die unter der Linie sind.“

Obwohl nicht jeder Erfolg haben wird, kann es sich lohnen, zu untersuchen, wie Unternehmen die Motivation der Arbeitnehmer steigern können, insbesondere in Bereichen, in denen der Talentmarkt eng ist. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Leidenschaft, etwas zu bewirken — ein wesentlicher Bestandteil der Motivation zu lernen, sich zu verbinden und zu verbessern — durch Managementpraktiken und das Arbeitsumfeld entweder kultiviert oder erheblich unterdrückt werden kann.

Der Angstfaktor

Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass die mit der Automatisierung verbundenen Chancen von den Arbeitnehmern mit Misstrauen betrachtet werden. Einige Arbeitnehmer befürchten, dank der Fortschritte in der künstlichen Intelligenz und der robotergesteuerten Prozessautomatisierung durch Maschinen ersetzt zu werden. Während Führungskräfte sich dieser Ängste bewusst sind, sagen die Organisationen, mit denen wir gesprochen haben, dass sie Automatisierung als Chance zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung betrachten, nicht als eine Möglichkeit, den Job zu beseitigen. Sie sehen diese wahrgenommene Bedrohung für die Arbeitnehmer als Chance, mühsame und zeitaufwändige Aufgaben zu automatisieren. Die Botschaft: Durch die Automatisierung können die Mitarbeiter kreativer arbeiten.5

Breland von Marriott räumt ein, dass für Mitarbeiter, die in Technologien geschult werden, die einen Prozess automatisieren, „Das erste, was mir in den Sinn kommt, ist:“Das nimmt etwas weg“, aber wir betrachten es völlig anders“, sagt er. „Wir sehen es so, dass wir unseren Mitarbeitern Superkräfte geben — ihnen die Möglichkeit geben, Technologie zu nutzen, damit sie Zeit haben, um mit dem Kunden übergeordnete Elemente anzugehen. Wir leben unsere Grundwerte sehr zielstrebig und investieren in unsere Mitarbeiter.“

Meij verwendet eine ähnliche Analogie, wenn er das Unbehagen der Arbeiter mit dem Einsatz von KI, Robotik und maschinellem Lernen bei Domino’s diskutiert. Er sagt, dass bei der Pizzakette „Die Art und Weise, wie wir intern darüber sprechen, ist, dass wenn Sie ein Superheld wie Tony Stark sind, wir versuchen, seinen technologisch verbesserten Jarvis-Anzug zu bauen. Dies sind Werkzeuge, die unsere Teammitglieder lieben und annehmen sollen, weil sie sich bei ihrer Arbeit besser fühlen, wenn sie besser ausführen können.“

Insbesondere sehen einige unserer Befragten, dass entschieden menschliche Fähigkeiten in einer Zeit der Automatisierung an Wert gewinnen. LeBlanc von SNHU sagt, dass die Arbeitswelt zunehmend automatisiert wird: „Wir erkennen gesellschaftlich nicht, dass die Dinge, die am wertvollsten sein werden, eindeutig menschliche Fähigkeiten sein werden, dauerhafte Fähigkeiten: Zusammenarbeit, Kreativität, Sinnfindung, Synthese, Empathie.“ Diese Fähigkeiten werden manchmal als dauerhafte menschliche Fähigkeiten bezeichnet, weil sie nicht auf die gleiche Weise wie die meisten Fähigkeiten gelehrt oder angewendet werden. Sie werden immer wertvoller, weil sie Einzelpersonen helfen, zusammenzuarbeiten, um sich ändernden Bedingungen und sich entwickelnden Bedürfnissen gerecht zu werden, die außerhalb der Standardprozesse liegen, die zunehmend mit Automatisierung abgewickelt werden.6

In der Tat argumentiert eine andere Führungskraft, die wir interviewt haben, dass sich das Gespräch über Arbeit auf das menschliche Element konzentrieren sollte. „Wir wollen eine Verbindung zu ein paar anderen Menschen, die uns am besten kennen und wünschen, dass wir in Bestform sind, damit wir gemeinsam tun können, was wir nicht alleine tun können“, sagt er. „Was auch immer das ist, es wird durch Moral vermittelt. Es ist ein Ausdruck jener Dinge über uns, die uns menschlich machen — nämlich menschliche Verbindung — und die Art und Weise werden, wie wir Arbeit verstehen.“

Viele Unternehmen, die erkennen, was uns zu Menschen macht, gehen eher einen ganzheitlichen Ansatz ein und appellieren an den Sinn und die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter, während sie erkennen, dass sie durch die Möglichkeit motiviert sind, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Arbeitsplatzes einen Sinn zu finden. Ein solcher Ansatz kann die Ängste der Arbeitnehmer vor Automatisierung weiter zerstreuen.

Erstellen eines Opportunity Marketplace in Ihrer Organisation

Die Identifizierung Ihres Startplatzes ist ein wesentlicher erster Schritt zur Schaffung eines Opportunity Marketplace. Traditionelle „Engagement-Indizes“ oder „Moral-Umfragen“ sind in der Regel unzureichende Proxies für Opportunity und Agency.

1. Erwägen Sie, Ihren eigenen Opportunity-Index7 zu entwickeln, um den Zustand von Opportunity und Agency in Ihrer Organisation zu bestimmen. Die folgenden Fragen bieten eine Vorlage für das Verständnis der Wahrnehmung von Chancen und Handlungsmöglichkeiten durch Arbeitnehmer und Manager.

   • Sind Ihre Mitarbeiter mit den verfügbaren internen Möglichkeiten für Job- und Arbeitseinsätze, Mobilität, persönliches Wachstum, Kompetenzentwicklung und Beförderung zufrieden?

   • Sind Ihre Mitarbeiter zufrieden mit ihrer Fähigkeit, auf diese verfügbaren Möglichkeiten zu reagieren? Fördern oder entmutigen Ihre Prozesse und Ihre Kultur Chancen und Mobilität?

   • Sind Sie überzeugt, dass die Denkweise, Anreize und Leistungsindikatoren Ihres Managers Chancen, Wachstum und Mobilität fördern und unterstützen?

2. Erstellen Sie Prozesse, um Opportunities für Ihre Opportunity-Marktplätze zu identifizieren. Prognostizieren Sie Ihren Talentbedarf und nutzen Sie Opportunity-Index-Daten, um zu erfahren, welche Opportunities geschaffen werden, wem sie angeboten werden und wie. Identifizieren Sie, wer Ihre Opportunity-Marktplätze verwalten wird, und stellen Sie sicher, dass sich Ihr Senior-Team darüber einig ist, wie diese Märkte geregelt werden sollen. Stellen Sie sicher, dass Ihre Unternehmenskultur das Funktionieren dieser Märkte unterstützt. Pflegen Sie beispielsweise kulturelle Normen, die Manager für die Unterstützung des freien Talentflusses im gesamten Unternehmen belohnen, anstatt Normen, die Manager für das Horten von Talenten belohnen.

3. Adressieren Sie, wie unterschiedliche demografische Merkmale der Belegschaft Chancen schätzen. Die heutige Belegschaft umfasst mehrere Generationen von Arbeitnehmern. Jede Generation kann eine gegebene Gelegenheit auf unterschiedliche Weise bewerten. Aktuelle Daten deuten darauf hin, dass „im Gegensatz zu ihren tausendjährigen Vorgängern, Gen Z … eigentlich ein langfristiges Engagement für Ihr Unternehmen machen wollen. So ist Ihr Unternehmen besser darauf vorbereitet, dieser kommenden Generation die Stabilität und Chance einer barrierefreien internen Mobilität zu geben.“8 Werden ältere Arbeitnehmer, die den Ruhestand im Visier haben, genauso stark davon überzeugt sein, Chancen zu nutzen wie jüngere Arbeitnehmer? Einige möchten möglicherweise ihre Karriere verlängern, um neue Fähigkeiten zu erwerben. Andere ältere Arbeitnehmer möchten möglicherweise die Arbeitszeit verlängern, jedoch auf modifizierte Weise, mit mehr Flexibilität oder Wahlmöglichkeiten, um zu definieren, wie der Job aussieht. Demografische Faktoren müssen berücksichtigt werden.

Fazit

Die Nutzung von Opportunity-Marktplätzen stellt eine wirklich grundlegende Veränderung dar, wie die meisten Unternehmen die Rendite von Humankapitalinvestitionen maximieren können. Es erkennt die Belegschaft als einzigartige menschliche Ressource an. Es erfordert eine Verschiebung der Kernpraktiken des Personalmanagements wie Personalplanung und -einsatz sowie Leistungsmanagement und -entwicklung. Führungskräfte, die an Compliance und Kontrolle gewöhnt sind, sollten durch Einfluss führen und Optionen für Arbeitnehmer schaffen — ähnlich wie Unternehmen Optionen für Kunden anziehen und schaffen. Praktiken, die das Wachstum der Mitarbeiter im Unternehmen und die Förderung von Top-Talenten unterstützen, sollten eher von Chancen als von vorgeschriebenen Karrierewegen angetrieben werden. Mit diesem Opportunity-Ansatz können Organisationen und ihre Mitarbeiter besser erkennen, dass ihr gemeinsamer Erfolg von immer intelligenteren Investitionen in sich und einander abhängt.

Der Return on Investment dieses neuen Ansatzes wird wesentlich vom Verständnis und der Fokussierung auf die menschlichen und technischen Grundlagen von Opportunity-Marktplätzen abhängen: mitarbeiterverhalten und -erwartungen, Managementanreize, Daten und Analysen, maschinelles Lernen und Plattformen sowie Apps. Diese spielen eine entscheidende Rolle bei der Organisation und Verfeinerung von Chancen und machen sie zugänglich. Wenn Maschinen und Algorithmen intelligenter werden, werden die Möglichkeiten für produktive Möglichkeiten wahrscheinlich zunehmen. Mit den richtigen Investitionen in digitale Tools, Führung und Kultur werden Opportunity-Marktplätze zu komplexen und adaptiven Systemen, die es Mitarbeitern im gesamten Unternehmen ermöglichen, mehr Wert, Wirkung und persönliche Bedeutung zu schaffen.

Über die Forschung

Um die Herausforderungen zu verstehen, mit denen Unternehmen bei der Verwaltung ihrer Belegschaft konfrontiert sind, während sie ihre digitalen Transformationen weiter vorantreiben, führte MIT Sloan Management Review in Zusammenarbeit mit Deloitte seine neunte jährliche Umfrage unter fast 3.900 Führungskräften, Managern und Analysten aus Unternehmen auf der ganzen Welt durch.

Die im Herbst 2019 durchgeführte Umfrage erfasste Erkenntnisse von Einzelpersonen in 126 Ländern und 28 Branchen in Organisationen unterschiedlicher Größe. Mehr als zwei Drittel der Befragten kamen von außerhalb der USA. Die Stichprobe wurde aus einer Reihe von Quellen gezogen, darunter MIT Sloan Management Review-Leser, Deloitte Dbriefs-Webcast-Abonnenten und andere interessierte Parteien.

Zusätzlich zu den Umfrageergebnissen haben wir Führungskräfte aus einer Reihe von Branchen und Hochschulen befragt, um zu verstehen, wie Unternehmen heute in ihre Belegschaft investieren. Diese Führungskräfte und Fachspezialisten bringen einzigartige Perspektiven in die sich entwickelnde Beziehung zwischen Organisation und Arbeitnehmer ein. In einigen Fällen führen die Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, neuartige Ansätze für Personalinvestitionen und die Rolle des Arbeitnehmers im digitalen Zeitalter an. Eine Reihe von Führungskräften kommen aus der Personalabteilung, aber viele nicht.

Die diesjährige Studie entwickelte auch ein Net Promoter-ähnliches Scoring-Tool, um zu verstehen, wie Mitarbeiter die Investitionen ihrer Organisation in ihr Wachstum und ihre Entwicklung sehen. Die Befragten wurden gebeten, die folgenden vier Aussagen auf einer Skala von zu bewerten 1 zu 10, mit 1 Angabe einer Antwort von „stimme nicht zu,“5 „neutral,Und 10″stimme stark zu.“

1. Meine Organisation investiert in die Verbesserung meiner Fähigkeiten und Leistungen.
2. Ich bin mit der Investition meines Unternehmens in die Verbesserung meiner Fähigkeiten und Leistungen zufrieden.
3. Mein direkter Chef ist zufrieden mit der Investition meiner Organisation in die Verbesserung meiner Fähigkeiten und Leistungen.
4. Ich sage meinen Freunden, meiner Familie und meinen Kollegen, dass meine Organisation gute Arbeit leistet und in die Verbesserung meiner Fähigkeiten und Leistungen investiert.

Die Antworten auf diese Fragen wurden gruppiert und zeigten drei statistisch signifikante Gruppen. Die Gruppe, die die höchsten Werte für jede Frage ausgewählt hat, wird als Promotoren bezeichnet. Die Mehrheit der Befragten in dieser Gruppe wählte Werte von 8 bis 10. Die nächste Gruppe besteht aus Neutralen. Die Mehrheit der Befragten in dieser Gruppe wählte Werte von 4 bis 7. Schließlich werden Befragte, die die niedrigsten Werte auswählen, als Kritiker bezeichnet. Die Mehrheit der Befragten in dieser Kategorie wählte Werte von 1 bis 3.