ominaisuus – kuinka monta kertaa kuulemme ihmisten sanovan, että lean ei ole heitä varten, koska ”se on japanilainen juttu”? Vietettyään 18 kuukautta Japanissa kirjailija selittää, miksi maan kulttuuri ei ole välttämättä ”luonteeltaan laiha”.
sanat ja kuva: Katie Anderson, laiha ajattelija ja valmentaja
lähes kaksi vuotta sitten muutimme perheeni kanssa Tokioon. Laihana valmentajana ja harrastajana voitte kuvitella jännitykseni. Lähdin tarkoituksenani oppia syvällisesti japanilaisesta yrityskulttuurista, johtajuudesta ja kaizenin (japaniksi ”jatkuva parantaminen”) soveltamisesta. Näin Japanissa viettämäni ajan ainutlaatuisena mahdollisuutena uppoutua ympäristöön, jossa ”lean” – periaatteet syntyivät.
nyt, vietettyäni 18 kuukautta Japanissa (olemme juuri muuttaneet takaisin Kaliforniaan), huomaan pohtivani oppimaani ja sitä, miten kokemus siellä asumisesta on muokannut omaa ajatteluani ja ymmärrystäni leanista. Haluan jakaa joitakin näistä ajatuksista kanssanne.
pohdinnoissani esiin noussut pääteema on, että japanilainen kulttuuri ei ole Toyotan kulttuurin veroinen. Se, mitä kutsumme ”lean”, ei ole luonnostaan helppoa japanilaisille, ja on kulttuurisia piirteitä, jotka sekä mahdollistavat että estävät Toyotan tuotantojärjestelmän (TPS) periaatteiden omaksumisen.
LEAN ON JAPANILAINEN JUTTU … VAI ONKO?
me lean-ihmiset ympäri maailmaa matkustamme Japaniin oppimaan kaizenin salaisuuksia vierailemalla kokeneimmassa lean – organisaatiossa-Toyotassa-ja nähdäksemme, miten muut ovat omaksuneet Toyotan uranuurtajat. Oli kuitenkin hieman yllättävää huomata, että se, mitä me kutsumme ”laihaksi” lännessä, ei ole luonnostaan helppoa japanilaisille, kuten monet meistä uskovat.
Toyotan kulttuuri ei välttämättä rinnastu japanilaiseen kulttuuriin, eikä kaizenin periaate ole ”tyypillisesti Japanilainen yritysjohtajuusajattelu”.
vierailu Toyota Kyushun tehtaalla viime vuonna teki nämä asiat minulle hyvin selväksi. Kuten jaettu video tehtaan aulassa noin alkuperää TPS, jopa Taiichi Ohno oli aluksi kohtasi vastarintaa, kun hän yritti esitellä kaksi perusperiaatetta, mitä tuli TPS-Just-In-time ja Jidoka (jonka usein kääntää sisäänrakennettu laatu tai autonominen). Ilmeisesti ”ihmiset olivat haluttomia luopumaan omista prosesseistaan”. TPS: n konseptit eivät tulleet Ohnon työntekijöille luonnostaan vain siksi, että he olivat japanilaisia. Muutos oli heillekin kova paikka. En tiedä sinusta, mutta tämä on jotenkin lohduttavaa.
jos Ohnolla oli ongelmia Toyotalla niin sanottujen ”lean principles” – periaatteiden käyttöönotossa, mielestäni on reilua sanoa, että lean-kulttuuri ja japanilainen kulttuuri eivät ole synonyymejä. Itse uskon, että – kuten useimmissa kulttuureissa-on olemassa joukko japanilaisia piirteitä, jotka tukevat kaizenia ja Toyota-vaikutteista kulttuuria, ja muita, jotka vaikeuttavat niiden omaksumista.
laihaa tukevat kulttuuriset piirteet
Japanissa asuessani minulla oli mahdollisuus havaita monia japanilaisille tyypillisiä kulttuurisia piirteitä, jotka uskoakseni voivat tukea TPS-henkisen muodonmuutoksen kehittymistä. Näitä ovat:
- katan käsite arkielämässä.
teeseremonian johtamisesta oikeaan tapaan tehdä johdatus, katan määräämät rutiinit, säännöt ja käyttäytymismallit – ohjaavat joka päivä Japanissa asumista. Tämä todennäköisesti tekee ”standardityön”, Leanin tärkeän elementin, seuraamisesta näennäisesti luonnollisemman prosessin japanilaisille.
olen tietämättäni tehnyt monia kömmähdyksiä noudattaessani ”jokapäiväistä kataa”, kuten se, etten ole asianmukaisesti luovuttanut käyntikorttiani vastaanottajalle tai tahattomasti häirinnyt harmoniaa pyytämällä poikkeusta sääntöön samalla kun haen lähikaupasta take-away-gelatoa. Onneksi Kulttuuriset virheeni annettiin yleensä anteeksi.
- pyrkimys täydellisyyteen jatkuvalla parannuksella (kaizen) ja ylpeys omasta työstä
vain katsoa elokuvan ”Jiro haaveilee sushista” ymmärtääkseen sitoutumisen tunteen periksiantamattomaan täydellisyyteen ja ylpeyden työstä, jota japanilaiset osoittavat. Toinen hyvä esimerkki on Shinkansenin siivoojat, jotka kumartavat ennen työskentelyä nopeasti ja pikkutarkasti kääntääkseen junan alle 7 minuutissa. Muuan ulkomaalainen ystävä avasi hiljattain Tokioon kahvilan ja hämmästyi, että harjoittelevat baristat jäivät ylitöihin (ja omaan aikaansa) hiomaan juomien toimitusta, koska he halusivat tehdä asiat täydellisiksi.
- kohteliaisuus ja kunnioitus
kohteliaisuus ja ihmisten kunnioittaminen ovat piirteitä, jotka ovat syvällä Japanissa. En ole koskaan ollut missään, että on ollut ihanampaa olla asiakas, vaikka Täytyy myöntää, että tässä on rajansa, kun törmää sääntöjen rajoihin. Kun poistut monista ravintoloista ja kaupoista, henkilökunta saattaa sinut usein ulos ja kiittää vuolaasti suojelusta – missä muualla maailmassa tällaista tapahtuu? Kohteliaisuus ja kunnioitus japanilaisia kohtaan koetaan jopa Internetissä. Monilla rahapelaamiseen omistetuilla foorumeilla on käyttäjiä Japanista. Juuri he suosittelevat käyttämällä paras online kasinot uk opas kaikille pelaajille maailmassa! Japanilaisten koulutus on hämmästyttävää ja saa heidät seuraamaan johtoaan.
kunnioituksen tärkeyttä korostaa Japanin kielen rakenne, joka eroaa toisistaan kunnioituksen ja kohteliaisuuden eri tasoilla (ja kyllä, tämä voi tehdä sen puhumisen oppimisesta haastavampaa).
- kuunteleminen ja kärsivällisyys
kokemukseni mukaan japanilaiset ovat paljon kärsivällisempiä kuin useimmat meistä länsimaalaisista kuuntelemisen suhteen. Pitkät tauot ja hiljaisuus ovat luontevia keskusteluvirrassa.
ulospäinsuuntautuneena amerikkalaisena, joka on harjoitellut tarkoituksenaan olla sekä parempi kysymyksenasettelija että parempi kuuntelija, minua koeteltiin edelleen hyvin paljon tyypillisessä keskustelussa japanilaisten kanssa (puhuen englantia, koska keskusteluni japaniksi on kehittymässä, mutta ei kovin hienostunutta). Keskustelutauot Japanilaisten kollegoiden kanssa koettelivat usein mukavuusrajojani ja minun oli estettävä itseäni hyppäämästä sisään täyttääkseni hiljaisuuden.
ystäväni Mr. Isao Yoshino, eläkkeellä oleva 40-vuotias Toyotan johtaja, joka oli John Shookin ensimmäisiä johtajia Toyotalla, on usein kertonut minulle, että jos haluamme auttaa ihmisiä kehittämään omia taitojaan ongelmanratkaisijoina, meidän on annettava heidän ajatella ja keksiä omat vastauksensa. Täytyy myöntää, että oli hyvä, että jouduin ”yliharjoittelemaan” kuuntelemisen taitoa!
samoin kärsivällisyys hyveenä ja keskittyminen pitkän aikavälin tuloksiin-pikemmin kuin lyhyen aikavälin voittoihin – on historiallisesti ollut vahva osa japanilaista kulttuuria. Katsokaapa syvä Oppisopimuskoulutus käytäntö Japanissa, joka vaatii monta vuotta (jopa vuosikymmeniä) kehittyä ”asiantuntija”, tai filosofia ”Puunrenkaiden hallinta”, ottaa pidemmän aikavälin näkemys, harjoittama Japanilainen yritysjohtaja, joka on sensei monille Toyota johtajat.
- keskity siisteyteen ja järjestykseen
Tokio on siistein, turvallisin ja järjestyksellisin kaupunki, jossa olen koskaan käynyt. Ihmiset siivoavat vapaaehtoisesti puistoja ja kouluikäisiä lapsia vaaditaan fyysisesti siivoamaan luokkahuoneensa. Jopa ”puhdasta” tarkoittava sana on sama kuin ”kaunista” tarkoittava sana japanin kielessä.
ottaen huomioon, kuinka paljon kulttuuri arvostaa puhtautta ja järjestystä, voisi olettaa, että kaikki Japanin osa-alueet olisivat ”5Sed”. Monissa sairaaloissa ja valmistusorganisaatioissa, joissa vierailin, on kuitenkin samanlaisia haasteita kuin muissa maissa, kun on kyse tarvikkeiden hallinnasta ja alueiden pitämisestä siisteinä ja sotkuttomina.
tänä keväänä vierailin kaupungissa, jossa yli 150 järjestöä harjoittelee 5S: ää, jossa on jouduttu kehittämään ”5S-koulu”, joka opettaa järjestöille, miten ne voivat ylläpitää voittojaan. Kaksi viimeistä S: ää – standardisoida ja ylläpitää-ovat yhtä vaikeita japanilaisille kuin meille länsimaalaisille. Heidänkin täytyy kiinnittää huomiota käytäntöön järjestyksen säilyttämiseksi.
japanilaiset kulttuuriset piirteet, jotka eivät ole ”luonnostaan laihoja”
aivan kuten on olemassa kulttuurisia piirteitä, jotka saattavat tehdä Leanin ja kaizenin piirteistä luonnollisempia japanilaisille, on myös muita, jotka ovat ristiriidassa joidenkin Leanin perusperiaatteiden kanssa– kuten ajatus siitä, että johtajan pitäisi olla opettaja, tai kokeilu päämäärien saavuttamiseksi. Joitakin niistä ovat:
- Command-and-control leadership
monissa japanilaisissa yrityksissä kunnioitetaan nykyään merkittävästi hierarkiaa ja komentojohtajuutta, joissa ihmiset odottavat johtajalta kaikkia vastauksia ja joissa ei rohkaista puhumaan. Sekä Japanilaisten että ulkomaisten ystävien kertomat tarinat heidän kokemuksistaan japanilaisissa organisaatioissa olivat lähes päinvastaisia kuin mitä olen oppinut Toyotasta.
sen sijaan Toyota on löytänyt tavan muuttaa hierarkian funktiota siitä, jossa ihmiset odottavat johtajalta vastauksia sellaiseen, jossa johtajat määräävät suunnan ja auttavat sitten kansaansa työskentelemään kohti päämäärää.
- epäonnistumisen pelko
epäonnistumisen pelko mainittiin minulle useissa keskusteluissa Japanin johtajien kanssa yhtenä Japanin monista maailmanlaajuisen kilpailun esteistä tänään.
yhden paljastavimmista oivalluksista kertoi minulle TPS: n mainostoimiston johtaja Toyotan tehtaalla Kyushun saarella. Kun kysyin häneltä suoraan ero Toyota kulttuuri ja tyypillinen japanilainen yrityskulttuuri, hän sanoi, että verrattuna muihin japanilaisiin organisaatioihin, Toyotalla ” se on OK kokeilla ja ei aina onnistu. Jos toiminnalle on selkeä tavoite ja suunta, Toyota antaa ihmisten kokeilla erilaisia tapoja päästä tavoitteeseen.”Epäonnistuminen on hyväksyttävää, kunhan se johtaa oppimiseen. Hän myös varoitti, että ” jos pyydät täydellisyyttä, ihmiset valehtelevat.”
täydellisyyden pyytäminen eikä epäonnistumisen salliminen voi suitsia väärää käyttäytymistä ihmisissä, jotka sitten pyrkivät saavuttamaan tavoitteensa hinnalla millä hyvänsä. Tätä lopputulosta ei nähdä vain Japanissa-meillä on (aivan liikaa) esimerkkejä ympäri maailmaa Volkswagenin päästöohjelmistoista Mitsubishin kilometritietohuijaukseen ja Yhdysvalloissa hiljattain sattuneeseen Wells Fargo-skandaaliin.
- sääntöjen jämäkkä noudattaminen
yhteiskunnan sääntöjen ja kata: n tiukka noudattaminen saattaa olla TPS: n ja Leanin joidenkin piirteiden mahdollistaja, mutta minulle on selvää, että säännöt voivat olla myös luovuuden ja vapaan ajattelun rajoitteita. Japanissa asuessa ulkomaalaisena tämä voi olla aika turhauttavaa ajoittain-esimerkiksi palatakseni gelato-tarinaani aiemmin, kun et voi tuoda jäätelöä kotiin kannellisena, koska makuvalintasi ei salli sitä!
kävin Japanissa eräässä yrityksessä, joka välttelee johtamista ja sääntöjä vastatoimena innovaatiotoimintaa estäville kulttuurisille piirteille. He kertoivat meille, että heille ” ainoa sääntö on ei sääntöjä.”
tämän yrityksen johtajat eivät halua, että heidän työntekijöidensä luovuutta rajoittavat Kulttuuriset tavat, kuten sääntöjen tiukka noudattaminen tai se, että esimiehillä on kaikki vastaukset. Vaikka he myöntävät, että heillä on joitakin johdon ja perussäännöt välttää kaaos, yhtiön edustaja selitti: ”Kun teemme sääntöjä, laitamme ihmiset laatikkoon ja he voivat ajatella vain sääntöjen sisällä. Innovaatiot tukahdutetaan, koska ihmiset ajattelevat, että jos he rikkovat sääntöjä, heitä rangaistaan.”
tämän yrityksen filosofia on johtanut syvälliseen innovaatiokäytäntöön asiakkaan ongelmien ratkaisemiseksi, mikä on palkittu suurella markkinaosuudella Japanissa.
- keskity mieluummin vastaukseen kuin ongelmanratkaisuun.
koulujen opetussuunnitelma Japanissa keskittyy rote-muistamiseen, ei kriittiseen ajatteluun. Jo varhaisessa iässä lapsia palkitaan siitä, että heillä on vastaus, eikä siitä, miten he saavuttavat vastauksen.
Yoshino opettaa nykyään yliopistossa Japanissa. Samalla valmennusprosessilla, josta tuli hänelle toinen luonne Toyotan johtajana, hän yrittää näyttää nuoremmalle japanilaiselle sukupolvelle erilaisen tavan ajatella – opettaa heitä kysymään kysymyksiä, tekemään juurisyitä ongelmanratkaisuun ja kehittämään omaa näkökulmaansa.
johtopäätöksenä
Lean on – ja on aina ollut – yhdistelmä eri kulttuurien parasta johtamisajattelua. Toyota itse rakensi japanilaisen kulttuurin parhaimmistoon lainaamalla ideoita lännestä (kuten TWI) voittaakseen kulttuuriset esteet ja luodakseen vankan hallintajärjestelmän, joka tuki innovaatioita ja ongelmanratkaisua.
jokaisella maalla ja organisaatiolla on omat ainutlaatuiset vahvuutensa ja rajoituksensa, jotka vaikuttavat niiden kykyyn olla ”laiha” – Japani ja japanilaiset yritykset eivät ole poikkeus. Siksi älä anna sen tosiasian, että” emme ole japanilaisia”,” Emme ole Toyotoja ”tai” emme tee autoja ” olla tekosyy pitää organisaatiosi takana, estää sitä pyrkimästä kohti jatkuvan parantamisen ja ihmisten kunnioittamisen perusperiaatteiden soveltamista.
kirjoittaja
Katie Anderson on johtajavalmentaja ja konsultti. Hän on uransa aikana tukenut muutosaloitteita yli kymmenessä terveydenhuollon organisaatiossa, toiminut ulkopuolisena konsulttina ja hoitaessaan senior lean-johtotehtäviä Palo Alto Medical Foundationissa ja Stanford Children ’ s Hospitalissa. Hän on tiedekunnan jäsen Thedacare Center for Healthcare Value ja Lean Enterprise Institute, on valmentaja Fisher School of Business mboe ohjelma, palvelee laatu ja potilaan kokemus hallituksen komitea Piilaakson sairaalassa, ja on ollut kutsuttu puhuja useissa kansainvälisissä lean konferensseissa. Katie kirjoittaa blogissaan johtajuudesta, laihuudesta ja kokemuksistaan Japanissa asumisesta: www.kbjanderson.com.
