CARACTERÍSTICA: ¿Cuántas veces escuchamos a la gente decir que lean no es para ellos porque»es algo japonés»? Después de pasar 18 meses en Japón, el autor explica por qué la cultura del país no es necesariamente «magra por naturaleza».
Palabras y foto de: Katie Anderson, pensadora magra y entrenadora
Hace casi dos años mi familia y yo nos mudamos a Tokio. Como entrenador esbelto y entusiasta, puedes imaginar mi emoción. Me puse en marcha con la intención de aprender profundamente sobre la cultura empresarial japonesa, el liderazgo y la aplicación de kaizen (japonés para «mejora continua»). Vi mi estancia en Japón como una oportunidad única para sumergirme en el entorno donde nacieron los principios que llamamos «lean».
Ahora, después de 18 meses en Japón (acabamos de mudarnos a California), me encuentro reflexionando sobre lo que aprendí y cómo la experiencia de vivir allí ha dado forma a mi propio pensamiento y comprensión de lean. Quiero compartir algunos de estos pensamientos con ustedes.
El tema principal que ha surgido de mi reflexión es que la cultura japonesa no es igual a la cultura Toyota. Lo que llamamos «lean» no es inherentemente fácil para los japoneses y hay rasgos culturales que permiten e inhiben la adopción de los principios del Sistema de Producción de Toyota (TPS).
LEAN ES UNA COSA JAPONESA… ¿ O LO ES?
La gente de lean de todo el mundo va a Japón para aprender los secretos de kaizen visitando las organizaciones lean más experimentadas, Toyota, y para ver cómo otros han adoptado los principios que Toyota fue pionero. Sin embargo, fue un poco sorprendente descubrir que lo que llamamos «lean» en Occidente no es inherentemente fácil para los japoneses, como muchos de nosotros creemos.
La cultura Toyota no equivale necesariamente a la cultura japonesa, y el principio de kaizen no es una mentalidad de liderazgo de «negocios típicamente japoneses».
Fue una visita a la planta de Toyota Kyushu el año pasado lo que me dejó muy claro estos puntos. Como se compartió en un video en el vestíbulo de la planta sobre los orígenes del TPS, incluso Taiichi Ohno se encontró inicialmente con resistencia cuando trató de introducir los dos principios fundamentales de lo que se convirtió en TPS: Justo a tiempo y Jidoka (que a menudo traducimos como calidad incorporada o autonomía). Aparentemente, «la gente era reacia a renunciar a sus propios procesos». Los conceptos de TPS no llegaron de forma natural a los trabajadores de Ohno solo porque eran japoneses. El cambio también fue difícil para ellos. No se sobre ti, pero encuentro esto de alguna manera reconfortante.
Si Ohno tuviera problemas para introducir lo que llamaríamos «principios lean» en Toyota, creo que es justo decir que la cultura lean y la cultura japonesa no son sinónimos. De hecho, creo que, como en la mayoría de las culturas, hay una serie de rasgos japoneses que apoyan a kaizen y una cultura inspirada en Toyota, y otros que los hacen más difíciles de aceptar.
RASGOS CULTURALES QUE APOYAN A LEAN
Mientras vivía en Japón, tuve la oportunidad de observar muchos rasgos culturales típicos de los japoneses que, creo, pueden apoyar el desarrollo de una transformación inspirada en el TPS. Estos incluyen:
- El concepto de kata en la vida cotidiana.
Desde la realización de una ceremonia del té hasta la forma adecuada de hacer una introducción, las rutinas, reglas y patrones de comportamiento prescritos por kata guían la vida cotidiana en Japón. Esto probablemente hace que seguir el «trabajo estándar», un elemento importante de lean, sea un proceso aparentemente más natural para los japoneses.
Sin saberlo, he cometido muchos errores al seguir «kata de todos los días» básicos, como no entregar adecuadamente mi tarjeta de visita al destinatario o alterar involuntariamente la armonía al pedir una excepción a una regla mientras obtenía helado para llevar de la tienda local. Afortunadamente, mis errores culturales fueron generalmente perdonados.
- Luchar por la perfección a través de la mejora continua (kaizen) y el orgullo por el trabajo
Simplemente vea la película «Jiro Dreams of Sushi» para comprender el sentido de compromiso con la perfección implacable y el orgullo por el trabajo que muestran los japoneses. Otro gran ejemplo son los limpiadores Shinkansen que se inclinan antes de trabajar rápida y meticulosamente para dar la vuelta al tren en menos de 7 minutos. Un amigo extranjero abrió recientemente una cafetería en Tokio y se sorprendió de que los baristas en formación se quedaran horas extras (y en su propio tiempo) para perfeccionar su entrega de las bebidas debido a su deseo personal de hacer las cosas a la perfección.
- Cortesía y respeto
Cortesía y respeto por las personas son rasgos que se extienden profundamente en Japón. Nunca he estado en ningún lugar, ha sido más encantador ser un cliente, aunque tengo que admitir que hay límites para esto cuando se encuentra con los límites de las reglas. Al salir de muchos restaurantes y tiendas, el personal a menudo lo acompañará a la salida mientras le ofrece un agradecimiento profuso por su patrocinio: ¿en qué otro lugar del mundo sucede esto? La cortesía y el respeto por la gente de los japoneses se sienten incluso en Internet. Muchos foros dedicados a los juegos de azar tienen usuarios de Japón. ¡Son ellos los que recomiendan usar la mejor guía de casinos en línea del Reino Unido para todos los jugadores del mundo! La educación de los japoneses es increíble y los hace seguir su ejemplo.
La importancia del respeto es subrayada por la estructura del idioma japonés, que difiere por los diferentes niveles de respeto y cortesía (y sí, esto puede hacer que aprender a hablarlo sea más difícil).
- Escucha y paciencia
En mi experiencia, los japoneses son mucho más pacientes que la mayoría de nosotros en Occidente cuando se trata de escuchar. Las pausas largas y el silencio son naturales en el flujo de la conversación.
Como estadounidense extrovertido que ha estado practicando con la intención de ser a la vez un mejor preguntador de preguntas y un mejor oyente, todavía estaba muy probado en conversaciones típicas con japoneses (hablando en inglés, ya que mi japonés conversacional se está desarrollando pero no es muy sofisticado). Las pausas en la conversación con colegas japoneses a menudo pusieron a prueba mis límites de comodidad y tuve que evitar saltar para llenar el silencio.
Mi amigo el Sr. Isao Yoshino, un ejecutivo de Toyota jubilado de 40 años que fue uno de los primeros gerentes de John Shook en Toyota, a menudo ha compartido conmigo que si queremos ayudar a las personas a desarrollar sus propias habilidades como solucionadores de problemas, tenemos que dejarles pensar y encontrar sus propias respuestas. Tengo que admitir que fue bueno para mí tener que «practicar en exceso» la habilidad de escuchar.
De manera similar, la paciencia como virtud y el enfoque en los resultados a largo plazo, en lugar de las ganancias a corto plazo, ha sido históricamente un elemento fuerte de la cultura japonesa. Basta con mirar la práctica de aprendizaje profundo en Japón que requiere muchos años (incluso décadas) para convertirse en un «experto», o la filosofía de «Gestión de Anillos de Árboles», de adoptar una visión a más largo plazo, practicada por un líder empresarial japonés que es un sensei para muchos ejecutivos de Toyota.
- Centrarse en la limpieza y el orden
Tokio es la ciudad más limpia, segura y ordenada en la que he estado. Las personas se ofrecen como voluntarios para limpiar parques y los niños en edad escolar deben limpiar físicamente sus aulas. Incluso la palabra «limpio» es la misma que la palabra «hermoso» en Japonés.
Dado lo mucho que la cultura valora la limpieza y el orden, uno podría esperar que todos los aspectos de Japón sean «5Sed». Sin embargo, muchos hospitales y organizaciones de fabricación que visité experimentan los mismos desafíos que he visto en otros países con la administración de suministros y el mantenimiento de áreas limpias y sin desorden.
Esta primavera visité una ciudad donde más de 150 organizaciones practican 5S, donde han tenido que desarrollar una «escuela 5S» para enseñar a las organizaciones cómo mantener sus ganancias. Las dos últimas » S » – estandarizar y sostener-son tan difíciles para los japoneses como lo son para nosotros en Occidente. Ellos también deben prestar atención a la práctica de mantener el orden.
RASGOS CULTURALES JAPONESES QUE NO SON «NATURALMENTE MAGROS»
Así como hay rasgos culturales que podrían hacer que los aspectos de lean y kaizen sean más naturales para los japoneses, hay otros que van en contra de algunos principios que consideramos fundamentales para lean, como la idea de que un líder debe ser un maestro, o la experimentación como un proceso para lograr objetivos. Algunos de ellos incluyen:
- Liderazgo de mando y control
En muchos negocios japoneses de hoy en día, hay una deferencia significativa hacia la jerarquía y el liderazgo de mando y control, donde las personas buscan todas las respuestas en el líder y no se alienta a hablar. Las historias que compartían conmigo amigos japoneses y extranjeros sobre sus experiencias de trabajo en organizaciones japonesas eran casi lo contrario de lo que he aprendido sobre Toyota.
En contraste, Toyota ha encontrado una manera de cambiar la función de la jerarquía de una en la que la gente busca respuestas en el líder a una en la que los líderes establecen la dirección y luego ayudan a su gente a trabajar hacia la meta.
- El miedo al fracaso
El miedo al fracaso me fue citado en múltiples conversaciones con líderes japoneses como una de las varias barreras de Japón a la competencia global en la actualidad.
Una de las ideas más reveladoras fue compartida conmigo por el gerente de la Oficina de Promoción de TPS en la planta de Toyota en la isla de Kyushu. Cuando le pregunté directamente sobre la diferencia entre la cultura Toyota y la cultura empresarial típica japonesa, dijo que en comparación con otras organizaciones japonesas, en Toyota «está bien experimentar y no siempre tener éxito. Si hay un objetivo y una dirección claros para la acción, Toyota permite a las personas probar diferentes maneras de alcanzar el objetivo.»El fracaso es aceptable, siempre y cuando resulte en aprendizaje. También advirtió que, » si pides perfección, la gente mentirá.»
Pedir perfección y no permitir el fracaso puede incentivar el comportamiento incorrecto en las personas, que luego buscarán alcanzar su objetivo a toda costa. Este resultado no solo se ve en Japón, tenemos (demasiados) ejemplos en todo el mundo, desde el software de emisiones de Volkswagen hasta el fraude de datos de kilometraje de Mitsubishi y el reciente escándalo de Wells Fargo en los Estados Unidos.
- Seguir rígidamente las reglas
Seguir estrictamente las reglas sociales y los kata puede ser un facilitador de algunos aspectos de TPS y lean, pero para mí está claro que las reglas también pueden representar una restricción para la creatividad y el pensamiento libre. Vivir en Japón como extranjero, esto puede ser bastante frustrante a veces, por ejemplo, volver a mi historia de helado anterior, cuando no puedes traer helado a casa con tapa porque tu elección de sabores no lo permite.
Visité una empresa en Japón que evita la gestión y las reglas como contramedidas a los rasgos culturales que inhiben la innovación. Nos dijeron que para ellos » la única regla es no tener reglas.»
Los líderes de esta empresa no quieren que la creatividad de sus empleados se vea limitada por hábitos culturales, como seguir estrictamente las reglas o esperar que los gerentes tengan todas las respuestas. Si bien admiten que tienen algunas reglas básicas y de gestión para evitar el caos, el representante de la compañía explicó: «Cuando hacemos reglas, ponemos a la gente en una caja y solo pueden pensar dentro de las reglas. La innovación se suprime porque la gente piensa que si rompe las reglas, será castigada.»
La filosofía de esta empresa ha llevado a una profunda práctica de innovación para resolver los problemas de los clientes, que ha sido recompensada con una gran cuota de mercado en Japón.
- Enfóquese en la respuesta, en lugar del proceso de resolución de problemas.
El currículo escolar en Japón se centra en la memorización de memoria, no en el pensamiento crítico. A una edad temprana, los niños son recompensados por tener la respuesta, en lugar del proceso para alcanzar esa respuesta.
El Sr. Yoshino ahora enseña en una universidad en Japón. A través del mismo proceso de entrenamiento que se convirtió en una segunda naturaleza para él como líder en Toyota, está tratando de mostrar a una generación más joven de japoneses una forma diferente de pensar, enseñándoles a hacer preguntas, resolver problemas de raíz y desarrollar su propia perspectiva.
EN CONCLUSIÓN
Lean es, y siempre ha sido, una combinación de los mejores pensamientos de gestión de diferentes culturas. Toyota se basó en lo mejor de la cultura japonesa al tomar prestadas ideas de Occidente (como TWI) para superar las barreras culturales y crear un sistema de gestión sólido que apoyara la innovación y la resolución de problemas.
De hecho, cada país y organización tiene sus propias fortalezas y limitaciones únicas que afectan su capacidad de ser «lean»: Japón y las empresas japonesas no son la excepción. Por lo tanto, no permita que el hecho de que «no somos japoneses», «no somos Toyota» o «no fabricamos automóviles» sea una excusa para detener a su organización, evitando que se esfuerce por aplicar los principios fundamentales de mejora continua y respeto por las personas.
AUTOR
Katie Anderson es un entrenador de liderazgo y consultor. Ha apoyado iniciativas de cambio en más de una docena de organizaciones de atención médica durante su carrera, como consultora externa y mientras ocupaba puestos de liderazgo lean sénior en la Fundación Médica Palo Alto y el Hospital Infantil Stanford. Es miembro de la facultad del Thedacare Center for Healthcare Value y del Lean Enterprise Institute, es entrenadora del programa Fisher School of Business MBOE, forma parte del Comité de Calidad y Experiencia del Paciente de un hospital de Silicon Valley y ha sido oradora invitada en múltiples conferencias internacionales de lean. Katie escribe sobre liderazgo, lean, sus experiencias viviendo en Japón en su blog: www.kbjanderson.com.
