mahdollisuuksien markkinapaikat, jotka mukauttavat työvoiman investointeja ja arvonluontia yritykseen

tiivistelmä

vastauksena jatkuviin digitaalisiin häiriöihin monet johtajat miettivät uudelleen, miten he arvostavat ja sijoittavat työvoimaansa. Yritysjohtajat pyrkivät kaikkialla liiketoimintamaailmassa kehittämään joustavampia, mukautuvampia ja arvokkaampia työntekijöitä. Maailmanlaajuinen tutkimuksemme vastaa suoraan tähän haasteeseen. Lähes 3 900 vastaajan kyselyn ja 18 johdon haastattelun perusteella huomaamme, että tehokkaimmilla lähestymistavoilla arvokkaamman työvoiman saavuttamiseen on yhteinen ydin: mahdollisuus.

kohdennetut panostukset mahdollisuuksiin ovat nopeasti tulossa keskeiseksi järjestämisperiaatteeksi, jotta yhä useammat ihmiset ovat arvokkaampia useammissa organisaatioissa. Global executive survey and interviews tunnistaa mahdollisuuksien markkinapaikkojen suunnittelun ehkä keskeiseksi johtamishaasteeksi useimmille organisaatioille, jotka pyrkivät eettisesti maksimoimaan inhimillisen pääoman tuoton.

näemme mahdollisuuksien markkinapaikat järjestelminä, digitaalisina alustoina ja virtuaalisina paikkoina, joissa organisaatiot tarjoavat—ja työntekijät löytävät—niiden keskinäisen hyödyn ja menestyksen kannalta olennaisimmat mahdollisuudet. Tehokkaalla markkinapaikalla yritys tarjoaa työntekijöilleen määriteltyjä vaihtoehtoja muun muassa ammatilliseen kehittämiseen, mentorointiin, projektiin osallistumiseen ja verkostoitumiseen. Valta-asemassa olevat työntekijät voivat vuorostaan pyrkiä niihin tilaisuuksiin, joita he eniten arvostavat. Elinvoimaiset, vankat ja osallistavat mahdollisuuksien markkinapaikat linjaavat strategisesti sekä yksilön että yrityksen pyrkimyksiä. Investoinnit työvoiman mahdollisuuksien lisäämiseen nähdään – ja ymmärretään-investointina työvoiman lisäarvon luomiseen.

ensimmäisenä Työväen tulevaisuutta tutkivana vuotenamme MIT Sloan Management Review ja Deloitte1 esittelevät tämän raportin, jossa korostetaan tämän lähestymistavan kiireellisyyttä ja tärkeyttä. Huomaamme, että monet johtajat ja työntekijät eivät ole tyytyväisiä yritysten panostuksiin niiden kehittämiseen. 74 prosenttia vastaajista uskoo, että työntekijöiden taitojen ja kyvykkyyksien kehittäminen on tärkeää organisaation strategian kannalta, mutta vain 34 prosenttia on tyytyväinen organisaationsa panostukseen niihin. Lähes puolet kyselyyn vastanneista työntekijöistä on valmis jättämään organisaationsa, jos heille tarjotaan yritysosto-tai eropakettia.

tutkimuksemme osoittavat, että korjaavissa toimenpiteissä painotetaan enemmän työvoiman uudelleenjärjestelyä, uudelleenkoulutusta, uudelleenkoulutusta ja ”oikeiden koon” pyrkimyksiä. Monelle työntekijälle lisää osaamista—ja vielä parempia kokemuksia – ilman lisää mahdollisuuksia ei riitä. Jos työntekijät eivät arvosta heille tarjottuja mahdollisuuksia-jos nämä mahdollisuudet eivät puhu heidän intohimolleen, potentiaalilleen ja tarkoitukselleen, esimerkiksi—he voivat ja todennäköisesti lähtevät. Monien uusien, korkeammin koulutettujen lahjakkuuksien Halukkuus astua ovesta ulos voi lisätä monien johtajien kohtaamaa työvoimahaastetta. Paetakseen tästä ansasta johtajien pitäisi ohittaa ajattelutavat, jotka priorisoivat kustannusten hallinnan ihmisten valtuuttamisen edelle.

yksi merkittävimmistä tutkimuksen takeaways ylin johto on, että mahdollisuus markkinapaikat sekä kysyntää ja herättää virasto—koettu kyky vaikuttaa oman tulevaisuuden—ja pohjimmiltaan kääntää monivuotinen huippulahjakkuus ja työvoiman hallinta kysymys. Kun johtajat kerran kysyivät, ” miten voimme tehdä parempia ja älykkäämpiä investointeja ihmisiin?”opportunity markets yllyttää johtajat kysymään,” miten voimme tukea ihmisiä tekemään parempia, älykkäämpiä investointeja itsessään?”Tämä läppä haastaa suoraan komentojohtamisen tyylit ja saattaa uhata johtajia, jotka näkevät digitaalisen muutoksen alustana yrityksen valvonnan vahvistamiseksi.

tämä mahdollisuuksien markkinapaikkojen korostaminen heijastaa Nobel-palkittua tutkimusta inhimillisen pääoman kehittämisestä, käyttäytymistaloustieteestä, peliteoriasta ja markkinasuunnittelusta.2 meidän tutkitut johtajat ja organisaatiot väittävät, että ajan myötä mahdollisuus markkinapaikka design sensibility parhaiten yhdistää eettisiä ja taloudellisia imperatiiveja maksimoida yrityksen tuottavuutta ja arvoa. Viesti on selvä: Yksi varmimmista tavoista, joilla johtajat voivat luoda parempia mahdollisuuksia organisaatioilleen, on luoda parempia mahdollisuuksia kansalaisilleen.

Schneider Electric creates an opportunity marketplace

Schneider Electricin Andrew Saidy on hyvin tietoinen siitä, että useimmat ihmiset eivät ymmärrä hänen ammattinimikkeitään. Globaalin energiahallintayhtiön talent digitationin varatoimitusjohtaja selittää rooliaan seuraavasti: ”autan liikevaihdon tuottamisessa lanseeraamalla teknologioita, joilla varmistetaan, että työntekijämme työskentelevät tehokkaammin, he pysyvät Schneiderissa ja heidän sitoutumisensa taso nousee.”

ranskalainen monikansallinen yritys, joka perustettiin vuonna 1836 nimellä Schneider & Cie, työllistää 135 000 henkeä ja toimii yli 100 maassa (työntekijöitä on enemmän Yhdysvalloissa kuin missään muualla). Se on legacy-yhtiö, mutta sen oli pakko häiritä legacy-henkilöstökäytäntöjä, kun analytiikka paljasti, että lähes puolet organisaatiosta lähteneistä työntekijöistä teki niin, koska he kokivat, ettei heillä ole riittävää näkyvyyttä tulevaisuuden kasvumahdollisuuksiin.

Schneiderilla kova – ja pehmeäkattoiset kulut saivat yrityksen vuonna 2018 käynnistämään ”avoimet kykymarkkinat”, joissa tekoäly sovittaa työntekijät lyhytaikaisiin projekteihin, joustotehtäviin, sivukeikkoihin, kokopäiväisiin rooleihin ja mentoreihin. Kuten Schneider HR vice president Amy deCastro selittää, ” olemme luomassa sisämarkkinoita, joita ei ollut olemassa ennen, ja ne ovat markkinoita, joita työntekijät voivat hyödyntää sen sijaan, että lähtisivät ulkoisille markkinoille.”

analytiikka ajaa Schneiderin sisämarkkinoiden tarjoamia mahdollisuuksia, HR tech-startup Gloatin luomaa tekoälyä hyödyntävää alustaa. Tämä opportunity marketplace puolestaan tuottaa Schneiderille runsaasti tietoa työntekijöidensä taidoista ja eduista, mikä takaa selkeän ja mitattavan yhdenmukaisuuden sisäisten mahdollisuuksien ja Schneiderin laajempien strategisten pyrkimysten välillä. Se myös primes työntekijät täyttämään prioriteetti paremmin tavata ja ylittää asiakkaan odotukset.

tärkeää on, että Alustan Analytiikkaa ei käytetä urapolkujen sanelemiseen vaan agentuurin ja valinnan mahdollistamiseen: työntekijöiden odotetaan tekevän aloitteen. ”Olemme aina sanoneet työntekijöillemme, että he omistavat uransa, että he ovat kuskin paikalla”, Saidy sanoo. Schneiderin työpaikkakulttuuri on opportunity Marketplacen myötä muuttunut dynaamisemmaksi ja reagoivammaksi, jotta työntekijöiden on helpompi investoida itseensä. Tämä sitoumus ulottuu pidemmälle kuin uudelleenkoulutukseen ja ammattitaidon parantamiseen: Schneiderin opportunity market voi ohjata lahjakkuuksia projekteihin, jotka ovat linjassa heidän Oman tarkoitusperänsä ja päämääriensä kanssa.

työntekijöiden voimaannuttaminen on yrityksen kulttuurin ja arvojen mukaista. Saidy ja deCastro korostavat, että Schneider ei näe jokaista työntekijää vain keinona hyötyä vaan kokonaisena ihmisenä. Saidy luonnehtii Schneideria ”kiltiksi” kulttuuriksi ja korostaa, että hänen roolinsa ylittää mitattavan ROI: n tuottamisen. ”Me todella katsomme koko ihmistä, kun he ovat Schneiderin palveluksessa”, deCastro sanoo. Yhtiö käyttää digitaalisia suojakeinoja varmistaakseen, että esimerkiksi sivukeikat ja venyttelytehtävät eivät muserra työntekijöitä.lisäksi yhtiö kokeilee uusia ominaisuuksia, jotka varoittavat työntekijöitä, jos he aloittavat päivänsä jatkuvasti liian aikaisin tai lähettävät liikaa työhön liittyviä sähköposteja työajan jälkeen.

HR on ollut läheinen ja kiinteä kumppani koko tämän digitaalisen muutosprosessin ajan. Saidyn mukaan HR ei ole ”compliance-toiminto” vaan pikemminkin ”strateginen kumppani häiriötilanteissa” chief HR officer Olivier Blumin alaisuudessa, joka toimi merkittävissä johtotehtävissä myynti-ja markkinointialalla Schneiderilla ennen siirtymistään osastolle.

” jos teet päivätyösi etkä tee mitään muuta, et hanki uusia kokemuksia. Tarkoituksemme on luoda työntekijöille uusia mahdollisuuksia hankkia uusia kokemuksia ja taitoja.”

– Andrew Saidy, Vice president, talent digitization, Schneider Electric

vaikka tarkkoja tietoja ei vielä ole saatavilla, Saidy sanoo näännytyksen vähentyneen alueilla, joilla mahdollisuuksien markkinat on käynnistetty. Varatoimitusjohtaja talent digitation voisi olla epätavallinen organisatorinen rooli, mutta kun ”talent digitointi” edustaa strategista investointia inhimilliseen pääomaan, sillä on pakottavat perusteet. Saidy näkee tämän järkeilyn näin: ”Jos teet päivittäistä työtäsi etkä tee mitään muuta, et hanki uusia kokemuksia. Tarkoituksemme on luoda työntekijöille uusia mahdollisuuksia hankkia uusia kokemuksia ja taitoja.”

lähes 3 900 vastaajaa käsittäneen maailmanlaajuisen tutkimuksen ja 18 johtajaa ja ajatusjohtajaa haastatelleiden tietojen perusteella tämä raportti väittää, että ylimmän johdon on määriteltävä Uusi arvosanasto työvoiman mahdollisuuksien tulevaisuuden ympärille. Kansan ja julkisen politiikan korostaminen ammattitaidon, uudelleenkoulutuksen ja koulutuksen alalla näyttää olevan riittämätöntä. Tuottavampi rajaus on mahdollisuuksien markkinapaikoilla, jotka pitävät työntekijöitä sekä taloudellisena omaisuutena että kokonaisina henkilöinä.

ehdotetut puitteet määrittelevät ja suunnittelevat uudelleen sisäiset mahdollisuudet henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kehittymiseen. Se voi auttaa johtajia arvioimaan, onko heidän yrityksillään sellainen ajattelutapa ja mekanismit, että ne luovat riittävästi mahdollisuuksia heidän työvoimalleen. Mahdollisuuksien pitäisi antaa työntekijöille mahdollisuus sijoittaa itseen merkityksellisesti ja mitattavasti tavalla, joka tuottaa arvoa organisaatiolle.

tämä mahdollisuuskeskeinen lähestymistapa voi hyvinkin osoittautua eettisimmäksi ja taloudellisimmaksi tavaksi sovittaa yritysten arvot yrityksen arvon luomiseen. Schneider Electric tarjoaa vain yhden tapaustutkimuksen siitä, miten data-ja analytiikkalähtöiset sijoitukset vaihtoehtomarkkinoilla voivat tehdä sekä työntekijöistä että heidän työnantajistaan tuottavampia ja arvokkaampia. Kuten tulemme näkemään, on muitakin kuin uusia ja pakottavia.

työntekijät ja johto, irralliset ja väärin kohdennetut

organisaatiot ovat edistyneet merkittävästi kehittäessään digitaalisia strategioita, jotka hyödyntävät sosiaalista, mobiilia ja pilvipalvelua. Tekoälyn, datan ja analytiikan räjähdysmäinen kasvu on kuitenkin ajamassa uutta kierrosta digitaalisessa liiketoiminnassa. Nämä häiriöt edellyttävät usein uusia lähestymistapoja työntekijöiden johtamiseen, valtuuttamiseen ja ohjaamiseen toivottuihin strategisiin tuloksiin. Siitä ei kuitenkaan ole selkeää tai syntymässä olevaa yksimielisyyttä—ei parhaita käytäntöjä, joita suurin osa johtajista omaksuu.

Tutkimuksemme paljastaa, että silmiinpistävän monet työntekijät ovat tyytymättömiä organisaatioidensa panostuksiin ammatilliseen kehitykseensä. Monet kokevat itsensä aliarvostetuiksi omaisuuksina ja mahdollisina lisäarvon tuottajina tulevaisuudessa. Nämä havainnot viittaavat vakavaan epäsuhtaan työvoiman ja organisaatiostrategian välillä.

työntekijöiden näkemys

maailmanlaajuisen kyselymme mukaan monet työntekijät tuntevat olevansa irrallisia ja tyytymättömiä. Suurin osa kyselyyn vastanneista, mukaan lukien yritysjohtajat, kokee, että heidän kehitykseensä ei ole panostettu.

• seitsemänkymmentäneljä prosenttia vastaajista pitää uusien taitojen ja kyvykkyyksien kehittämistä strategisesti tärkeänä organisaatiossaan, mutta alle kolmannes (32 prosenttia) sanoo saavansa palkkion uusien taitojen kehittämisestä. (KS. Kuva 1.)

• alle puolet vastaajista (47 prosenttia) arvioi yrityksensä panostavan merkittävästi ammatilliseen kehitykseensä, ja vain 34 prosenttia on tyytyväinen organisaationsa panostukseen osaamisen ja suorituskyvyn parantamiseen.
• johtajat ovat myös tyytymättömiä: Alle 40 prosenttia johtajista on tyytyväisiä organisaationsa panostukseen kehitykseensä. (KS. Kuva 2.)

näiden havaintojen perusteella on yllättävää, että monet työntekijät tuntevat itsensä irrallisiksi organisaatioistaan ja että monet uskovat, että heidän osaamistaan arvostettaisiin paremmin muualla. Vastaajista 45 prosenttia haluaisi työntekijän oston (vapaaehtoinen eropaketti) tai suhtautuu kysymykseen neutraalisti. Yli kaksi kertaa suurempi osa vastaajista sanoo, että uuden työpaikan saaminen organisaation ulkopuolelta (40 prosenttia) on helpompaa kuin sen sisältä (17 prosenttia). (KS. Kuva 3.)

ottaen huomioon heidän käsityksensä alimitoitetuista investoinneista, on kiinnostavaa, että suuri enemmistö vastaajista (84 prosenttia) on sitä mieltä, että he oppivat edelleen arvokkaita taitoja ja heillä on arvokkaita kokemuksia nykyisessä työssään. Yhtä vahva enemmistö (82 prosenttia) luottaa kykyynsä saada toinen työpaikka organisaatiossaan tai sen ulkopuolella perustuen heidän nykyisestä asemastaan saamiinsa taitoihin ja kokemukseen. Päättelemme, että he nauttivat tätä luottamusta työnantajistaan huolimatta—eivät työnantajiensa vuoksi. Alle puolet vastaajista (41 prosenttia) tunnustaa, että heillä on taitoja, joita he tarvitsevat menestyäkseen ammatillisesti enintään neljä vuotta. (KS. Kuva 4.)

nämä ristiriitaiset vastaukset herättävät kysymyksen siitä, onko kyselymme esiin nostama laaja tyytymättömyys juurtunut mielikuviin vai todellisuuteen. Eri organisaatioilla on ilmeisesti erilaiset arvot, kun kyse on työntekijöiden kehittämisestä: Jotkut pitävät työntekijöihin kohdistuvia investointeja ensisijaisesti taloudellisina ja kaupallisina tekijöinä, kun taas toiset tasapainottavat taloudellisia tekijöitä eettisten ja kulttuuristen näkökohtien kanssa. Toiset taas eivät ole pohtineet kysymystä lainkaan harkitusti. Useat haastateltavistamme ovat kuitenkin havainneet yleisiä kuvioita siinä, miten ylin johto suhtautuu työvoimaan. Heidän havaintonsa vahvistavat vastaajiemme yleistä näkemystä siitä, että organisaatiot suhtautuvat työvoiman hallintaan kaupallisesti ja kustannustehokkaasti.

Thomas Kochanin näkökulma vahvistaa ne vastaajat, jotka kokevat, ettei heidän työpaikoillaan ole kiinnostusta heidän pitkäjänteiseen kehitykseensä. ”Johtajat eivät näe työvoimaan investoimisen täyttä arvoa pitkällä aikavälillä”, sanoo Kochan, MIT Sloan School of Management ’ s Institute for Work and Employment Research-tutkimuslaitoksen johtaja. Hän kuvailee, että investoinnit ”voivat edistää tuottavuuden parantamista, koska niillä on hyviä työpaikkoja, joista maksetaan hyvää palkkaa, ja koska työntekijät ovat hyvin koulutettuja ennen kaikkia teknologiainvestointeja, jotta he voivat tuoda lisäarvoa teknologian suunnitteluun ja käyttöönottoon ja sen jälkeen innovointiprosessin jatkamiseen.”Hän jatkaa:” työtä pidetään edelleen liian usein kustannuksena.”

” työvoimaa pidetään edelleen liian usein kustannuksena.”

– Thomas Kochan, kodirector, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, kirjoittaja Once and Future Worker ja toiminnanjohtaja American Compass, tekee asiaan liittyvän seikan. ”Liike-elämä pitää itsestään selvänä, että työ on vain Panos siinä missä muutkin ja että kun he suunnittelevat liiketoimintamallejaan ja prosessejaan ja käytäntöjään, heillä on oikeus olettaa, että on olemassa markkinat, jotka tarjoavat heille mitä tahansa työvoimaa he haluavat, aivan kuten he voivat luottaa siihen, että markkinat tarjoavat heille mitä tahansa palveluita ja vekottimia ja muita asioita, joita he saattavat haluta”, Cass sanoo. ”Mielestäni se on sekä taloudellisesti että käytännössä väärin ja filosofisesti ja sosiaalisesti väärin.”

eräs HR-ohjelmistoyrityksen johtaja laajentaa tätä ajatusta entisestään kuvaillen vallitsevaa organisaatioajattelua, joka herättää selvästi mekanistisen näkemyksen työvoimasta.

”se, mitä kukaan ei sano, vaan on kaikkien paikan mainoslause on:” me vihaamme yksilöitä. Rakastamme yhdenmukaisuutta.”Kaikki rekrytointimallit ja suorituksen johtamismallit kallistuvat ihmisen ainutlaatuisuuden harmillista sotkuisuutta vastaan. Toivon vain, ettet olisi kaltaisesi. Toivon, että olisit kuin malli, jota varten olemme rekrytoineet ja rakentaneet tekoäly-koneoppimisalgoritmimme optimoidaksemme. Kaikki on suunniteltu sanomaan, että olet sekaisin, – ja minun täytyy puhdistaa sinut, tehdä sinusta malli.”Koko työn suunnitteluperiaate kallistuu sitä ihmistä vastaan, jonka ihminen kokee erityiseksi. Outoa.””

– HR software company leader

Opportunity corrects the disconnect

johtavat yritykset ryhtyvät tietoisesti investoimaan ja muuttamaan työvoimaansa molempia osapuolia hyödyttävillä tavoilla. Ne eivät investoi pelkästään työntekijöiden uudelleenkoulutukseen tai ammattitaidon parantamiseen vaan tarjoavat mahdollisuuksia ammatilliseen kehitykseen ja saavutuksiin. Määrälliset ja laadulliset tietomme viittaavat siihen, että nämä organisaatiot eivät näe työntekijöitä vain toiminnallisena keinona päämäärään, vaan omaisuutena, jota kannattaa kasvattaa. Näiden yritysten ylin johto näyttää varmistavan, että niiden strateginen visio ja prioriteetit näkyvät ja upotetaan mahdollisuuksiin.

Opportunity-centric approaches edustaa tietoista siirtymistä pois transaktiositoumuksista. Ne viestivät entistä työntekijälähtöisemmistä lähestymistavoista arvonluontiin. Lisäksi he eivät vaadi työntekijöitä jättämään koko itsensä taakseen, kun he kävelevät toimiston ovesta. Kyselytuloksemme viittaavat siihen, että työntekijät, joiden organisaatiot panostavat niihin näillä tavoilla, ovat tyytyväisempiä työhönsä. Vastaajat näistä yrityksistä ovat myös todennäköisemmin ilmoittaa organisaationsa päihittää sen ikäisensä. (KS. kuva 5 ja ” tietoja tutkimuksesta.”)

syvempi datasukellus paljastaa monimutkaisen yhteyden työntekijöiden investoinnin, työtyytyväisyyden ja organisaation suorituskyvyn välillä. Johtajuus visio, viestintä ja toiminta voivat merkittävästi edistää sekä työntekijöiden tyytyväisyyttä että organisaation suorituskykyä. ”Tone at the top”—sanan merkitystä—kun ylemmät johtajat nimenomaan tukevat mahdollisuuksien hyveitä ja arvoa-ei voida korostaa liikaa. Kyselyaineistomme klusterianalyysi osoittaa, että promoottorit, ne vastaajat, jotka ovat tyytyväisimpiä organisaationsa panostukseen ammatilliseen kehitykseensä, tuntevat enemmän kiinnostusta organisaatioihinsa ja tukevat enemmän johtajuusvisiota siitä, miten työntekijät tuovat lisäarvoa.

85% promoottoreiden samaa tai vahvasti samaa mieltä siitä, että niiden johtajat on visio siitä, miten työntekijät edistävät arvoa seuraavan viiden vuoden aikana, vastaan 38% Parjaajia.

promoottoreiden yritysten johtajat keskustelevat useammin valmiuksien parantamisesta kuin muiden yritysten johtajat, mutta tarjoavat paljon todennäköisemmin mahdollisuuksia työntekijöiden valmiuksien kehittämiseen. Nämä havainnot eivät ensisijaisesti johdu siitä, että promoottorit olisivat menestyneitä.; suurin osa sekä promoottoreista että arvostelijoista (ne vastaajat, jotka olivat vähiten tyytyväisiä organisaationsa panostukseen ammatilliseen kehitykseensä) luonnehtivat itseään huippusuorittajiksi.

• promoottorit ovat yli 3x yhtä todennäköisesti kuin arvostelijat työskentelevät organisaatioissa, joissa johtajat ovat keskustelleet valmiuksien parantamisesta viimeisen kuukauden aikana.

• 61% promoottoreista 18 prosenttia on viimeisen kuuden kuukauden aikana saanut koulutusta uuden teknologian tai digitaalisen palvelun käytöstä.

myös edistäjien ja vastustajien käsityksissä sisäisistä mahdollisuuksista on selvä ero. Parjaajiin verrattuna yli kaksi kertaa niin monet promoottorit (69 prosenttia ja 32 prosenttia) ovat samaa mieltä siitä, että on aivan yhtä helppoa tai helpompaa saada työtä organisaatiossaan kuin sen ulkopuolella. Yli puolet arvostelijoista sanoo, että työpaikan saaminen organisaation ulkopuolelta on helpompaa. Mahdollisuuksien puute yleensä kutsua alhainen moraali, alhainen tuottavuus, ja uupumus.

opportunity linssin läpi katsominen

yrityksen uusien taitojen tarpeeseen vastaaminen eroaa siitä, että työntekijöille annetaan mahdollisuus saada uusia kokemuksia ja oppia niistä, kehittää ja soveltaa arvostettuja taitoja sekä siirtyä saumattomasti ja kitkattomasti uusiin tehtäviin organisaatiossa. Johtajat, joiden kanssa keskustelimme, vakuuttivat johdonmukaisesti, että heidän mielestään paras tapa toteuttaa edellinen oli sitoutua jälkimmäiseen. He korostavat, että on tärkeää tarjota mahdollisuuksia, jotta työntekijät voivat kehittyä tavalla, jota sekä He että yritys arvostavat.Esimerkiksi

Schneider Electric ylläpitää jatkuvasti päivitettyä viitejärjestelmää, joka luettelee jokaisen työorganisaation tarvitsemat taidot. Yritys myös hakee järjestelmällisesti työntekijöiltä palautetta siitä, mitä taitoja he eniten haluavat hankkia. ”Saatavilla oleva analytiikka voisi kertoa, millaisille taidoille on kysyntää, mitä taitoja työntekijät haluavat oppia ja mitkä taidot ovat niitä, jotka kuihtuvat pois eikä niitä enää käytetä”, Schneiderin Saidy sanoo. Schneiderin tarjoamat työvoimamahdollisuudet saavat yhä enemmän tietoa näistä tiedoista.

palkanlaskentayritys, jonka kanssa keskustelimme avoimesti ja systemaattisesti, tarjoaa työntekijöille uusia mahdollisuuksia, joilla voidaan paremmin luoda arvoa yksilöille ja organisaatiolle. ”No. 1-asia, jota me teemme, on keskinäisen riippuvuuden kehittäminen ja sen varmistaminen, että asetamme heidät asemaan, jossa he voivat pysyä teknologisella huipputasolla”, sanoo eräs johtaja. ”Jos emme, väkemme lähtee. He tunnistavat entistä paremmin panostavansa itseensä. Uskon, että he ottavat enemmän kontrollia ja vastuuta omasta kehityksestään.”

HR-ohjelmisto-ja palveluyritys Ceridian arvostaa myös liikkuvuutta ja kehitystä, mutta Chief people and culture officer Lisa Sterling toteaa, että työntekijöiden on otettava suurempi vastuu urastaan ja panostettava siihen oma-aloitteisesti. ”Meidän on tarjottava ihmisille mahdollisuuksia sijoittamiseen”, hän sanoo, ” Mutta ihmisten on itse tehtävä aloite hakeakseen ja todistaakseen arvonsa tuohon investointiin.”

that ’ s agency. Jos työntekijät uskovat, että tilaisuudet ovat aitoja, arvokkaita, luotettavia ja helposti saatavilla, he todennäköisesti tuntevat, että heillä on valta tavoitella niitä. Psykologinen turvallisuus on ratkaisevaa, jotta työntekijät sekä havaitsevat että hyödyntävät mahdollisuuksia.3 nobelisti Amartya Senin mukaan agency on välttämätön ihmisen kukoistukselle ja riippuu kyvystä saavuttaa tavoitteita, joita on syytä arvostaa.4 tehokkaat uudelleenlastaus -, säilyttäminen-ja liikkuvuusstrategiat sovittavat yhteen johtajien ja heidän työntekijöidensä arvot.

Tutkimuksemme nostaa esiin kolme avaintekijää, jotka voivat mahdollistaa mahdollisuuskeskeisen yrityksen menestyksen:

• selkeä johtajuusvisio siitä, miten ihmistyövoima luo arvoa.
• kulttuurimuutos, joka tunnustaa ja palkitsee yksilön aloitteellisuuden ja toimijan.
• pääsy työkaluihin ja resursseihin, joilla lisätään osaamista, omaa sijoittamista ja yhteisiä kehitysintressejä.

Leadership commitment to building opportunity

Leadership is critical to ensure a healthy flow of talent across a enterprise, says Ceridian ’ s Sterling. Aiemmin jotkut Ceridian johtajat olivat haluttomia kannustamaan työntekijöitä viemään taitojaan muualle organisaatioon. Nyt, hän sanoo, johtajat ymmärtävät, että ” me itse asiassa ajamme suurempaa tuottavuutta ihmisistä heidän nykyisissä rooleissaan, kun he voivat tehdä muita asioita, joista he ovat intohimoisia ja erinomaisia.”Mahdollisuuksien hyödyntäminen voi vapauttaa taloudellista arvoa ja inhimillistä potentiaalia.

Henry Ford Health Systemillä strategisen työvoiman suunnittelun johtaja Sarah Shefferillä on direktiivi, jonka avulla johtajat ”alkavat ajatella ei vain,” joku on jättänyt; Minulla on avoin paikka ja tämä paikka on täytettävä mahdollisimman pian, mutta miten voimme alkaa ajatella tulevaisuuden taitoja? Miltä tämän henkilön työpaikka näyttää seuraavan vuoden, kahden tai kolmen vuoden kuluttua? Johtamisen ajattelutavan on muututtava.”

monikansallinen vieraanvaraisuusyhtiö Marriott International huomasi, että esimerkeillä on valtava merkitys. Työntekijät hyödyntävät oppimismahdollisuuksia todennäköisemmin, kun heidän johtajansa ryhtyvät itse kouluttautumaan. Kiinteistöissä, joissa general manager (GM) suorittanut tietyn koulutussuunnitelman yhtiön uusi just-in-time Digital Learning Platform, toteaa global HR officer—talent development and organizational capability & global development ty Breland, yli 80 prosenttia henkilöstöstä seurasi perässä. Kun GM jätti koulutuksen kesken, sen sijaan tyypillisesti alle kolmannes henkilökunnasta suoritti sen loppuun.

vielä merkittävämpää oli se, että ne ominaisuudet, joissa GMs ja henkilökunta suorittivat koulutuksen onnistuneesti, osoittautuivat kilpailukykyisemmiksi kuin heidän koulutetut kohorttinsa. ”Ne ominaisuudet, joilla on GMs, jotka nojaavat ihmisiin ja investoivat heihin ja todella auttavat heitä heidän kehityksessään—ne ominaisuudet päihittävät”, Breland sanoo.

Culture change that empoweres workers

kun DBS Bank käynnisti digitaalisen opetussuunnitelman yli 20 000 työntekijän uudelleenkouluttamiseksi, kulttuurisensitiivinen yritys halusi varmistaa, että jokainen työntekijä ymmärtää, omaksui ja toteutti muutokset uusien digitaalisten valmiuksien ja osaamisen rakentamisen lisäksi.

”aloitimme organisaation laajuisen kulttuurisen intervention varustaaksemme ja mahdollistaaksemme jokaisen yksilön viihtymään uusien digitaalisten taitojen kanssa”, sanoo Ying Yuan ng, DBS: n chief learning officer ja Group COO, human resources. Opetussuunnitelman kaksitahoinen tarkoitus ymmärretään selvästi: se hyödyttää pankin tulosta ja osoittaa työntekijöille, että digitaalinen häiriö luo heille uusia mahdollisuuksia. ”Haluamme työntekijöidemme tietävän, että DBS tukee minua muuttuessani sekä työntekijänä että yksilönä”, Ng selittää. ”Investoimme voimakkaasti työntekijöihimme. Filosofiamme on olla jättämättä ketään.”

mahdollisuus käyttää tulosparannusresursseja

Tulosparannustekniikat voivat edistää toimipisteitä ja avata uusia liiketoimintamahdollisuuksia, mutta ne voivat myös heikentää työntekijöiden agenttitajua ja heikentää liiketoiminnan tuloksia. Eräs tuore Domino ’ s pilot valaisee tätä jännitettä. Vuonna 2019 yhtiö pilotoi ”pizza Checkerin”, joka käyttää tekoälyä hyödyntäviä myymäläkameroita valvomaan jokaisen tietyssä kaupassa luodun piirakan laatua. Tarkoituksena oli jakaa tietoa työntekijöille, jotta heidän pizzantekotaitonsa ja kokonaissuorituksensa paranisivat. Konsernijohtaja Donald Meij myöntää, että työntekijöillä oli aluksi ”syvä pelko” siitä, että yhtiön tarkoituksena oli vähentää työpaikkoja ja toteuttaa valvontaa. Mutta hänen tiiminsä sai työntekijät vakuuttuneiksi siitä, että seuranta oli heille mahdollisuus ”tuntea olonsa paremmaksi työpaikallaan, koska he voivat suorittaa paremmin”, Meij selittää. Pizza-checker-teknologialla varustetut Domino ’ s-myymälät paransivatkin asiakasarvioitaan merkittävästi. Tämän seurauksena Meij sanoo, ”oli ylpeyttä liiketoimintaa eri tasolla kuin mitä meillä oli ennen.”

eräs Massachusettsissa toimiva yksityinen työnantaja käyttää Southern New Hampshiren yliopiston (SNHU) luomaa mikroluottoa parantaakseen ei-kliinisten etulinjan terveydenhuoltoalan työntekijöiden suorituskykyä. ”Nämä ovat lähtötason, tuntityöntekijöitä”, SNHU: n puheenjohtaja Paul LeBlanc kertoo. ”Seitsemänkymmentä prosenttia vuorovaikutuksestasi terveydenhuoltojärjestelmien kanssa on kyseisen työvoiman kanssa, mutta se on ryhmä, jolla on korkein vaihtuvuus ja alhaisin potilastyytyväisyysaste. Tämä järjestö tiesi tarvitsevansa tuota ryhmää paremmaksi, ja se halusi strategian, joka auttaisi kehittämään ja säilyttämään sen. Kehitimme mikrokredentiaalin, joka pinoutuu osakkaan poluksi terveyshallinnon alalla. Järjestö pitää siitä niin paljon, että se on levittänyt sitä järjestelmäänsä.”LeBlanc sanoo, että antamalla ihmisille mahdollisuuden oppia nopeasti ja siten siirtyä parempiin asemiin nopeammin,” mikrokredentials avaa enemmän mahdollisuuksia.”

a new frontier for human capital management: Opportunity marketplaces

Tutkimuksemme viittaa vahvasti siihen, että työntekijöiden voimaannuttavien ja yhdenmukaistavien mahdollisuuksien edistäminen voi auttaa heidän johtajiaan saavuttamaan uusia strategisen arvon tasoja. Näille johtajille mahdollisuus on muodostumassa työvoiman suunnittelun ja strategian järjestelyperiaatteeksi. Moni on korvaamassa kustannusperusteisen näkemyksen työntekijästä, jossa tavoitteena on saada mahdollisimman tehokkaasti lisäarvoa työntekijältä, mahdollisuuksien näkökulmalla. Tavoitteena on tuottaa arvoa yhdessä työntekijän kanssa tarjoamalla ja tavoittelemalla mahdollisuuksia.

Tutkimuksemme viittaa vahvasti siihen, että työntekijöiden voimaannuttavien ja yhdenmukaistavien mahdollisuuksien edistäminen voi auttaa heidän johtajiaan saavuttamaan uusia strategisen arvon tasoja.

organisaatiot eroavat siinä, miten systemaattisesti ne luovat ja jakavat mahdollisuuksia. Systemaattisemmat lähestymistavat hyödyntävät mahdollisuuksien markkinapaikkoja mahdollistaakseen mahdollisuuksien luomisen, viestinnän ja käytön. Näillä markkinoilla on rakenne ja tarkoitus, jotka kannustavat ja sallivat työntekijöiden vaihtaa työtään mahdollisuuksien, ei vain hinnan, vuoksi. Ne poikkeavat radikaalisti perinteisistä talent-markkinapaikoista. (Katso sivupalkki: ”Talent toreilla on kapea painopiste verrattuna mahdollisuusmarkkinapaikkoihin.”) Hyvin suunnitellut mahdollisuuksien markkinapaikat mukauttavat työntekijöiden valmiudet ja tavoitteet yhtiön operatiivisiin ja strategisiin pyrkimyksiin.

mikä on mahdollisuuksien markkinapaikka?

mahdollisuuksien markkinapaikat helpottavat organisaatioiden ja niiden työntekijöiden välistä onnistunutta vaihtoa, joka koskee määriteltyjä mahdollisuuksia ammatilliseen kehitykseen, koulutukseen, mentorointiin, hankkeisiin osallistumiseen, verkostoitumiseen, edistämiseen, monimuotoisuuteen ja osallisuuteen. Avainasemassa on määritellä, miten ja miksi erityisresurssit—kuten koulutus, korvaus ja tehtävät—muunnetaan mahdollisuuksiksi tarjota mekanismit ja perustelut tietyn mahdollisuuden markkinoille.

tehokkaat vaihtoehtomarkkinat edellyttävät, että yksittäiset aloitteet ja selkeästi ilmaistut strategiset yritystoiminnan painopisteet ovat yhdenmukaisia ja vahvistavat toisiaan. Näin ollen ne lisäävät henkilökohtaista edustusta ja laajentavat näkemyksiä mahdollisuuksista niin työntekijöiden kuin työnantajienkin näkökulmasta. Nämä markkinat antavat työntekijöille mahdollisuuden arvioida, valita ja toimia mahdollisuuksien mukaan; ne kannustavat ihmisiä investoimaan paremmin itseensä. Opportunity marketplaces puolestaan voi tarjota yritykselle toimivaa dataa ja analytiikkaa siitä, mitä sisäisiä mahdollisuuksia niiden ihmiset arvostavat. Onnistuneet mahdollisuuksien markkinapaikat helpottavat reilua vaihtoa, joka hyödyttää sekä työntekijöitä että organisaatiota. Koko organisaatiosta tulee tehokkaampi, arvokkaampi ja tuottavampi.

vaihtoehtomarkkinoilla, kuten missä tahansa melko suunnitellussa markkinapaikassa, on kyse molemminpuolisesta hyödystä.

työnvälityksen tehostaminen voi luoda arvoa

mahdollisuuksien markkinapaikat toimivat oikein, kun työntekijät haluavat pyrkiä uusiin hankkeisiin ja heillä on valmiudet menestyä. Työntekijöillä on vahva agentuurin tunne, ja he ryhtyvät oma-aloitteisesti tavoittelemaan mahdollisuuksia, joita he ja järjestö pitävät arvokkaina. Ilman työntekijäjärjestö, mahdollisuuksia voi mennä lunastamatta tai tulla lähde turhautumista työntekijöille (ja yritys). Opportunity marketplaces koordinoi organisaation tarjoamat arvokkaat mahdollisuudet työntekijän valinnan tavoitella mielekkäitä tavoitteita.

miltä tämä näyttää käytännössä? Kannustavan ja kohdennetun just-in-time-koulutuksen helpottaminen Marriott Internationalissa voi muuttaa osakkaiden halukkuutta ja kykyä investoida itseensä. Marriott ’ s Breland huomauttaa, että ”sen tarjoaminen, mitä he tarvitsevat, milloin he tarvitsevat sitä, miten he tarvitsevat sitä”, on tarkoituksella kehystetty kumppaneille mahdollisuudeksi parantaa työsuoritusta pääsemällä nopeasti ajan tasalle vieraanvaraisuuden tarjoajan kasvavasta digitaalisten innovaatioiden valikoimasta, kuten mobiilista sisäänkirjautumisesta ja digitaalisista concierge-palveluista. ”Se on tavoitteemme”, Breland sanoo. ”Haluamme kumppaneidemme tuntevan olonsa luottavaiseksi, kun he osallistuvat johonkin tehtävään, vuorovaikutukseen tai asiakkaan kanssa.”

yhden HR-ohjelmistoyrityksen uusimpiin digitaalisiin / teknologisiin edistysaskeliin pääsy on suunniteltu motivoimaan työntekijöitä kehittämään kykyjään ja auttamaan yritystä säilyttämään ihmiset, joilla on arvostamansa taidot. ”Pystymme tekemään kaksi asiaa”, sanoo yksi yhtiön varatoimitusjohtajista. ”Tarjoamme vanhemmillemme mahdollisuuden oppia uusimmista tekniikoista, uusimmista kehyksistä, uusimmista kehitysliikkeistä-ja myös vahvistaa heille, että kyllä, pidämme heidät kärjessä.”

työntekijöiden sopeuttaminen strategiaan

rikkaat ja vilkkaat mahdollisuuksien markkinapaikat eivät ainoastaan kannusta menestyjiä säilyttämään taitojaan ja tietojaan organisaatiossa, vaan ne voivat myös parantaa ”keskivertotyöntekijöiden” panoksia. Ceridian ’ s Sterlingissä on nähty, että liikkumismahdollisuudet ovat muuttaneet keskivertotyöntekijät poikkeuksellisiksi. ”Osa niistä ihmisistä, jotka saattavat tehdä keskivertotyötä, tulee poikkeuksellisiksi, kun tulee muita mahdollisuuksia ja niitä uudelleenlaaditaan organisaation sisällä”, hän sanoo. Opportunity-markkinapaikat voivat voimaannuttaa sekä lahjakkaita että tyypillisiä esiintyjiä, mikä lisää inhimillisen pääoman kokonaisarvoa ja parantaa arvonluontia yrityksessä.

CAS vakuuttaa painokkaasti, että valinta työvoimaan investoimisen ja omistaja-arvon palauttamisen välillä on ”väärä kahtiajako.”Mahdollisuuksien markkinapaikat, kuten kaikki melko suunnitellut markkinat, ovat molemminpuolista hyötyä. Jotta nämä voitot edistäisivät strategista arvonluontia, tutkimuksemme osoittaa, että johtajat eri puolilta organisaatiota (HR, CEO, CFO, chief strategy officer ja senior business unit leaders) yhdistävät mahdollisuuden strategiaan, toimintaan ja ihmisiin. He puolustavat mahdollisuutta tehokkaimpana ja eettisimpänä tapana investoida sekä työntekijöidensä tulevaan kehitykseen että yritysten strategiseen menestykseen. Johtajat luovat yhteyksiä organisaation vaalimien arvojen ja sen tukemien sisäisten mahdollisuuksien välille. Esimerkiksi Schneider Electric loi olennaisesti sisäisen keikkatalouden, jonka tarkoituksena oli lisätä sitoutumista, vähentää uupumusta ja kannustaa jatkuvaan koulutukseen ja mentorointiin.

uusien datalähtöisten tehokkuuksien luominen

Opportunity marketplace data ja analytics pystyvät paljastamaan, mitkä mahdollisuudet ovat houkuttelevimpia, toivottavimpia, aliarvostetuimpia ja/tai väärinymmärrettyjä. Opportunity metadatan (eli mahdollisuuksien merkityksellisten tunnisteiden) avulla johtajat ja johtajat voivat löytää lahjakkuuden tunnistamisen helpommaksi. Työntekijät voivat saada henkilökohtaisempia suosituksia siitä, mitkä mahdollisuudet ovat heille parhaita, mukaan lukien koulutus, kehitys, projektit, mentorointi ja valmennus.

tällä mahdollisuuksien markkinapaikkojen ”applikaatiolla”, jossa käyttäjät tutkivat työmahdollisuuksia, kuten he tekisivät elokuva-tai ostosvalintoja, on valtavia vaikutuksia siihen, miten johtajat kehittävät mahdollisuuksia ja esittelevät strategioitaan ja kulttuurisia näkökulmiaan. Opportunity marketplace data voisi voimakkaasti muokata human capital analytics. Kyky seurata mahdollisuuksia, jotka herättävät kiinnostusta ja jotka eivät täytä odotuksia antaa johtajien kaivaa syvemmälle: onko mahdollisuuksia huomiotta, koska ne ovat huonosti määritelty, tai koska niiden johtajat ja tiimit on huono maine? Ovatko lahjakkaat työntekijät kiinnostuneempia uusien taitojen, uusien roolien tai uusien haasteiden hankkimisesta? Mitä kokemuksia, ryhmiä, tiimejä tai toimintoja parhaat lahjakkuudet tavoittelevat jatkuvasti?

yritystietojen ja analytiikan Informoimana mahdollisuuksien markkinapaikat voivat tarjota toimivaa neuvontaa ja suosituksia sekä työntekijöille että johdolle: ”Kaltaisesi työntekijät pitivät näitä mahdollisuuksia ”tai” opportunity x: ää tutkineet työntekijät tarkastelivat myös opportunity y: tä. ” tehokas opportunity marketplace-suunnittelu, toisin sanoen, voi auttaa varmistamaan, että yksilölliset ja organisatoriset mieltymykset ja prioriteetit vastaavat tehokkaasti toisiaan. Markkinoiden sääntelystä ja suunnittelusta riippuen opportunity metadata voi linkittää viitteisiin, arvosteluihin ja asiaankuuluvaan suorituskyvyn analysointiin. Tämä data-driven mahdollisuus marketplace herkkyys menee paljon pidemmälle digitaalisia työpaikkaluetteloita, kurssi luettelot, ja / tai ”työntekijät saatat tietää.”Se tuo asiakaslähtöisyyttä työvoiman johtamiseen. Siinä missä digitalisaatio lisää asiakkaiden valintoja ja mahdollisuuksia, digitalisaatio voi—ja sen pitääkin—parantaa tuottavasti työvoiman valintoja ja uramahdollisuuksia.

viraston ja mahdollisuuksien välinen yhteys

viraston ja mahdollisuuksien välinen terve suhde on olennaisen tärkeä kaikille toimiville mahdollisuuksien markkinoille. Integroitu 2×2-viitekehys näyttää, miten organisaatiot ja niiden johtajat voisivat kuvata omia mahdollisuuksien markkinakulttuurejaan. (KS. Kuva 6.) Vertikaalinen Y-akseli edustaa työntekijää / yksittäistä toimijaa: onko työntekijällä kyky nähdä, tutkia, valita ja toimia toivotun tilaisuuden mukaan? Horisontaalinen X-akseli kuvaa laajuutta, syvyyttä ja eloisuutta mahdollisuuksia, kuten koulutusta, koulutusta, hankkeita ja työpaikkoja. Eri organisaatioilla on erilaiset mahdollisuusprofiilit riippuen niiden osaamisesta, kyvyistä, strategioista ja arvoista.

toivottava oikeanpuoleinen kvadrantti sisältää työntekijät, joilla on suuri vapaus, itsenäisyys ja motivaatio investoida itseensä. Heillä on käytössään laaja valikoima mahdollisuuksia organisaatiossa, joka ymmärtää selvästi mahdollisuuksien motivoivan ja kehittävän voiman. Nämä yritykset suhtautuvat mentorointiin ja valmennukseen yhtä vakavasti kuin avoimuuteen ja sisäiseen liikkuvuuteen. Johtamisella on taipumus kohdella työntekijöitä kokonaisina ihmisinä, joilla on elämä työn ulkopuolella, ei vain ” mielinä ja käsinä.”Sekä korkea-että keskivertoesiintyjät ymmärtävät, että sisäiset mahdollisuudet voivat luotettavasti johtaa parempaan ammatilliseen kehitykseen kuin ulkoiset työnhaut. Valtuutetut työntekijät tekevät kuluttajien tavoin tarjouksia tarjoamistaan mahdollisuuksista, joita he ja heidän työnantajansa arvostavat.

alavasemmassa kvadrantissa on työntekijöitä, joilla on vähän virastoja, ja yrityksiä, joilla on matalat, harvat ja/tai läpinäkymättömät mahdollisuuksien markkinapaikat. Organisaatiot tässä kvadrant taistelu houkutella ja säilyttää uusia kykyjä ja täyttää osaamisen aukkoja. Monet työntekijät eivät ole motivoituneita tavoittelemaan (tai” ostamaan”) sitä pientä mahdollisuutta, mitä heidän yrityksellään on tarjottavanaan. Työntekijät täällä tyypillisesti määrätään ja / tai kerrotaan, mitä tehdä; välinpitämättömyys on järkevämpää kuin oma-aloitteisuus. Tutkimuksemme osoittaa, että yritykset tässä kvadranttimandaatissa uudelleenkoulutus / ammattitaidon parantaminen. Tulosjohtaminen irrotetaan usein johtamisesta ja kehittämisherkkyydestä.

edetäkseen kohti oikeanpuoleista kvadranttia, suunnitelmiin tottuneet johtajat saattavat joutua uhraamaan kontrollin vaikuttaakseen; sääntöjen noudattamiseen perustuviin arviointeihin ja rankingeihin tottuneille työntekijöille sanotaan paradoksaalisesti-jopa perverssisti—että heidän on oltava aloitteellisempia. Opportunity marketplaces on todellinen kulttuurinen ja rakenteellinen työvoiman häiriö näille organisaatioille.

alaoikeistolaisessa kvadrantissa on työntekijöitä, joilla on vähän virastoja, mutta yrityksiä, joilla on rikkaampia ja laajempia mahdollisuuksia. Työntekijät harkitsevat, mitä sisäisiä vaihtoehtoja kannattaa jatkaa, mutta he todennäköisesti luottavat esimieheensä, HR: ään, sisäiseen mestariin ja/tai muodolliseen hyväksyntämenettelyyn hyödyntääkseen niitä. Työntekijät eivät ole kovin aloitteellisia tai heillä on vain vähän motivaatiota hankkia tarjottuja tilaisuuksia, vaikka tilaisuuksia olisi runsaasti. Ylin johto täällä priorisoi ylhäältä alaspäin suuntautuvan suunnittelun työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien edelle. Sen päättäminen, palkataanko sisältä vai rekrytoidaanko uusia osaajia, on jatkuva huolenaihe ja hankala operatiivinen vaihtokauppa.

edetäkseen nämä yritykset kohtaavat haasteen voimaannuttaa väkeään. ”Olemme aika iso organisaatio”, Henry Fordin Sheffer sanoo. ”Meillä on taipumus saada hyvin siiloutunut meidän painopiste ja käsitellä samoja ihmisiä säännöllisesti. Kun meidän täytyy laajentaa ja löytää joku, joka voisi olla erityisosaamista, haluamme yrittää katsoa sisäisesti ensin ja sitten tarjota sitä mahdollisuutena joku joustaa että vahvuus. Tai jos se on kehitysmahdollisuus, ehkä se yksilö—tai sen henkilön johtaja-voisi auttaa ohjaamaan heitä erilaisiin hankkeisiin tai aloitteisiin, jotka mahdollistaisivat kasvun.”

vasemmassa yläneljänneksessä on työntekijöitä, joilla on suurempi agentuuri, mutta rajalliset vaihtoehdot. Uravaihtoehdot ovat yleensä määrättyjä polkuja; lahjakkaimmat ja kyvykkäimmät työntekijät pyrkivät etsimään mahdollisuuksia ulkopuolelta. Siilot rulettaa. Rajoittunut sisäinen liikkuvuus ja lisääntyneet osaamiserot johtavat suurempaan uupumukseen erityisesti korkeasti suoriutuneilla. Mahdollisuuksien niukkuus haastaa tyypilliset työntekijät:omahyväisyys iskee usein. Tylsistä rutiineista luopuminen sen sijaan, että pyrkisi kohottavaan ammatilliseen kehitykseen tai henkilökohtaisen tuottavuuden lisäämiseen, tulee motivoivaksi tekijäksi. (Perustuu kyselyvastauksiin ja haastatteluihin, me päätellä, että acculturation matalan mahdollisuuden ympäristöissä on työpaikan demotivator; se on sukua on myymälässä, joka on vähän mitään ostamisen arvoista.)

tehokkaiden ja vaikuttavien mahdollisuuksien markkinapaikkojen haasteet

mahdollisuuksien markkinapaikkoja luovat yritykset voivat ennakoida tiettyjä haasteita. Mahdollisuuksien markkinapaikka antaa työntekijöille mahdollisuuden investoida itseensä, mikä tarkoittaa, että menestyksen taakka on osittain työntekijöillä. Miten johdon sitten pitäisi käsitellä niitä, jotka eivät halua tai kykene hyödyntämään tarjottuja tilaisuuksia?

epäkiinnostuneiden tai kykenemättömien

johtajien johtaminen hyväksyy sen, että kaikki eivät onnistu kaikissa tavoittelemissaan tilaisuuksissa. Vastauksena osaajapulaan kotiosavaltiossaan Kentuckyssa, teknologiayritys Interapt alkoi tarjota työvoimakoulutusta ja IT-oppisopimuskoulutusta päteville hakijoille. Perustaja ja toimitusjohtaja Ankur Gopal toteaa, että vaikka varhainen seulonta ja jatkuva tuki, kaikki osallistujat eivät suorita ohjelmaa loppuun. ”Voimme tarjota kaikki wraparound-palvelut, voimme tarjota tukea parhaamme mukaan, mutta on vielä joitakin ihmisiä, jotka eivät onnistu. Vaikka kuinka saisimme ihmiset menestymään, odotamme silti, että 20 prosenttia luokastamme ei pärjää elämän, ei suorituksen takia.”

vuonna 2016 Ceridian antoi paljon tukea alisuoriutujille joko lisäkoulutuksella tai etsimällä heille muita tehtäviä organisaatiosta. Sisään 2020, Sterling sanoo, ” siirrämme nämä yksilöt pois organisaatiosta ja vapauttaa tilaa poikkeuksellisen lahjakkuuden, että meidän täytyy tuoda, tai emme koskaan aio täyttää liiketoiminnan tavoitteet, että meillä on organisaationa.”Lyhyesti sanottuna, emme tarjoa suuria panostuksia koulutukseen, aikaan tai korvauksiin niille ihmisille, jotka ovat viivan alapuolella, hän sanoo.”

vaikka kaikki eivät tule menestymään, voi olla syytä tutkia keinoja, joilla yritykset voivat lisätä työntekijöiden motivaatiota erityisesti aloilla, joilla osaajamarkkinat ovat tiukalla. Tutkimus on osoittanut, että johtamiskäytännöt ja työympäristö voivat joko kasvattaa tai merkittävästi tukahduttaa vaikuttamisen intohimoa—joka on merkittävä osa motivaatiota oppia, yhdistää ja parantaa.

Pelkokerroin

toinen haaste on se, että työntekijät saattavat suhtautua automaatioon liittyviin mahdollisuuksiin epäluuloisesti. Osa työntekijöistä pelkää joutuvansa koneiden korvaamaksi tekoälyn ja robottien prosessiautomaation ansiosta. Vaikka johtajat ovat tietoisia näistä peloista, järjestöt, joiden kanssa keskustelimme, sanovat pitävänsä automaatiota mahdollisuutena parantaa työkokemusta, ei keinona poistaa työtä. He tulkitsevat tämän työntekijöihin kohdistuvan uhkan mahdollisuudeksi automatisoida pitkäveteisiä ja aikaa vieviä tehtäviä. Viesti: automaatio vapauttaa työntekijät Luovempaan työhön.5

Marriott ’s Breland myöntää, että työntekijöille, joita koulutetaan prosessin automatisoiviin teknologioihin, ”ensimmäisenä tulee mieleen, että’ tämä vie jotakin’, mutta me katsomme asiaa täysin eri tavalla”, hän sanoo. ”Katsomme, että annamme kumppaneillemme supervoimia-annamme heille mahdollisuuden hyödyntää teknologiaa, jotta he voivat vapauttaa aikaa käsitellä korkeamman tason elementtejä asiakkaan kanssa. Elämme määrätietoisesti perusarvojamme ja panostamme ihmisiin.”

Meij käyttää samanlaista analogiaa keskustellessaan työntekijöiden levottomuudesta tekoälyn, robotiikan ja koneoppimisen kanssa Domino’ sissa. hän sanoo, että pizzaketjussa, ”me puhumme siitä sisäisesti, että jos olet Tony Starkin kaltainen supersankari, yritämme rakentaa hänen teknologisesti parannellun Jarvis-pukunsa. Nämä ovat työkaluja, joita haluamme tiimimme jäsenten rakastavan ja omaksuvan, koska he tuntevat paremmin työnsä, kun he voivat suorittaa paremmin.”

useat haastateltavistamme näkevät ratkaisevasti inhimillisten taitojen arvon nousevan automaation aikana. SNHU: n LeBlanc sanoo, että kun työelämä muuttuu yhä automatisoidummaksi, ”emme yhteiskunnallisesti ottaen tunnista, että arvokkaimmat asiat ovat selvästi inhimillisiä taitoja, kestäviä taitoja: yhteistyötä, luovuutta, merkityksen tekemistä, synteesiä, empatiaa.”Näitä taitoja kutsutaan joskus kestäviksi ihmisen kyvyiksi, koska niitä ei opeteta tai sovelleta samalla tavalla kuin useimpia taitoja. Ne ovat yhä arvokkaampia, koska ne auttavat yksilöitä yhdessä vastaamaan muuttuviin olosuhteisiin ja kehittyviin tarpeisiin, jotka eivät kuulu standardiprosesseihin, joita käsitellään yhä enemmän automaatiolla.6

eräs toinen haastattelemamme johtaja onkin sitä mieltä, että työstä käytävän keskustelun tulisi pysyä inhimillisenä elementtinä. ”Haluamme yhteyden muutamiin muihin ihmisiin, jotka tuntevat meidät parhaiten ja toivovat meidän olevan parhaimmillamme, jotta voimme tehdä yhdessä sen, mihin emme yksin pysty”, hän sanoo. ”Mitä se onkaan, se on moraalin välittämä. Se on ilmaus niistä asioista, jotka tekevät meistä ihmisiä-nimittäin inhimillisestä yhteydestä-ja joista tulee tapa, jolla ymmärrämme työn.”

monet yritykset, jotka tunnistavat sen, mikä tekee meistä inhimillisiä, omaksuvat todennäköisemmin koko ihmisen lähestymistavan, vetoavat työntekijöidensä päämäärätietoisuuteen ja intohimoon samalla kun ymmärtävät, että heitä motivoi mahdollisuus löytää merkitys sekä työpaikan sisä-että ulkopuolella. Tällainen lähestymistapa voi lieventää entisestään työntekijöiden automaatiopelkoja.

opportunity Marketplacen luominen organisaatioosi

lähtöpaikan tunnistaminen on olennainen ensimmäinen askel kohti opportunity Marketplacen luomista. Perinteiset ” sitoutumisindeksit ”tai” moraalikyselyt ” ovat tyypillisesti riittämättömiä välityspalveluja sekä mahdollisuuksille että virastoille.

1. harkitse oman opportunity index7: n kehittämistä määrittääksesi organisaatiosi mahdollisuuksien ja viraston terveyden. Seuraavat kysymykset antavat mallin sille, miten ymmärtää työntekijöiden ja johtajien käsityksiä mahdollisuuksista ja edustuksesta.

   • ovatko työntekijäsi tyytyväisiä käytettävissä oleviin sisäisiin mahdollisuuksiin työ-ja työtehtäviin, liikkuvuuteen, henkilökohtaiseen kasvuun, taitojen kehittämiseen ja ylentämiseen?

   • ovatko työntekijäsi tyytyväisiä kykyynsä toimia näiden tarjolla olevien mahdollisuuksien mukaan? Kannustavatko prosessisi ja kulttuurisi mahdollisuuksia ja liikkuvuutta vai eivät?

   • oletko tyytyväinen siihen, että esimiehesi ajattelutapa, kannustimet ja suoritusmittarit kannustavat ja tukevat mahdollisuuksia, kasvua ja liikkuvuutta?

2. luo prosesseja tunnistaa mahdollisuuksia oman mahdollisuuden markkinapaikat. Ennakoi osaamistarpeesi ja käytä opportunity-indeksitietoja kertoaksesi, mitä mahdollisuuksia luodaan, kenelle niitä tarjotaan ja miten. Tunnista, kuka hallinnoi mahdollisuuksiasi markkinapaikkoja, ja varmista, että vanhempi tiimisi on samaa mieltä siitä, miten näitä markkinoita hallitaan. Varmista, että organisaatiokulttuurisi tukee näiden markkinoiden toimintaa. Viljellä esimerkiksi kulttuurisia normeja, jotka palkitsevat johtajia lahjakkuuden vapaan virtauksen tukemisesta yrityksen sisällä sen sijaan, että normeja, jotka palkitsevat johtajia lahjakkuuden hamstraamisesta.

3. puututaan siihen, miten erilaiset työvoimademografiat arvostavat mahdollisuuksia. Nykyinen työvoima koostuu useista työntekijäsukupolvista. Jokainen sukupolvi voi arvostaa annettua tilaisuutta eri tavoin. Viimeaikaiset tiedot viittaavat siihen, että ” toisin kuin milleniaaliset edeltäjänsä, Gen Z … todella haluavat tehdä pitkän aikavälin sitoutumista yritykseesi. Joten yrityksesi on parempi olla valmis antamaan tulevalle sukupolvelle vakauden ja mahdollisuuden esteettömään sisäiseen liikkuvuuteen.”8 tuntevatko ikääntyneet työntekijät, joiden tähtäimessä on eläkkeelle jääminen, yhtä voimakkaasti tilaisuuksiin tarttumisesta kuin nuoremmat työntekijät? Jotkut saattavat todella haluta pidentää uraansa, jotta he voisivat hankkia uusia taitoja. Muut ikääntyneet työntekijät saattavat haluta laajentaa työntekoa, mutta muutetulla tavalla, joustavammin tai valinnanvaraisemmin määritellä, miltä työ näyttää. Väestötekijät ansaitsevat huomiota.

johtopäätös

mahdollisuuksien markkinapaikkojen omaksuminen merkitsee todella perustavanlaatuista muutosta siinä, miten useimmat organisaatiot voivat maksimoida inhimillisen pääoman sijoitusten tuoton. Siinä tunnustetaan työvoima ainutlaatuiseksi henkilöstöresurssiksi. Se edellyttää muutosta työvoiman ydinkäytäntöihin, kuten työvoiman suunnitteluun ja käyttöönottoon, sekä suorituskyvyn hallintaan ja kehittämiseen. Sääntöjen noudattamiseen ja valvontaan tottuneiden johtajien pitäisi johtaa vaikuttamisen kautta ja luoda vaihtoehtoja työntekijöille-pitkälti samalla tavalla kuin yritykset houkuttelevat ja luovat vaihtoehtoja asiakkaille. Käytäntöjä, jotka tukevat työntekijöiden kasvua yrityksessä ja huippuosaajien edistämistä, pitäisi ohjata mahdollisuuksien eikä määrättyjen urapolkujen kautta. Tämän mahdollisuuden lähestymistavan avulla organisaatiot ja niiden ihmiset pystyvät paremmin tunnistamaan, että niiden keskinäinen menestys riippuu yhä älykkäämpiä investointeja itseensä ja toisiinsa.

sijoitetun pääoman tuotto tässä uudessa lähestymistavassa riippuu olennaisesti opportunity marketplacesin inhimillisen ja teknisen perustan ymmärtämisestä ja siihen keskittymisestä.: työvoiman käyttäytyminen ja odotukset, johdon kannustimet, data ja analytiikka, koneoppiminen ja alustat sekä Sovellukset. Näillä on ratkaiseva rooli tilaisuuden järjestämisessä ja jalostamisessa ja sen mahdollistamisessa. Kun koneet ja algoritmit tulevat älykkäämmiksi, mahdollisuudet tuottaviin mahdollisuuksiin todennäköisesti lisääntyvät. Oikeilla investoinneilla digitaalisiin työkaluihin, johtamiseen ja kulttuuriin mahdollisuuksien markkinapaikoista tulee monimutkaisia ja mukautuvia järjestelmiä, joiden avulla työntekijät eri puolilla organisaatiota voivat luoda enemmän arvoa, vaikutusta ja henkilökohtaista merkitystä.

tietoa tutkimuksesta

ymmärtääkseen haasteita, joita organisaatioilla on työnjohdon edetessä digitaalisissa murroksissaan, MIT Sloan Management Review toteutti yhteistyössä Deloitten kanssa yhdeksännen vuotuisen kyselytutkimuksensa, johon osallistui lähes 3 900 yritysjohtajaa, johtajaa ja analyytikkoa organisaatioista ympäri maailmaa.

syksyllä 2019 tehty tutkimus keräsi näkemyksiä yksityishenkilöiltä 126 maassa ja 28 toimialalla erikokoisissa organisaatioissa. Yli kaksi kolmasosaa vastaajista oli Yhdysvaltain ulkopuolelta. Otos poimittiin useista lähteistä, kuten MIT Sloan Management Review-lehden lukijoista, Deloitte dbriefs webcast-tilaajista ja muista asianomaisista osapuolista.

kyselyn tulosten saamisen lisäksi haastattelimme useiden toimialojen ja korkeakoulujen yritysjohtajia ymmärtääksemme, miten organisaatiot investoivat työvoimaansa tänä päivänä. Nämä johtajat ja aiheasiantuntijat tuovat ainutlaatuisia näkökulmia kehittyvään suhteeseen organisaation ja työntekijän välillä. Joissakin tapauksissa johtajat, joiden kanssa keskustelimme, ovat edelläkävijöitä uudenlaisissa lähestymistavoissa työvoiman sijoittamiseen ja työntekijän rooliin digitaalisena aikana. Monet johtajat tulevat HR: stä, mutta monet eivät.

tämän vuoden tutkimuksessa kehitettiin myös Net Promoter-tyyppinen pisteytystyökalu, jonka avulla voidaan ymmärtää, miten työntekijät suhtautuvat organisaationsa investointeihin kasvussaan ja kehityksessään. Vastaajia pyydettiin arvostelemaan seuraavat neljä väitettä asteikolla 1-10 siten, että 1 osoittaa vastauksen olevan ”vahvasti eri mieltä”, 5 ”neutraali” ja 10 ”vahvasti samaa mieltä.”

1. organisaationi panostaa taitojeni ja suoritusteni parantamiseen.
2. olen tyytyväinen organisaationi panostukseen taitojeni ja suoritusteni parantamiseen.
3. suora pomoni on tyytyväinen organisaationi panostukseen taitojeni ja suoritusteni parantamiseen.
4. kerron ystävilleni, perheelleni ja kollegoilleni, että organisaationi tekee hyvää työtä panostamalla taitojeni ja suorituskykyjeni parantamiseen.

vastaukset näihin kysymyksiin ryhmiteltiin paljastaen kolme tilastollisesti merkitsevää ryhmää. Ryhmä, joka valitsi korkeimmat arvot kullekin kysymykselle, merkitään Promoottoreiksi. Tämän ryhmän vastaajista suurin osa valitsi arvoiksi 8-10. Seuraava ryhmä koostuu neutraaleista. Tämän ryhmän vastaajista suurin osa valitsi arvoiksi 4-7. Lopuksi alimmat arvot valitsevat vastaajat leimataan Arvostelijoiksi. Suurin osa tämän kategorian vastaajista valitsi arvot 1-3.