Los mercados de oportunidades Alinean la inversión de la fuerza laboral y la creación de valor en la empresa

Resumen ejecutivo

En respuesta a la incesante disrupción digital, muchos líderes están reconsiderando cómo valoran e invierten en su fuerza de trabajo. En todo el panorama empresarial, los líderes corporativos buscan desarrollar trabajadores más flexibles, adaptables y valiosos. Nuestro estudio de investigación global aborda directamente este desafío. En base a una encuesta de casi 3,900 encuestados y 18 entrevistas ejecutivas, encontramos que los enfoques más efectivos para lograr una fuerza laboral de mayor valor tienen un núcleo común: la oportunidad.

La inversión dirigida en oportunidades se está convirtiendo rápidamente en el principio organizador central para hacer que más personas sean más valiosas en más organizaciones. Nuestra encuesta y entrevistas a ejecutivos globales identifican el diseño de mercados de oportunidades como tal vez el desafío clave de liderazgo para la mayoría de las organizaciones que buscan maximizar éticamente los rendimientos del capital humano.

Vemos los mercados de oportunidades como sistemas, plataformas digitales y lugares virtuales donde las organizaciones proporcionan, y los trabajadores encuentran, las oportunidades más relevantes para su beneficio mutuo y éxito. En un mercado eficaz, la empresa ofrece a sus trabajadores opciones definidas de desarrollo profesional, tutoría, participación en proyectos y creación de redes, entre otras. Los trabajadores empoderados, a su vez, pueden optar por buscar las oportunidades que más valoran. Los mercados de oportunidades vibrantes, sólidos e inclusivos alinean estratégicamente las aspiraciones individuales y empresariales. La inversión en una mayor oportunidad de mano de obra se considera, y se entiende, como una inversión en una mayor creación de valor para la fuerza de trabajo.

En nuestro primer año de investigación sobre el futuro de la fuerza laboral, MIT Sloan Management Review y Deloitte1 presentan este informe que destaca la urgencia e importancia de este enfoque. Encontramos que muchos líderes y trabajadores por igual no están satisfechos con las inversiones corporativas en su desarrollo. El setenta y cuatro por ciento de los encuestados cree que desarrollar las habilidades y capacidades de los trabajadores es importante para la estrategia de su organización, pero solo el 34 por ciento está satisfecho con la inversión de su organización en ellos. Casi la mitad de todos los trabajadores encuestados están dispuestos a abandonar su organización si se les ofrece una gratificación por retiro voluntario o indemnización por despido.

El correctivo, según muestra nuestra investigación, va más allá de un mayor énfasis en la reestructuración de la fuerza laboral, el reciclaje, la recalificación y los esfuerzos de «ajuste de tamaño». Para muchos trabajadores, es insuficiente contar con más habilidades, e incluso mejores experiencias, sin más oportunidades. Si los trabajadores no valoran las oportunidades que se les ofrecen, si esas oportunidades no hablan de su pasión, potencial y propósito, por ejemplo, pueden y probablemente se irán. La voluntad de muchos talentos recién desarrollados y más calificados de salir por la puerta puede intensificar el desafío de la fuerza laboral que enfrentan muchos líderes. Para escapar de esta trampa, los líderes deben dejar atrás las mentalidades que priorizan controlar los costos en lugar de empoderar a las personas.

Una de las conclusiones de la investigación más importantes para la alta dirección es que los mercados de oportunidades demandan y atraen a la agencia, la capacidad percibida de influir en el futuro de uno, y fundamentalmente voltean una perenne pregunta de gestión de talento y fuerza de trabajo. Cuando los ejecutivos preguntaron una vez: «¿Cómo podemos hacer inversiones mejores e inteligentes en las personas?»los mercados de oportunidades incitan a los ejecutivos a preguntar:» ¿Cómo podemos ayudar a las personas a hacer inversiones mejores e inteligentes en sí mismas?»Este cambio desafía directamente los estilos de liderazgo de comando y control y puede amenazar a los ejecutivos que ven la transformación digital como una plataforma para fortalecer la supervisión empresarial.

Este énfasis en los mercados de oportunidades refleja la investigación ganadora del Premio Nobel sobre el desarrollo del capital humano, la economía del comportamiento, la teoría de juegos y el diseño de mercados.2 Nuestros líderes y organizaciones encuestados afirman que, con el tiempo, la sensibilidad de diseño de un mercado de oportunidades combina mejor los imperativos éticos y económicos para maximizar la productividad y el valor de la empresa. El mensaje es claro: Una de las formas más seguras para que los líderes creen mejores oportunidades para sus organizaciones es crear mejores oportunidades para su gente.

Schneider Electric crea un mercado de oportunidades

Andrew Saidy de Schneider Electric es muy consciente de que la mayoría de las personas no entienden su puesto de trabajo. El vicepresidente de digitalización de talentos de la compañía global de gestión de energía explica su función de esta manera: «Ayudo a generar ingresos al lanzar tecnologías que garantizan que nuestros empleados trabajen de manera más eficiente, permanezcan con Schneider y aumenten sus niveles de compromiso.»

La multinacional francesa, fundada en 1836 como Schneider & Cie, emplea a 135.000 personas y tiene presencia en más de 100 países (con más empleados en Estados Unidos que en cualquier otro lugar). Es una empresa heredada, pero se vio obligada a interrumpir las prácticas de personal heredadas cuando los análisis revelaron que casi la mitad de los empleados que abandonaron la organización lo hicieron porque sentían que no tenían suficiente visibilidad para las oportunidades de crecimiento futuras.

En Schneider, los costos en dólares duros y blandos de la deserción llevaron a la compañía, en 2018, a lanzar su «mercado de talento abierto», que utiliza la IA para emparejar a los empleados con proyectos a corto plazo, asignaciones extensivas, conciertos paralelos, roles de tiempo completo y mentores. Como explica Amy DeCastro, vicepresidenta de Recursos humanos de Schneider, «Estamos creando un mercado interno que no existía antes, y es un mercado que los empleados pueden aprovechar en lugar de salir al mercado externo.»

Los análisis impulsan las ofertas de oportunidades en el mercado interno de Schneider, una plataforma impulsada por IA creada por la startup de tecnología de recursos humanos Gloat. A su vez, este mercado de oportunidades genera una gran cantidad de datos para Schneider sobre las habilidades e intereses de sus empleados, lo que garantiza una alineación explícita y mensurable entre las oportunidades internas y las aspiraciones estratégicas más amplias de Schneider. También prepara a los empleados para cumplir con la prioridad de satisfacer mejor y superar las expectativas del cliente.

Es importante destacar que los análisis de la plataforma no se utilizan para dictar trayectorias profesionales, sino para permitir la agencia y la elección: se espera que los empleados tomen la iniciativa. «Siempre les hemos dicho a nuestros empleados que son dueños de sus carreras, que están en el asiento del conductor», dice Saidy. Con su mercado de oportunidades, la cultura del lugar de trabajo de Schneider se ha vuelto más dinámica y receptiva para que a los empleados les resulte más fácil invertir en sí mismos. Este compromiso va más allá del reciclaje y el perfeccionamiento: El mercado de oportunidades de Schneider puede guiar al talento hacia proyectos alineados con su propio sentido de propósito y objetivos.

Empoderar a los trabajadores es coherente con la cultura y los valores de la empresa. Saidy y DeCastro enfatizan que Schneider ve a cada empleado no solo como un medio para obtener ganancias, sino como una persona en su conjunto. Saidy caracteriza a Schneider por tener una cultura «amable» y enfatiza que su papel va más allá de generar un ROI medible. «Realmente observamos a toda la persona cuando trabaja con Schneider», dice DeCastro. La empresa utiliza medidas de seguridad digitales para asegurarse, por ejemplo, de que los conciertos paralelos y las tareas extensivas no abrumen a los empleados, además de probar nuevas funciones que alertan a los empleados si comienzan sus días de manera sistemática demasiado temprano o envían demasiados correos electrónicos relacionados con el trabajo después del horario laboral.

HR ha sido un socio cercano e integral a lo largo de este proceso de transformación digital. Según Saidy, los recursos humanos «no son una función de cumplimiento», sino más bien un «socio estratégico en la disrupción» bajo el director de recursos humanos Olivier Blum, que ocupó destacados cargos ejecutivos en ventas y marketing en Schneider antes de mudarse al departamento.

«Si estás haciendo tu trabajo diario y no estás haciendo nada más, no estás adquiriendo nuevas experiencias. Nuestro propósito es crear nuevas oportunidades para que los empleados adquieran nuevas experiencias y habilidades.»

—Andrew Saidy, vicepresidente de digitalización de talentos de Schneider Electric

Aunque todavía no se dispone de datos precisos, Saidy dice que el desgaste ha disminuido en áreas donde se ha lanzado el mercado de oportunidades. Un vicepresidente de digitalización de talentos puede ser un rol organizacional inusual, pero cuando la» digitalización de talentos » representa una inversión estratégica en capital humano, tiene una justificación convincente. Saidy ve esa lógica de esta manera: «Si estás haciendo tu trabajo diario y no estás haciendo nada más, no estás adquiriendo nuevas experiencias. Nuestro propósito es crear nuevas oportunidades para que los empleados adquieran nuevas experiencias y habilidades.»

Con datos de una encuesta global de casi 3900 encuestados y entrevistas con 18 ejecutivos y líderes de opinión, este informe argumenta que la alta dirección debe definir un nuevo vocabulario de valor en torno al futuro de las oportunidades de la fuerza laboral. El énfasis popular y de las políticas públicas en la mejora de las capacidades, la reconversión profesional y la capacitación parece ser inadecuado. El marco más productivo se da en los mercados de oportunidades que consideran a los trabajadores como activos económicos y personas enteras.

Nuestro marco sugerido redefine y rediseña las oportunidades internas para el desarrollo personal y profesional. Puede ayudar a los líderes a evaluar si sus empresas tienen la mentalidad y los mecanismos para crear suficientes oportunidades para su fuerza de trabajo. Las oportunidades deben capacitar a los empleados para que inviertan de manera significativa y mensurable en sí mismos de manera que generen valor para la organización.

Este enfoque centrado en la oportunidad puede resultar ser la forma más ética y económica de alinear los valores empresariales con la creación de valor empresarial. Schneider Electric solo ofrece un estudio de caso de cómo las inversiones basadas en datos y análisis en mercados de oportunidades pueden hacer que tanto los empleados como sus empleadores sean más productivos y valiosos. Como veremos, hay otros tan novedosos y convincentes.

Trabajadores y directivos, desconectados y desalineados

Las organizaciones han avanzado mucho en el desarrollo de estrategias digitales aprovechando las redes sociales, móviles y en la nube. Sin embargo, el crecimiento explosivo de la IA, los datos y el análisis está impulsando una nueva ronda de disrupción empresarial digital. Estas interrupciones a menudo exigen nuevos enfoques para gestionar, empoderar y alinear a los trabajadores con los resultados estratégicos deseados. Sin embargo, no hay un consenso claro o emergente, ni mejores prácticas que la mayoría de los administradores adopte.

Nuestra investigación revela que, en un grado sorprendente, muchos trabajadores no están satisfechos con las inversiones de sus organizaciones en su desarrollo profesional. Muchos se sienten infravalorados como activos y como contribuyentes potenciales a la creación de valor en el futuro. Estos hallazgos sugieren un serio desajuste entre la fuerza de trabajo y la estrategia de la organización.

La vista de los trabajadores

Según nuestra encuesta global, muchos trabajadores se sienten desconectados e insatisfechos. La mayoría de los encuestados, incluidos los ejecutivos, perciben una falta de inversión en su desarrollo.

• El setenta y cuatro por ciento de los encuestados cree que el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades es estratégicamente importante en su organización, pero menos de un tercio (32 por ciento) dice que son recompensados por desarrollar nuevas habilidades. (Véase la Figura 1.)

• Menos de la mitad de los encuestados (47 por ciento) piensa que su empresa está haciendo una inversión significativa en su desarrollo profesional, y solo el 34 por ciento está satisfecho con la inversión de su organización en mejorar sus habilidades y rendimiento.
• Los ejecutivos también están insatisfechos: Menos del 40 por ciento de los ejecutivos están contentos con la inversión de su organización en su desarrollo. (Véase la Figura 2.)

Dados estos hallazgos, no es sorprendente que muchos trabajadores se sientan separados de sus organizaciones y que muchos crean que sus habilidades se apreciarían mejor en otros lugares. El cuarenta y cinco por ciento de los encuestados desea recibir una compra por parte de un empleado (un paquete de indemnización por despido voluntario) o son neutrales en la pregunta. Más del doble de encuestados dicen que es más fácil conseguir un nuevo trabajo fuera de su organización (40 por ciento) que dentro de ella (17 por ciento). (Véase la Figura 3.)

Dada su percepción de inversión insuficiente, es intrigante que una gran mayoría de los encuestados (84 por ciento) sostenga que continúan aprendiendo habilidades valiosas y tienen experiencias valiosas en su trabajo actual. Una mayoría igualmente fuerte (82 por ciento) confía en su capacidad para conseguir otro trabajo dentro o fuera de su organización en función de las habilidades y la experiencia que están adquiriendo en su puesto actual. Deducimos que disfrutan de esta confianza a pesar de—no debido a-sus empleadores. Menos de la mitad de los encuestados (41 por ciento) reconocen que tienen las habilidades que necesitan para prosperar profesionalmente durante un máximo de cuatro años. (Véase la Figura 4.)

Estas respuestas contradictorias plantean la pregunta de si la insatisfacción general que emergió de nuestra encuesta está arraigada en la percepción o en la realidad. Obviamente, las diferentes organizaciones tienen valores diferentes cuando se trata del desarrollo de los empleados: Algunos perciben la inversión en los empleados principalmente en términos económicos y transaccionales, mientras que otros equilibran los factores económicos con consideraciones éticas y culturales. Otros aún no han pensado mucho en la cuestión. Sin embargo, varios de nuestros entrevistados han observado patrones generales en la forma en que la alta dirección ve a la fuerza de trabajo. Sus observaciones confirman la opinión general de nuestros encuestados de que las organizaciones están adoptando enfoques transaccionales y de rentabilidad para la gestión de la fuerza de trabajo.

La perspectiva de Thomas Kochan valida a aquellos encuestados que sienten que sus lugares de trabajo no están interesados en su desarrollo a largo plazo. «Los ejecutivos no ven el valor total de invertir en la fuerza de trabajo a largo plazo», dice Kochan, codirector del Instituto de Investigación de Trabajo y Empleo de la Escuela de Administración Sloan del MIT. Describe esa inversión como » ser capaz de impulsar mejoras de productividad al tener buenos empleos que pagan buenos salarios y tener trabajadores bien capacitados por delante de cualquier inversión en tecnología, para que puedan agregar valor al proceso de diseño e implementación de la tecnología y luego continuar ese proceso de innovación.»Continúa,» El trabajo todavía se ve con demasiada frecuencia como un costo.»

» La mano de obra todavía se ve con demasiada frecuencia como un costo.»

—Thomas Kochan, codirector, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, autor de The Once and Future Worker y director ejecutivo de American Compass, hace un punto relacionado. «La comunidad empresarial da por sentado que la mano de obra es solo un insumo como cualquier otro y que, a medida que diseñan sus modelos de negocio, procesos y prácticas, tienen derecho a asumir que hay un mercado que les proporcionará la mano de obra que deseen, al igual que pueden contar con que el mercado les suministrará los servicios y widgets y otras cosas que puedan desear», dice Cass. «Creo que eso es tanto económica como prácticamente incorrecto y filosófica y socialmente incorrecto.»

Un líder de una empresa de software de recursos humanos amplía esta idea aún más, describiendo una mentalidad organizacional predominante que evoca una visión decididamente mecanicista de la fuerza de trabajo.

«Lo que nadie dice, pero es un titular de banner para el lugar de todos, es:’ Odiamos a las personas. Amamos la conformidad.»Todos los modelos de reclutamiento y los modelos de gestión del rendimiento se inclinan contra el molesto desorden de la singularidad humana. Es todo, ‘Ojalá no fueras como tú. Desearía que fueras como un modelo para el que hemos reclutado y desarrollado nuestros algoritmos de aprendizaje automático de IA para optimizarlos.’Todo está diseñado para decir,» eres un desastre, y tengo que limpiar, alinee usted, ajuste a un modelo.»Todo el principio de diseño del trabajo se inclina contra la cosa sobre una persona que la persona siente que es especial. Eso es raro.»

– Líder de la empresa de software de recursos humanos

La oportunidad corrige la desconexión

Las empresas líderes toman medidas deliberadas para invertir y transformar su fuerza de trabajo de maneras que son mutuamente beneficiosas. Invierten no solo en el reciclaje o la mejora de las capacidades de los trabajadores, sino también en ofrecer oportunidades para el desarrollo y los logros profesionales. Nuestros datos cuantitativos y cualitativos sugieren que estas organizaciones no solo ven a los trabajadores como un medio operativo para un fin, sino como activos que vale la pena cultivar. La alta dirección de estas empresas parece garantizar que su visión estratégica y sus prioridades se reflejen e integren en las oportunidades.

Los enfoques centrados en las oportunidades representan un alejamiento consciente de los compromisos transaccionales. Señalan enfoques de creación de valor más centrados en los empleados. Además, no requieren que los trabajadores se dejen atrás por completo cuando entran por la puerta de la oficina. Los resultados de nuestra encuesta sugieren que los trabajadores cuyas organizaciones están invirtiendo en ellos de esta manera están más satisfechos con su trabajo. Los encuestados de estas empresas también son más propensos a informar que su organización supera a sus pares. (Vea la Figura 5 y » Acerca de la investigación.»)

Una inmersión de datos más profunda descubre un vínculo complejo entre la inversión de los empleados, la satisfacción laboral y el rendimiento organizacional. La visión de liderazgo, la comunicación y la acción pueden contribuir significativamente tanto a la satisfacción de los trabajadores como al desempeño organizacional. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia del «tono en la parte superior», con altos ejecutivos que apoyan explícitamente las virtudes y el valor de la oportunidad. Un análisis de clúster de los datos de nuestra encuesta muestra que los promotores, los encuestados más satisfechos con la inversión de su organización en su desarrollo profesional, se sienten más apegados a sus organizaciones y más respaldados por una visión de liderazgo sobre cómo los empleados contribuirán con valor.

85% de los Promotores están de acuerdo o muy de acuerdo en que sus líderes tienen una visión de cómo los empleados aportarán valor en los próximos cinco años, frente al 38% de los detractores.

Los líderes de las empresas promotoras no solo discuten con más frecuencia la mejora de la capacidad que los líderes de otras empresas, sino que son mucho más propensos a ofrecer oportunidades para desarrollar aún más las capacidades de los trabajadores. Estos hallazgos no son principalmente una función de que los promotores tengan un alto rendimiento; la mayoría de los Promotores y Detractores (los encuestados menos satisfechos con la inversión de su organización en su desarrollo profesional) se describen a sí mismos como de alto rendimiento.

• Los promotores tienen más de 3 veces más probabilidades que los detractores de trabajar en organizaciones donde los líderes han discutido cómo mejorar las capacidades en el último mes.

• 61% en los últimos seis meses, el 18% de los promotores han recibido formación sobre el uso de una nueva tecnología o un servicio digital.

También hay una clara diferencia entre las percepciones de los Promotores y los detractores de las oportunidades internas. En comparación con los Detractores, más del doble de Promotores (69% frente a 32%) están de acuerdo en que es tan fácil o más fácil conseguir un trabajo dentro de su organización que fuera de ella. Más de la mitad de los detractores dicen que es más fácil conseguir un trabajo fuera de su organización. Las deficiencias de oportunidad tienden a provocar baja moral, baja productividad y desgaste.

Mirar a través de la lente de la oportunidad

Satisfacer la necesidad de nuevas habilidades de una empresa es diferente y distinto de ofrecer oportunidades para que los trabajadores tengan nuevas experiencias y aprendan de ellas, desarrollen y apliquen habilidades valiosas, y se muevan sin problemas y sin fricción a nuevos roles en la organización. Los ejecutivos con los que hablamos afirmaron constantemente que sentían que la mejor manera de lograr lo primero era comprometerse con lo segundo. Enfatizan la importancia de proporcionar oportunidades para que los trabajadores puedan desarrollarse de maneras que tanto ellos como la empresa valoren.

Schneider Electric, por ejemplo, mantiene un sistema de referencia continuamente actualizado que cataloga las habilidades necesarias para cada trabajo en toda la organización. La compañía también busca metódicamente la opinión de los empleados sobre qué habilidades están más interesados en adquirir. «Los análisis disponibles podrían decirnos qué habilidades están en demanda, qué habilidades quieren aprender los empleados y cuáles son las que se están agotando y que ya no se utilizan», dice Saidy de Schneider. Las oportunidades de mano de obra que ofrece Schneider se basarán cada vez más en esos datos.

Una empresa de nómina con la que hablamos de forma explícita y sistemática ofrece nuevas oportunidades a los trabajadores como una forma de crear mejor valor para las personas y la organización. «Lo primero que estamos haciendo es cultivar una dependencia mutua, asegurándonos de colocarlos en una posición en la que puedan mantenerse a la vanguardia tecnológica», dice un ejecutivo. «Si no lo hacemos, nuestra gente se irá. Reconocen, más que nunca, que están invirtiendo en sí mismos. Y creo que están tomando más control y más responsabilidad por su propio desarrollo.»

La empresa de software y servicios de recursos humanos Ceridian también valora la movilidad y el desarrollo, pero la directora de personal y cultura, Lisa Sterling, señala que los empleados deben aceptar una mayor responsabilidad en sus carreras y tomar la iniciativa de invertir en ellas. «Tenemos que proporcionar oportunidades para que las personas inviertan en ellas», dice, » pero las personas tienen que tomar la iniciativa para buscar y demostrar su valía para esa inversión.»

Eso es agencia. Si los trabajadores creen que las oportunidades son genuinas, valiosas, confiables y accesibles, es probable que se sientan empoderados para buscarlas. La seguridad psicológica es fundamental para que los trabajadores perciban y aprovechen las oportunidades.3 Según el premio Nobel Amartya Sen, la agencia es esencial para el florecimiento humano y depende de la capacidad de alcanzar metas que uno tiene razones para valorar.4 Las estrategias eficaces de reciclaje, retención y movilidad reconcilian los valores de los líderes y sus trabajadores.

Nuestra investigación destaca tres factores clave que pueden permitir el éxito empresarial centrado en las oportunidades:

• Una visión de liderazgo clara de cómo la fuerza de trabajo humana creará valor.
• Un cambio cultural que reconoce y recompensa la iniciativa individual y la agencia.
• Acceso a herramientas y recursos para impulsar competencias, autoinversión e intereses de desarrollo compartidos.

Liderazgo El compromiso de crear oportunidades

El liderazgo es crucial para garantizar un flujo saludable de talento en toda una empresa, dice Sterling de Ceridian. En el pasado, algunos líderes de Ceridian eran reacios a alentar a los trabajadores a llevar sus habilidades a otras partes de la organización. Ahora, dice, los líderes entienden que » en realidad, impulsamos una mayor productividad de las personas en sus roles actuales cuando pueden hacer otras cosas que les apasionan y en las que sobresalen.»Ejercer la agencia en torno a las oportunidades puede liberar valor económico y potencial humano.

En Henry Ford Health System, Sarah Sheffer, directora de planificación estratégica de la fuerza de trabajo, tiene una directiva para ayudar a los líderes a «comenzar a pensar no solo:» Alguien se ha ido; Tengo un asiento libre y necesito que este puesto se llene lo antes posible, ‘pero más bien,’ ¿Cómo podemos empezar a pensar en las habilidades del futuro? ¿Cómo será el trabajo de esta persona en el próximo año, dos o tres años?»Es una mentalidad de liderazgo que necesita cambiar.»

Marriott International, la multinacional de hostelería, descubrió que el liderazgo por ejemplo es muy importante. Es más probable que los trabajadores aprovechen las oportunidades de aprendizaje cuando sus líderes se capacitan ellos mismos. En las propiedades donde el gerente general (GM) completó un plan de estudios de capacitación en particular en la nueva Plataforma de Aprendizaje Digital justo a tiempo de la compañía, observa a un oficial de Recursos Humanos global: desarrollo de talentos y capacidad organizativa & desarrollo global Ty Breland, más del 80 por ciento del personal siguió su ejemplo. En cambio, cuando el MM no completó la capacitación, menos de un tercio del personal la completó normalmente.

Lo que es más significativo, las propiedades donde los GMs y el personal completaron con éxito la capacitación demostraron ser más competitivas que sus cohortes poco entrenadas. «Aquellas propiedades con GMs que se apoyan e invierten en su gente, y realmente los ayudan con su desarrollo, esas propiedades tienen un rendimiento superior», dice Breland.

Cambio cultural que empodera a los trabajadores

Cuando DBS Bank lanzó un plan de estudios digital para reciclar a más de 20,000 empleados, la empresa culturalmente sensible quería asegurarse de que todos los empleados entendieran, aceptaran y encarnaran los cambios, además de desarrollar nuevas capacidades y competencias digitales.

«Nos embarcamos en una intervención cultural en toda la organización para equipar y permitir que cada individuo se sienta cómodo con nuevas habilidades digitales», dice Ying Yuan Ng, director de aprendizaje y director de operaciones de grupo de recursos humanos de DBS. Se entiende claramente el doble propósito del plan de estudios: beneficiar los resultados del banco y demostrar a los empleados que la disrupción digital crea nuevas oportunidades para ellos. «Queremos que nuestros empleados sepan que ‘DBS me ayuda a transformarme tanto como empleado como como individuo'», explica Ng. «Invertimos mucho en nuestra gente. Nuestra filosofía es no dejar a nadie atrás.»

Acceso a recursos para mejorar el rendimiento

Las técnicas de gestión del rendimiento pueden fomentar la agencia y desbloquear nuevas oportunidades de negocio, pero también pueden socavar el sentido de agencia de los trabajadores y subvertir los resultados empresariales. Un piloto reciente de Domino’s ilustra esta tensión. En 2019, la compañía probó un «comprobador de pizza», que utiliza cámaras de tienda habilitadas para IA para monitorear la calidad de cada pastel creado en una tienda específica. La intención era compartir datos con los trabajadores para mejorar sus habilidades para hacer pizzas y su rendimiento general. Donald Meij, CEO y director general del grupo, reconoce que los empleados inicialmente tenían un «temor profundo» de que la intención de la compañía fuera recortar empleos e implementar la vigilancia. Pero su equipo convenció a los empleados de que el monitoreo era una oportunidad para que «se sintieran mejor con sus trabajos porque pueden ejecutar mejor», explica Meij. De hecho, las tiendas Domino’s con tecnología de comprobación de pizzas mejoraron significativamente sus calificaciones de clientes. Como resultado, dice Meij, » había orgullo en el negocio a un nivel diferente al que teníamos antes.»

Un empleador privado con sede en Massachusetts utiliza un microcrédito creado por Southern New Hampshire University (SNHU) para mejorar el desempeño de los trabajadores de atención médica de primera línea no clínicos. «Se trata de empleados de nivel inicial por hora», explica el presidente de SNHU, Paul LeBlanc. «El setenta por ciento de sus interacciones con los sistemas de atención médica es con esa fuerza laboral, pero es el grupo con la tasa de rotación más alta y la tasa de satisfacción del paciente más baja. Esta organización sabía que necesitaba que ese grupo fuera mejor, y quería una estrategia para ayudar a desarrollarlos y retenerlos. Desarrollamos un microcrédito que se acumula en la trayectoria de un asociado en la disciplina de Administración de Salud. A la organización le gusta tanto que se ha extendido por todo el sistema.»LeBlanc dice que al permitir que las personas aprendan rápidamente y, por lo tanto, se muevan a mejores posiciones más rápidamente», los microcréditos abren más oportunidades.»

Una nueva frontera para la gestión del capital humano: Mercados de oportunidades

Nuestra investigación sugiere firmemente que el avance de las oportunidades que empoderan y alinean a los trabajadores puede ayudar a sus líderes a alcanzar nuevos niveles de valor estratégico. Para estos líderes, la oportunidad se está convirtiendo en un principio organizativo para el diseño y la estrategia de la fuerza laboral. Muchos están reemplazando una vista del trabajador basada en el costo, donde el objetivo es extraer valor del trabajador de la manera más eficiente posible, con una vista basada en la oportunidad. El objetivo aquí es coproducir valor con el trabajador a través de la provisión y búsqueda de oportunidades.

Nuestra investigación sugiere firmemente que el avance de las oportunidades que empoderan y alinean a los trabajadores puede ayudar a sus líderes a alcanzar nuevos niveles de valor estratégico.

Las organizaciones difieren en la forma sistemática en que crean y asignan oportunidades. Los enfoques más sistemáticos utilizan los mercados de oportunidades para permitir la creación, la comunicación y el uso de oportunidades. Estos mercados tienen una estructura y un propósito que alientan y permiten a los trabajadores intercambiar su trabajo por oportunidades, no solo por precios. Son radicalmente diferentes de los mercados de talento tradicionales. (Ver barra lateral: «Los mercados de talentos tienen un enfoque estrecho en comparación con los mercados de oportunidades.») Los mercados de oportunidades bien diseñados alinean las capacidades y ambiciones de los empleados con las aspiraciones operativas y estratégicas de la empresa.

¿Qué es un mercado de oportunidades?

Los mercados de oportunidades facilitan intercambios exitosos entre las organizaciones y sus trabajadores en torno a oportunidades definidas de desarrollo profesional, capacitación, tutoría, participación en proyectos, creación de redes, promoción, diversidad e inclusión. Definir cómo y por qué los recursos específicos, como la capacitación, la remuneración y las tareas, se convierten en oportunidades para proporcionar los mecanismos y la justificación de un mercado de oportunidades determinado se convierte en clave.

Los mercados de oportunidades eficaces requieren que la iniciativa individual y las prioridades estratégicas de la empresa claramente articuladas se alineen y se refuercen mutuamente. En consecuencia, aportan un aumento de la agencia personal y una visión más amplia de las oportunidades, desde las perspectivas de los empleados y los empleadores por igual. Estos mercados capacitan a los trabajadores para evaluar, elegir y actuar sobre las oportunidades; incitan a las personas a invertir mejor en sí mismas. A su vez, los mercados de oportunidades pueden proporcionar a una empresa datos y análisis procesables sobre las oportunidades internas que valoran sus empleados. Los mercados de oportunidades exitosos facilitan un intercambio justo que beneficia tanto a los trabajadores como a la organización. La organización en su conjunto se vuelve más eficiente, valiosa y productiva.

Los mercados de oportunidades, como cualquier mercado con un diseño justo, se basan en el beneficio mutuo.

Mejorar la agencia de trabajadores puede generar valor

Los mercados de oportunidades funcionan correctamente cuando los trabajadores desean emprender nuevos esfuerzos y están empoderados para tener éxito. Con un fuerte sentido de agencia, los trabajadores toman la iniciativa de buscar oportunidades que ellos y la organización consideran valiosas. Sin la agencia de trabajadores, las oportunidades pueden quedar sin reclamar o convertirse en una fuente de frustración para los trabajadores (y la empresa). Los mercados de oportunidades coordinan la provisión de oportunidades valiosas de una organización con la elección del trabajador para perseguir objetivos significativos.

¿Cómo se ve esto en la práctica? Facilitar una formación de apoyo y específica justo a tiempo en Marriott International puede cambiar la disposición y la capacidad de los asociados para invertir en sí mismos. Ofrecer» lo que necesitan, cuando lo necesitan, cómo lo necesitan», observa Marriott Breland, se enmarca deliberadamente como una oportunidad para que los asociados mejoren el rendimiento laboral al ponerse al día rápidamente en la creciente cartera de innovaciones digitales del proveedor de hospitalidad, como el registro de entrada móvil y los servicios de conserjería digital. «Ese es nuestro objetivo», dice Breland. «Queremos que nuestros asociados se sientan seguros cuando participan en una tarea, una interacción o con un cliente.»

Ofrecer un mayor acceso a los últimos avances digitales/tecnológicos en una empresa de software de recursos humanos está diseñado para motivar a los trabajadores a desarrollar sus capacidades y ayuda a la empresa a retener a las personas con las habilidades que valora. «Podemos hacer dos cosas», dice uno de sus vicepresidentes corporativos. «Ofrecemos a nuestra gente la oportunidad de aprender sobre las últimas técnicas, los últimos marcos, los últimos movimientos de desarrollo, y también les reforzamos que, sí, los mantenemos a la vanguardia.»

Alinear a los trabajadores con la estrategia

Los mercados de oportunidades ricos y vibrantes no solo alientan a los trabajadores de alto rendimiento a mantener sus habilidades y conocimientos dentro de la organización; también pueden mejorar las contribuciones de los trabajadores «promedio». La libra Esterlina de Ceridian ha visto cómo las oportunidades de movilidad transforman a los trabajadores promedio en excepcionales. «Algunas de esas personas que pueden estar haciendo un trabajo promedio se vuelven excepcionales a medida que entran en juego otras oportunidades y se reformulan dentro de la organización», dice. Los mercados de oportunidades pueden empoderar tanto a los artistas talentosos como a los típicos, aumentando el valor general del capital humano y mejorando la creación de valor en la empresa.

Cass afirma enfáticamente que la elección entre invertir en la fuerza de trabajo y devolver el valor al accionista es una «falsa dicotomía.»Los mercados de oportunidades, como cualquier mercado con un diseño justo, se basan en el beneficio mutuo. Para garantizar que estas ganancias promuevan la creación de valor estratégico, nuestra investigación indica que los líderes de toda la organización (RR.HH., CEO, CFO, director de estrategia y líderes sénior de unidades de negocio) vinculan las oportunidades con la estrategia, las operaciones y las personas. Defienden la oportunidad como la forma más efectiva y ética de invertir tanto en el desarrollo futuro de sus empleados como en el éxito estratégico de las empresas. Los líderes forjan vínculos entre los valores que propugna la organización y las oportunidades internas que apoya. Schneider Electric, por ejemplo, creó esencialmente una economía interna para aumentar el compromiso, reducir el desgaste y fomentar la educación continua y la tutoría.

Creación de nuevas eficiencias basadas en datos

Los datos y análisis de Opportunity marketplace tienen el poder de revelar qué oportunidades son más atractivas, deseables, infravaloradas y/o mal entendidas. Con los metadatos de oportunidades (es decir, etiquetas significativas aplicadas a las oportunidades), los líderes y gerentes pueden encontrar más fácil identificar el talento. Los trabajadores pueden obtener recomendaciones más personalizadas sobre las oportunidades que son mejores para ellos, incluida la capacitación, el desarrollo, los proyectos, la tutoría y el entrenamiento.

Esta «appificación» de los mercados de oportunidades, donde los usuarios examinan las oportunidades de trabajo como si fueran opciones de cine o compras, tiene enormes repercusiones en la forma en que los líderes desarrollan oportunidades y presentan sus estrategias y perspectivas culturales. Los datos del mercado de oportunidades podrían moldear de manera poderosa el análisis de capital humano. La capacidad de rastrear las oportunidades que despiertan interés y las que no cumplen con las expectativas permite a los líderes profundizar: ¿Se ignoran las oportunidades porque están mal definidas o porque sus gerentes y equipos tienen mala reputación? ¿Los trabajadores talentosos están más interesados en adquirir nuevas habilidades, nuevos roles o nuevos desafíos? ¿Qué experiencias, grupos, equipos o funciones buscan constantemente los mejores talentos?

Informados por datos y análisis empresariales, los mercados de oportunidades pueden ofrecer consejos y recomendaciones prácticas a empleados y directivos por igual: «Los trabajadores como usted consideraron estas oportunidades» o «Los trabajadores que exploraron la oportunidad x también miraron la oportunidad y». En otras palabras, el diseño eficaz del mercado de oportunidades puede ayudar a garantizar coincidencias eficientes entre las preferencias y prioridades individuales y organizativas. Dependiendo de la regulación y el diseño del mercado, los metadatos de oportunidades pueden enlazar con referencias, revisiones y análisis de rendimiento relevantes. Esta sensibilidad de mercado de oportunidades basada en datos va mucho más allá de los listados de trabajo digitales, los catálogos de cursos y/o los «empleados que puede conocer».»Aporta una sensibilidad centrada en el cliente a la gestión de la fuerza de trabajo. De la misma manera que la digitalización mejora las opciones y oportunidades de los clientes, la digitalización puede y debe mejorar de manera productiva las opciones de personal y las oportunidades profesionales.

La conexión agencia-oportunidad

Una relación saludable entre agencia y oportunidad es fundamental para cualquier mercado de oportunidades que funcione. Un marco integrado de 2×2 muestra cómo las organizaciones y sus líderes podrían describir sus propias culturas de mercado de oportunidades. (Véase la Figura 6. El eje vertical y representa al trabajador / agencia individual: ¿Tiene el empleado la capacidad de ver, explorar, seleccionar y actuar sobre una oportunidad deseable? El eje x horizontal describe la amplitud, profundidad y vitalidad de oportunidades como capacitación, educación, proyectos y empleos. Las diferentes organizaciones tendrán diferentes perfiles de oportunidad, dependiendo de sus competencias, capacidades, estrategias y valores.

El deseable cuadrante superior derecho presenta a los trabajadores en gran medida con la libertad, la autonomía y la motivación para invertir en sí mismos. Tienen acceso a una amplia cartera de oportunidades en toda una organización que entiende claramente el poder motivacional y de desarrollo de las oportunidades. Estas empresas se toman la tutoría y el coaching tan en serio como se toman la transparencia y la movilidad interna. El liderazgo tiende a tratar a los trabajadores como personas enteras con vidas fuera del trabajo, no solo como «mentes y manos».»Tanto los de alto nivel como los de desempeño promedio aprecian que las oportunidades internas pueden conducir de manera confiable a mejores resultados de desarrollo profesional que las búsquedas de empleo externas. Los trabajadores empoderados pujan, al igual que los consumidores, por las oportunidades que ellos y sus empleadores valoran.

El cuadrante inferior izquierdo presenta trabajadores con poca agencia y empresas con mercados de oportunidades poco profundos, escasos y/o opacos. Las organizaciones de este cuadrante luchan por atraer y retener nuevos talentos y llenar las brechas de habilidades. Muchos trabajadores no están motivados para buscar (o «comprar») la poca oportunidad que su empresa tiene para ofrecer. A los trabajadores aquí se les suele asignar y / o se les dice qué hacer; la indiferencia es más racional que tomar la iniciativa. Nuestra investigación indica que las empresas de este cuadrante exigen que se renueve/mejore la capacitación. La gestión de la actuación profesional a menudo está disociada de las sensibilidades de liderazgo y desarrollo.

Para avanzar hacia el cuadrante superior derecho, los ejecutivos acostumbrados a imponer planes pueden necesitar sacrificar el control por influencia; a los trabajadores acostumbrados a las revisiones y clasificaciones basadas en el cumplimiento se les dice, paradójicamente, incluso de manera perversa, que deben tomar una mayor iniciativa. Los mercados de oportunidades representan una verdadera interrupción cultural y estructural de la fuerza de trabajo para estas organizaciones.

El cuadrante inferior derecho tiene trabajadores con poca agencia, pero empresas con oportunidades más ricas y extensas. Los empleados consideran qué opciones internas vale la pena buscar, pero es probable que confíen en su supervisor, recursos Humanos, un defensor interno y/o un proceso de aprobación formal para aprovecharlas. Los trabajadores toman poca iniciativa o tienen poca motivación para adquirir las oportunidades que se les ofrecen, incluso si las oportunidades son abundantes. La alta dirección prioriza la planificación de arriba hacia abajo sobre el empoderamiento de los trabajadores. Decidir si contratar desde dentro o reclutar nuevos talentos es una preocupación constante y un compromiso operativo espinoso.

Para avanzar, estas empresas se enfrentan al reto de empoderar a su gente. «Somos una organización bastante grande», dice Sheffer de Henry Ford. «Tendemos a estar muy aislados en nuestra área de enfoque y a tratar con las mismas personas de forma regular. Cuando necesitamos expandirnos y encontrar a alguien que pueda tener experiencia especial, nos gusta tratar de buscar internamente primero y luego ofrecerlo como una oportunidad para que alguien flexione esa fuerza. O si se trata de una oportunidad de desarrollo, tal vez ese individuo, o el líder de esa persona, pueda guiarlos a diferentes proyectos o iniciativas que les permitan crecer.»

El cuadrante superior izquierdo presenta empleados con una mayor agencia pero opciones limitadas. Las opciones de carrera tienden a ser caminos prescritos; los trabajadores más talentosos y capaces tienden a buscar oportunidades en el exterior. Los silos son la regla. La movilidad interna limitada y el aumento de la falta de cualificaciones conducen a una mayor eliminación natural de puestos, especialmente entre los de alto rendimiento. La escasez de oportunidades desafía a los trabajadores típicos: a menudo se produce la autocomplacencia. Romper rutinas aburridas, en lugar de buscar un desarrollo profesional edificante o aumentar la productividad personal, se convierte en un motivador. (Basándonos en nuestras respuestas a encuestas y entrevistas, inferimos que la aculturación a entornos de baja oportunidad es un desmotivador en el lugar de trabajo; es similar a estar en una tienda que tiene poco o nada que valga la pena comprar.)

Desafíos para mercados de oportunidades eficientes y efectivos

Las empresas que crean mercados de oportunidades pueden anticipar ciertos desafíos. Un mercado de oportunidades permite a los empleados invertir en sí mismos, lo que significa que la carga del éxito recae en parte en los trabajadores. ¿Cómo, entonces, debe manejar la gerencia a aquellos que no están dispuestos o no pueden aprovechar las oportunidades ofrecidas?

Gestionar a los no interesados o incapaces

Los ejecutivos aceptan que no todos tendrán éxito en todas las oportunidades que buscan. En respuesta a la escasez de talento en su estado natal, Kentucky, la startup tecnológica Interapt comenzó a ofrecer capacitación laboral y aprendizajes de TI a candidatos calificados. El fundador y CEO, Ankur Gopal, señala que incluso con una investigación temprana y un apoyo continuo, no todos los participantes completarán el programa. «Podemos proporcionar todos los servicios integrales, podemos proporcionar apoyo lo mejor que podamos, pero todavía hay algunas personas que no tendrán éxito. No importa cuánto preparemos a las personas para el éxito, todavía esperamos que el 20 por ciento de nuestra clase no lo logre por una razón de vida, no por una razón de rendimiento.»

En 2016, Ceridian dio un gran apoyo a los que tenían un bajo rendimiento, ya sea a través de capacitación adicional o encontrándoles otros puestos dentro de la organización. En 2020, Sterling dice: «Estamos sacando a esas personas de la organización y liberando ese espacio para el nivel excepcional de talento que necesitamos incorporar, o nunca vamos a cumplir los objetivos comerciales que tenemos como organización. En resumen, dice, » No proporcionamos altos niveles de inversión, en capacitación, tiempo o compensación, para aquellas personas que están por debajo de la línea.»

Aunque no todo el mundo tendrá éxito, puede valer la pena investigar formas en que las empresas pueden aumentar la motivación de los trabajadores, especialmente en áreas donde el mercado de talentos es estrecho. La investigación ha demostrado que la pasión por lograr un impacto, un componente importante de la motivación para aprender, conectarse y mejorar, puede cultivarse o sofocarse significativamente mediante las prácticas de gestión y el entorno de trabajo.

El factor miedo

Otro desafío es que las oportunidades relacionadas con la automatización pueden ser vistas con desconfianza por los trabajadores. Algunos trabajadores temen ser reemplazados por máquinas, gracias a los avances en inteligencia artificial y automatización robótica de procesos. Si bien los líderes son conscientes de estos temores, las organizaciones con las que hablamos dicen que ven la automatización como una oportunidad para mejorar la experiencia de los trabajadores, no como una forma de eliminar el trabajo. Replantean esta amenaza percibida para los trabajadores como una oportunidad para automatizar tareas tediosas y que consumen mucho tiempo. El mensaje: La automatización liberará a los trabajadores para que hagan un trabajo más creativo.5

Marriott’s Breland reconoce que para los trabajadores que reciben capacitación en tecnologías que automatizan un proceso, «Lo primero que se les viene a la mente es, ‘Esto está quitando algo’, pero lo vemos de manera completamente diferente», dice. «Lo vemos como si le diéramos a nuestros asociados superpoderes, dándoles la capacidad de aprovechar la tecnología para que puedan liberar tiempo para abordar elementos de mayor orden con el cliente. Somos muy decididos a vivir nuestros valores fundamentales e invertir en nuestra gente.»

Meij utiliza una analogía similar cuando habla de la inquietud de los trabajadores con el uso de la IA, la robótica y el aprendizaje automático en Domino’s. Dice que en la cadena de pizzas, «La forma en que hablamos internamente es que si eres un superhéroe como Tony Stark, estamos tratando de construir su traje Jarvis tecnológicamente mejorado. Estas son herramientas que queremos que los miembros de nuestro equipo amen y acepten, porque se sentirán mejor con sus trabajos cuando puedan desempeñarse mejor.»

En particular, varios de nuestros entrevistados consideran que las habilidades humanas aumentan en valor durante un tiempo de automatización. LeBlanc de SNHU dice que a medida que el mundo del trabajo se vuelve cada vez más automatizado, «No estamos reconociendo, socialmente hablando, que las cosas que serán más valiosas serán las habilidades claramente humanas, las habilidades duraderas: colaboración, creatividad, creación de significados, síntesis, empatía.»Estas habilidades a veces se conocen como capacidades humanas duraderas porque no se enseñan o aplican de la misma manera que la mayoría de las habilidades. Son cada vez más valiosos porque ayudan a las personas a trabajar juntas para abordar las condiciones cambiantes y las necesidades cambiantes que quedan fuera de los procesos estándar que se manejan cada vez más con automatización.6

De hecho, otro ejecutivo que entrevistamos argumenta que la conversación sobre el trabajo debe permanecer centrada en el elemento humano. «Queremos conectarnos con algunas otras personas que nos conocen mejor y desean que estemos en nuestro mejor momento para que podamos hacer juntos lo que no podemos hacer solos», dice. «Sea lo que sea, está mediado por la moralidad. Es una expresión de esas cosas sobre nosotros que nos hacen humanos, es decir, la conexión humana, y se convierten en la forma en que entendemos el trabajo.»

Muchas empresas que reconocen lo que nos hace humanos tienen más probabilidades de adoptar un enfoque integral, apelando al sentido de propósito y pasión de sus empleados, al tiempo que reconocen que están motivados por la oportunidad de encontrar significado tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. Este enfoque puede mitigar aún más los temores de los trabajadores a la automatización.

Crear un mercado de oportunidades en su organización

Identificar su lugar de inicio es un primer paso esencial para crear un mercado de oportunidades. Los «índices de compromiso» tradicionales o las «encuestas de moral» suelen ser proxies insuficientes tanto para la oportunidad como para la agencia.

1. Considere desarrollar su propio índice de oportunidad7 para determinar la salud de la oportunidad y la agencia en su organización. Las siguientes preguntas proporcionan una plantilla para entender las percepciones de los trabajadores y gerentes sobre la oportunidad y la agencia.

   • ¿Están satisfechos sus trabajadores con las oportunidades internas disponibles para el empleo y las asignaciones de trabajo, la movilidad, el crecimiento personal, el desarrollo de habilidades y la promoción?

   • ¿Están satisfechos sus trabajadores con su capacidad de actuar en estas oportunidades disponibles? ¿Sus procesos y cultura fomentan o desalientan las oportunidades y la movilidad?

   • ¿Está satisfecho de que la mentalidad, los incentivos y los indicadores de rendimiento de su gerente alienten y apoyen las oportunidades, el crecimiento y la movilidad?

2. Cree procesos para identificar oportunidades para sus mercados de oportunidades. Pronostique sus necesidades de talento y utilice los datos del índice de oportunidades para informar qué oportunidades se crean, a quién se ofrecen y cómo. Identifique quién administrará sus mercados de oportunidades y asegúrese de que su equipo senior esté de acuerdo sobre cómo se gobernarán estos mercados. Asegúrese de que su cultura organizacional apoye el funcionamiento de estos mercados. Por ejemplo, cultivar normas culturales que recompensen a los gerentes por apoyar el libre flujo de talento en toda la empresa en lugar de normas que recompensen a los gerentes por acaparar talento.

3. Aborde cómo los diferentes datos demográficos de la fuerza de trabajo valoran las oportunidades. La fuerza de trabajo de hoy comprende varias generaciones de trabajadores. Cada generación puede valorar una oportunidad dada de diferentes maneras. Datos recientes sugieren que » a diferencia de sus predecesores millennials, la Generación Z actually en realidad quiere hacer un compromiso a largo plazo con su empresa. Por lo tanto, es mejor que su empresa esté preparada para dar a esta próxima generación la estabilidad y la oportunidad de una movilidad interna accesible.»8 ¿Los trabajadores de más edad con la jubilación en la mira se sentirán tan fuertemente a favor de aprovechar las oportunidades como los trabajadores más jóvenes? Algunos pueden querer ampliar sus carreras para tener la oportunidad de adquirir nuevas habilidades. Otros trabajadores de más edad pueden querer ampliar el trabajo, pero de una manera modificada, con más flexibilidad o opciones para definir cómo es el trabajo. Los factores demográficos merecen consideración.

Conclusión

Adoptar los mercados de oportunidades representa un cambio verdaderamente fundamental en la forma en que la mayoría de las organizaciones pueden maximizar el rendimiento de la inversión en capital humano. Reconoce a la fuerza de trabajo como un recurso humano único. Exige un cambio en las prácticas básicas de gestión de la fuerza de trabajo, como la planificación y el despliegue de la fuerza de trabajo, y la gestión y el desarrollo del rendimiento. Los líderes acostumbrados al cumplimiento y al control deben liderar a través de la influencia y crear opciones para los trabajadores, de la misma manera que las empresas atraen y crean opciones para los clientes. Las prácticas que apoyan el crecimiento de los trabajadores dentro de la empresa y la promoción de los mejores talentos deben estar impulsadas por las oportunidades en lugar de las trayectorias profesionales prescritas. Con este enfoque de oportunidad, las organizaciones y sus empleados son más capaces de reconocer que su éxito mutuo depende de una inversión cada vez más inteligente en sí mismos y entre sí.

El retorno de la inversión en este nuevo enfoque dependerá sustancialmente de la comprensión y el enfoque de los fundamentos humanos y técnicos de los mercados de oportunidades: comportamientos y expectativas de la fuerza de trabajo, incentivos de gestión, datos y análisis, plataformas y aprendizaje automático y aplicaciones. Estos desempeñan un papel fundamental en la organización y el perfeccionamiento de las oportunidades, y en su accesibilidad. A medida que las máquinas y los algoritmos se vuelven más inteligentes, es probable que aumenten las opciones de oportunidades productivas. Con las inversiones adecuadas en herramientas digitales, liderazgo y cultura, los mercados de oportunidades se convierten en sistemas complejos y adaptables que permiten a los trabajadores de toda la organización crear más valor, impacto y significado personal.

Acerca de la investigación

Para comprender los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones al administrar su fuerza de trabajo a medida que continúan progresando en sus transformaciones digitales, MIT Sloan Management Review, en colaboración con Deloitte, realizó su novena encuesta anual a casi 3,900 ejecutivos, gerentes y analistas de empresas de todo el mundo.

La encuesta, realizada en el otoño de 2019, captó información de personas de 126 países y 28 industrias en organizaciones de varios tamaños. Más de dos tercios de los encuestados eran de fuera de los Estados unidos. La muestra se extrajo de varias fuentes, incluidos lectores de MIT Sloan Management Review, suscriptores de Deloitte Dbriefs webcast y otras partes interesadas.

Además de obtener los resultados de la encuesta, entrevistamos a ejecutivos de empresas de varias industrias y el mundo académico para comprender cómo las organizaciones están invirtiendo en su fuerza de trabajo en la actualidad. Estos ejecutivos y especialistas en la materia aportan perspectivas únicas a la relación en evolución entre la organización y el trabajador. En algunos casos, los ejecutivos con los que hablamos están liderando enfoques novedosos para la inversión en la fuerza laboral y el papel del trabajador en la era digital. Una serie de ejecutivos provienen de Recursos Humanos, pero muchos no.

La investigación de este año también desarrolló una herramienta de calificación similar a la de un Promotor neto para comprender cómo ven los trabajadores la inversión de su organización en su crecimiento y desarrollo. Se pidió a los encuestados que calificaran las siguientes cuatro afirmaciones en una escala de 1 a 10, con 1 indicando una respuesta de «totalmente en desacuerdo», 5 «neutral» y 10 «totalmente de acuerdo».»

1. Mi organización invierte en mejorar mis habilidades y desempeño.
2. Estoy contento con la inversión de mi organización en mejorar mis habilidades y rendimiento.
3. Mi jefe directo está contento con la inversión de mi organización en mejorar mis habilidades y rendimiento.
4. Les digo a mis amigos, familiares y colegas que mi organización hace un buen trabajo invirtiendo en mejorar mis habilidades y desempeño.

Las respuestas a estas preguntas se agruparon, revelando tres grupos estadísticamente significativos. El grupo que seleccionó los valores más altos para cada pregunta se denomina Promotores. La mayoría de los encuestados en este grupo seleccionaron valores de 8 a 10. El siguiente grupo consiste en Neutrales. La mayoría de los encuestados en este grupo seleccionaron valores de 4 a 7. Por último, los encuestados que seleccionan los valores más bajos se etiquetan como Detractores. La mayoría de los encuestados en esta categoría seleccionaron valores de 1 a 3.