Nathan: La première question que nous posons à tous ceux qui viennent est: comment avez-vous trouvé votre emploi?
Jeff : Comment ai-je obtenu mon emploi? On a créé nos emplois. Lorsque nous avons commencé Summit, moi et mes cofondateurs, nous étions tous au début de la vingtaine. Nous avions 22, 23 ans en 2008. Nous étions tous de jeunes entrepreneurs, donc nous avions tous diverses petites startups qui avaient divers petits degrés de succès. Mais quand vous êtes un jeune entrepreneur, vous foirez généralement des trucs et, espérons-le, vous ne répéterez pas ces erreurs, c’est le processus d’apprentissage. Nous nous sommes dit: « Mec, ce serait cool si nous avions notre propre groupe de pairs? » Si nous connaissions d’autres jeunes qui construisaient aussi des entreprises ou des projets intéressants. Nous lisions ces gens dans des magazines, nous n’y avions pas accès, nous n’étions pas invités à des conférences d’affaires sympas. Nous n’avions connaissance d’aucun de ces réseaux.
Nous nous sommes dit : » Hé, pourquoi pas nous? »Nous avons appelé à froid et envoyé des messages sur Facebook à des personnes dont nous avions lu et nous avons convaincu 19 personnes d’aller skier avec nous à Park City, dans l’Utah, en 2008. Notre prochain Sommet a eu lieu six mois plus tard pour 60 personnes, et notre troisième événement également cette année-là était celui de la nouvelle Maison Blanche d’Obama. Nous avions cette courbe vraiment exponentielle dans nos capacités et nos pouvoirs de convocation autour du Sommet. Je suppose, comment ai-je trouvé mon travail? Brett, mon co-fondateur au Sommet, et moi étions des partenaires commerciaux à l’université, nous avons en fait organisé des fêtes ensemble. Il m’a contacté quand il avait rencontré Elliot, notre autre cofondateur, et nous organisions l’un de ces premiers événements au Sommet. La première fois que j’ai entendu le concept, je me suis dit: « Mec, c’est la plus grande idée que j’ai jamais entendue. » Au début de cet appel téléphonique, je n’avais aucune excuse pour contacter qui que ce soit. À la fin de cet appel téléphonique, j’avais en tête la clé squelette, une excuse, une raison, pour entrer en contact avec toutes ces personnes qui font tout ce travail inspirant.
Nathan : Oui. Wow, c’est vraiment cool. Je disais hors ligne que j’ai quelques amis qui vont toujours au Sommet et ils me disent: « Tu dois y aller Nathan, c’est tellement cool. »J’ai lu les line-ups et les gens qui parlent et j’ai entendu que la communauté était vraiment, vraiment cool. Je dois y aller un jour. Je suis curieux, vous avez commencé avant le sommet alors que vous faisiez Powder Mountain?
Jeff : Oui. Summit est une famille d’entreprises, d’organisations à but non lucratif et de fonds qui s’est formée au cours des 12 dernières années. Nous avons le Fonds d’action du Sommet, qui est notre fonds d’investissement de série A. Nous avons l’Institut du Sommet, qui fait une grande partie de notre travail de convocation au nom d’autres organisations à but non lucratif et d’autres domaines problématiques. Nous avons le Programme de bourses du Sommet, qui compte 90 boursiers de 24 pays. Le Laboratoire de politique de justice pénale du Sommet, qui est dirigé par un gars nommé George Gascon, qui était le procureur de district de San Francisco, l’un des principaux DAS progressistes aux États-Unis, et Powder Mountain Ski Company, qui est littéralement… c’est la plus grande station de ski aux États-Unis que nous possédons et exploitons. Powder Mountain Development and Hospitality Company, qui s’appelle Summit Powder Mountain, qui est la ville littérale que nous construisons dans l’Utah depuis huit ans.
Mais avant toutes ces entités, la toute première chose que nous avons construite s’appelait Summit Series, c’est-à-dire les événements et l’organisation communautaire. En 2008, jusqu’en 2012, c’était vraiment la seule affaire. Nous avons lancé notre fonds d’investissement providentiel, je suppose, en 2010. Mais c’est toujours comme le battement de coeur de tous les autres projets. C’est comme l’offre de base, l’organisation communautaire, qui alimente toutes ces autres entités. Au cours de, je suppose, quatre ans, nous avons construit et grandi Summit de ’08 à la fin de ’12. À la fin de 2012, nous avons découvert ces communautés tout au long de l’histoire récente, des personnes qui avaient des visions communes de ce qui les intéressait et de la façon dont elles voulaient vivre en mettant en commun leurs ressources, professionnelles, capitalistiques, intellectuelles et autres, et en construisant des communautés physiques.
Je suppose que nous pensions que, pour que notre communauté existe au fil du temps, elle aurait besoin de racines. Nous étions vraiment ambitieux et vraiment naïfs. Nous avons regardé des hôtels comme des modèles de type maison de Soho et des plages. L’un des membres de notre communauté du Sommet, un gars nommé Greg, est venu nous voir et a dit: « Hé, Powder Mountain, le secret le mieux gardé du ski américain, est tranquillement à vendre. Il y a déjà une infrastructure qui va déjà au sommet de la montagne, donc un groupe qui a sa propre communauté préexistante pourrait acheter cet endroit et littéralement construire un village au sommet de la montagne. » On s’est dit : » Ce type est fou. Ce n’est pas possible, mais nous devrions aller voir. »48 heures plus tard, nous sommes allés à Powder Mountain, et je suppose que vous aviez 20, 26, 27 ans. Nous nous tenions au sommet de la colline et nous avons regardé sur quatre États et nous nous sommes dit: « Ouais, c’est nous. C’est ce que nous faisons. On va y aller. »
Cela fait maintenant huit saisons d’exploitation de la station et environ sept en tant que propriétaires de la montagne. Oui, aujourd’hui, nous avons construit cinq quartiers et la plus grande extension de remontées mécaniques de l’histoire du ski aux États-Unis et 90 miles de pistes de VTT et avons accueilli des dizaines de milliers de personnes à la montagne.
Nathan : Oui. Wow, c’est vraiment cool. Je suppose que ce que je voulais lancer, c’est, Sommet, comme je l’ai dit, j’en ai entendu parler. J’irai finalement à l’un de vos événements, et je n’ai entendu que de bonnes choses. Pourquoi pensez-vous que c’est le cas? Vous n’aviez pas a vous avez dit que vous aviez de l’expérience dans la gestion de fêtes avec votre partenaire, Brett, n’est-ce pas?
Jeff : Oui. C’est vrai.
Nathan : Oui. Qu’est-ce qui fait un bon événement? Parce que je ne pense pas qu’il soit facile de créer un grand événement emblématique.
Jeff: Non, certainement pas. Je pense que, d’abord et avant tout, nous n’étions pas vraiment dans les conférences pour la plupart des événements auxquels nous allions ou à lesquels nous serions invités, franchement, nous ne sommes toujours pas dans les conférences pour la plupart des événements auxquels nous allions ou sommes invités, des festivals ou autre. Nous aimons ce terme, la création de la sculpture sociale. C’est comme l’incorporation de tous les différents éléments qui créent un sentiment d’expérience accru, un environnement vraiment mémorable, un environnement différent ou un sentiment dont vous vous souviendrez des années plus tard comme un souvenir exalté dans un sens. La façon dont vous y arrivez est double. Un c’est à travers le récit et le rituel. C’est comme l’histoire de l’événement, la provocation pour expliquer pourquoi les gens se réunissent. La qualité des personnes que vous apportez ensuite basée sur cette provocation.
Ensuite, vous avez tous ces différents éléments que vous pouvez utiliser pour créer vraiment une grande expérience. Ce sont les goûts, les sons, les matériaux et les touches tactiles. Il y a un mot appelé ……, qui signifie l’approfondissement du sens de toutes choses. Plus vous pouvez créer un récit à travers cette expérience et attacher toutes ces différentes pièces, et relier toutes ces différentes pièces, je pense que meilleure est votre expérience. Mais pour commencer dès le début, avoir une grande qualité de personnes, avoir des gens formidables ensemble qui vont être amis malgré tout, comme un psychographe similaire mais d’horizons différents, vous pouvez traîner dans la benne à ordures et tout le monde va passer un bon moment. Tu n’as pas à faire les autres choses.
Mais pour nous, depuis plus de 12 ans, nous avons incorporé, une, cette très, très grande communauté de personnes. Nous avons une équipe de la communauté mondiale qui rencontre chaque personne que nous invitons aux événements du Sommet. C’est une communauté sur invitation seulement. La majorité des personnes qui participent nous ont été présentées par quelqu’un d’autre qui touchait déjà le Sommet. Les critères, A, ces personnes sont-elles des innovateurs dans leur domaine? B, sont-ils des gens gentils, ouverts d’esprit et gentils que nous voudrions côtoyer indépendamment de notre réussite personnelle ou professionnelle? Cela a toujours été le critère de la communauté du Sommet et l’est encore aujourd’hui. Cela semble assez simple, mais c’est en fait assez incroyable. Cela permet aux gens d’avoir vraiment confiance en eux et de créer une véritable intimité, ce qui crée la base pour eux de nouer des amitiés significatives qui leur permettent de construire des choses incroyables ensemble.
L’une de nos autres maximes est que les expériences amusantes, dynamiques et partagées sont essentielles à l’établissement et au développement de ces relations. Vous et moi, en faisant cette interview, nous deviendrons un certain niveau d’amis, mais si vous et moi, nous allions surfer et avions un grand requin blanc aujourd’hui. Si nous sommes allés voir quelque chose de beau ensemble, si nous avons eu de vrais moments de liaison, bien sûr, nous aurons une relation durable plus profonde et plus significative. Lors des événements au sommet, c’est vraiment cette intersection et cette combinaison. Il y a des activités de bien-être et d’aventure. Il y a un contenu incroyable, des discussions et des conférenciers. Il y a un programme complet de musique et d’animations. Il y a un programme culinaire de classe mondiale.
Nous faisons paître les vaches que nous mangeons à Powder Mountain sur Powder Mountain. Nous avons un menu principalement axé sur les plantes et un chef nommé Haru Kishi qui les construit when lorsque nous organisons un événement de 3000 personnes qui dure trois jours et demi, nous servons 20 000 repas. La façon dont nous nous approvisionnons, les chefs avec lesquels nous travaillons, la façon dont nous dressons les tables, le service familial, toutes ces choses sont au service de cette idée de créer une atmosphère unique et incroyable. Deux, il communique les valeurs de l’organisation, et trois, nous voulons juste que vous viviez l’expérience la plus amusante et dynamique avec vos collègues afin que vous finissiez par avoir une relation durable à long terme. Notre indicateur de performance clé n’est pas notre résultat net, le bénéfice que nous avons rapporté à la maison. Notre indicateur de performance clé est qu’est-ce que notre communauté en a tiré et quels liens ont été tissés qui, autrement, n’auraient pas eu lieu?
L’impact est extrêmement important pour nous. Le bien-être est extrêmement important pour nous. Nous avons ces six piliers que nous tissons ensemble. Pas pour vous donner une réponse de 10 minutes à une question très simple, mais comment faire un événement cool ou comment faire un bon événement? Je veux dire, nous devons enfreindre la loi des rendements décroissants chaque année pour le groupe de personnes le plus difficile à créer de la valeur pour le compte de manière continue possible. Tout cela est assez essentiel dans notre esprit à ce que nous faisons.
Nathan: C’est vraiment, vraiment fascinant à entendre, parce que je suis d’accord avec vous. Il n’y a pas beaucoup de conférences ou de conférences auxquelles je pense qui m’excitent vraiment en ce moment. Je suis juste la tête baissée. Surtout ici en Australie, et tout se passe aux États-Unis. Pour que je veuille aller quelque part, je suppose, à l’étranger à un événement, ça doit être spécial. Je suis curieux que les gens écoutent maintenant qui veulent commencer they ils sont peut-être à un certain niveau de leur entreprise où a beaucoup d’entreprises commencent maintenant à créer des événements. Nous avons interviewé le fondateur, Drew Houston, de Dropbox. Une partie de cela était que nous devions aller à son événement, et c’était vraiment, vraiment intéressant, sur la façon dont ils ralliaient la communauté Dropbox. Une tendance que je remarque certainement est beaucoup d’entreprises technologiques ou de toutes les entreprises de cette matière, elles veulent rassembler leurs meilleures communautés, je suppose, les meilleurs clients, les meilleurs partenaires, et commencer à organiser un événement annuel. Quiconque écoute en ce moment, par où pensez-vous qu’il devrait commencer s’il veut créer un grand événement?
Jeff: Oui, je veux dire, Summit nécessite toute la puissance de feu que je viens de décrire parce que nous avons une tente très, très large. C’est multidisciplinaire, c’est multigénérationnel, c’est international, et cela signifie… l’une de nos maximes est que plus les intrants sont diversifiés, plus les extrants sont complexes et percutants. Si votre communauté que vous desservez, votre entreprise, est beaucoup plus spécifique et ciblée, c’est exponentiellement plus facile à faire. Tout simplement parce que vous n’avez pas à entretenir 100 archétypes différents, vous avez quelques archétypes en termes de clientèle ou de membres clés de votre communauté. Le premier conseil que je partagerais sur la façon de rendre votre événement spécial ou intéressant est, vous savez comment les gens disent, gardez-le réel, Nathan?
Nathan: Mm-hmm (affirmatif).
Jeff : Eh bien, oui, tu ne devrais pas faire ça. Tout le monde le garde réel. Tu dois garder ça surréaliste. Vous devez faire des choses qui dépassent un peu l’imagination des autres. Quand vous faites cela et que vous surprenez les gens, c’est délicieux. Je pense que beaucoup de ces événements sont tellement banals qu’ils suivent une cadence et une structure très, très similaires. Je pense que les gens modélisent également leur expérience et leur comportement à partir des dirigeants ou des organisateurs de ces entreprises et événements. Si vous voulez que les gens aient un certain type d’expérience, vous devez modéliser cela et leur montrer vous-même, dans un sens, ce que vous cherchez pour qu’ils accomplissent et vivent là-bas. Plus vous serez authentique et humble, et plus vous pourrez raser le piédestal et vraiment expliquer aux gens, de manière authentique, pourquoi vous faites ce que vous faites, ils deviendront des partenaires dans la création d’expériences avec vous.
Certes, au cours des 10 ans que nous avons construit Summit, la moitié du temps, tout le temps, surtout en faisant tant de choses à la fois dans nos événements, nous avons des problèmes, nous gâchons des choses, les choses ne fonctionnent pas. Parce que notre communauté est tellement intégrée et parce que nous sommes tellement intégrés, ils aident, ils veulent se salir les mains. Je pense qu’essayer de s’asseoir dans votre bureau ou dans le laboratoire et de créer l’expérience parfaite et de construire cette idée brillante, je n’y crois pas vraiment, nous n’y croyons pas vraiment. Nous impliquons les gens très tôt. Nous nous considérons comme une plate-forme et nous responsabilisons les personnes qui sont les meilleures dans ce qu’elles font au-dessus de notre plate-forme. Je ne vais pas devenir un chef de classe mondiale ou un traiteur. Summit ne sera pas le meilleur de sa catégorie pour organiser des méditations ou des séances de bien-être. Il y a certaines choses dans lesquelles nous sommes devenus vraiment formidables et que nous faisons en interne et le reste, nous essayons vraiment de travailler avec les meilleures personnes possibles, de les responsabiliser au-dessus de notre plate-forme.
Je pense qu’il y a une corrélation directe entre la créativité et le manque de capital. Je pense que souvent, vous pouvez avoir ces énormes événements budgétés qui sont toujours aussi fades et ennuyeux et qui se déroulent également comme tout le reste du monde. Mais je pense que si vous pouvez identifier les résultats que vous cherchez vraiment à obtenir pour vous-même et pour votre client, vous incluez ensuite les cinq personnes les plus créatives de votre réseau dans le processus de construction, dans le processus d’idéation. Si vous avez une idée que vous pensez géniale, n’incitez pas les gens à y percer des trous. Je sais que je ne vais pas vous donner des choses pratiques, pratiques comme: « Voici comment vous réservez un lieu, voici comment vous book » Mais, je veux dire, nous faisons un type très spécifique d’événement annuel mondial à huit chiffres, mais nous faisons aussi des tonnes de petits dîners de 10, 12 personnes qui utilisent la même science, si vous voulez, derrière l’art de rassembler.
Nathan : Oui, je vois. Intéressant. Je suis curieux aussi. Comment gérez-vous tout cela parce que vous avez ces différentes entités, je suppose, sous la marque Summit. Parce que je pense que c’est vraiment intelligent. Vous avez construit cette marque incroyable et je pense que c’est vraiment un élément clé à retenir, parce que vous avez construit cette grande marque, vous pouvez commencer à développer et à développer d’autres entreprises ou d’autres branches de l’entreprise, comme votre fonds d’action ou Powder Mountain. Je suis curieux, comment gérez-vous cela? Parce que ce serait difficile d’être de classe mondiale dans différents domaines.
Jeff : Totalement. Je pense que quand tu es petit, ça va. Vous pouvez être vraiment inefficace et vous êtes encore plus efficace que n’importe quelle grande organisation efficace. Lorsque vous êtes petit et que tout le monde est l’un autour de l’autre toute la journée et que vous pouvez imaginer et collaborer sur des choses en temps réel, il est normal de ne pas avoir une structure ou une organisation aussi géniale. Mais à mesure que vous évoluez et que vous grandissez, cela devient une nécessité absolue. Je dirais que dans notre propre parcours de fondateur, au début, vous voulez être l’homme clé. Vous voulez marquer le but gagnant, que tout le monde peut célébrer. La star sur le terrain dans un sens. Ensuite, à mesure que vous grandissez, vous réalisez que c’est un énorme limiteur de régime dans votre organisation si vous êtes la personne responsable de tout ce genre de choses. Ensuite, je pense que c’est un chemin qui est assez similaire pour beaucoup d’entrepreneurs, c’est qu’il faut passer du statut de joueur à celui d’entraîneur, à celui de bon manager, à la réflexion sur la structure et l’organisation d’une manière qui permet aux autres de réaliser des choses que même vous ne pouviez pas dans cette discipline ou dans ce silo de travail.
Au début, nous n’avions littéralement pas de départements au Sommet. Les deux premières années, il n’y a pas besoin. C’était un événement annuel et quelques investissements ici et là, ce n’est pas si grave. À ce stade, toutes ces entités indépendantes ont leurs propres conseils d’administration, leurs propres PDG, leurs propres structures de gouvernance, leurs propres équipes. À l’intérieur de Summit, juste spécifique aux conférences et aux événements et à l’entreprise communautaire, il y a une équipe de production de classe mondiale, une équipe de musique et de divertissement, une équipe de contenu et de programmation, une équipe de bien-être, un directeur artistique et créatif, une équipe culinaire et une équipe d’impact, qui se concentrent tous sur leurs propres domaines tout le temps. En ayant des spécialistes, en ayant des chefs de département qui non seulement sont responsables, mais ils imaginent franchement beaucoup de choses que nous finirons par faire, de cette façon, ce n’est pas seulement vous qui êtes amené, c’est toute l’équipe qui est achetée.
Certains des bons conseils que j’ai reçus de nos mentors plus sophistiqués et plus performants sont: « Arrêtez de tout faire. »Si vous faites tout, si vous dites à tout le monde quoi faire, ou si tout le monde vous rapporte personnellement, vous êtes un PDG assez merdique. Vous êtes vraiment limité dans ce que vous allez pouvoir construire et faire dans le monde, et vous ne pouvez pas vraiment donner aux gens autour de vous les moyens de passer à un autre niveau. Je pense pour nous, parce que nous avons cette approche de plate-forme et que ce n’est vraiment pas une question d’ego pour nous. La dernière chose dont nous avons besoin ou que nous voulons est un autre article de presse sur nous-mêmes. Cela nous rend beaucoup plus heureux lorsque notre équipe est mentionnée dans les médias. Lorsque nous avons nos propres gains sur nos propres investissements, cela fait du bien. Mais quand nous savons que notre plate-forme a donné lieu à des choses incroyables, qui n’auraient pas eu lieu autrement, même si nous n’y participons pas personnellement, en fait… Je veux dire, c’est ainsi que nous sommes connectés. C’est pourquoi nous sommes de bons bâtisseurs de communautés. Nous obtenons plus de sérotonine et de dopamine des victoires de nos amis que des nôtres.
Je pense que c’est quelque chose dans lequel nous avons grandi. J’ai 35 ans maintenant, j’en avais 24 quand nous avons commencé le Sommet, 23, 24. Vous êtes tellement naïf, vous en savez si peu, et cela signifie que vous pouvez prendre des risques beaucoup plus importants lorsque vous êtes sur cette courbe de départ. Plus vous construisez d’infrastructures et d’organisations, ce qui rend les organisations plus risquées au fil du temps. Mais une des choses que je dirai à ce sujet, c’est que c’est en fait plus de créativité pour moi personnellement, j’avais vraiment peur de l’organisation et de l’opérationnalisation de nos entreprises, parce que je veux pouvoir avoir de l’optionnalité. Je veux pouvoir être hypercréatif, toutes ces choses. La réalité est qu’une fois que vous construisez la structure et les fondations autour de vous en responsabilisant d’autres personnes, vous êtes vraiment capable de grandir, de bouger et de faire des choses pour vous et pour votre organisation qui sont encore plus importantes à l’avenir. J’adore la phrase de, ce qui t’a amené ici, ne t’y amènera pas.
Nathan : Je suis d’accord avec toi. C’est en fait plus amusant. Vous pouvez faire des choses plus amusantes. De nouvelles choses.
Jeff : Il le faut vraiment. Si vous faites toujours les mêmes choses dans votre organisation qu’il y a cinq ans, cela signifie simplement que votre organisation ne doit pas se développer très vite ou très bien. Je ne pense pas que nous vivions plus dans un monde où la stagnation stagnation on ne peut pas vraiment faire la même chose pendant 20 ans. Je pense que pour rester pertinent just je pense que la chose que nous luttons tous en tant qu’entrepreneurs n’est pas pertinente, c’est votre principale compétition. Ce n’est pas quelqu’un d’autre qui est dans votre industrie. C’est juste que nous luttons tous contre la non-pertinence. Pour rester pertinent, vous devez grandir, vous devez continuer à vous améliorer. Oui, je veux dire, la meilleure façon de le faire est de responsabiliser les gens autour de vous. Rien de tout cela ne nous est venu naturellement. C’est tout ce que nous avons appris en devenant trop gros pour notre manque d’infrastructure, pour notre manque de leadership d’équipe, puis en demandant aux personnes les plus intelligentes et aux personnes les plus prospères autour de nous comment elles l’ont fait. C’est vraiment ce qui a guidé notre croissance structurelle au fil du temps.
Nathan : Oui, je vois. Vous m’avez dit quelque chose d’intéressant où vous avez dit que vous ne mesurez pas le succès d’un événement sur la rentabilité. On dirait que vous avez une équipe de taille décente. À quoi ressemble le succès d’un événement au sommet et comment vous assurez-vous que vous pouvez créer une entreprise durable?
Jeff: Eh bien, je pense que, oui, il faut construire une entreprise rentable pour faire n’importe quoi. Les choses qui perdent de l’argent rétrécissent et disparaissent généralement, les choses qui font de l’argent augmentent généralement. Les événements, en général, sont une affaire vraiment difficile. Ils sont juste chers, il y a des milliers de pièces mobiles, cela nécessite beaucoup de monde, elles ne sont pas évolutives efficacement. WhatsApp peut avoir des milliards de clients et 30 employés. Cela ne fonctionne pas vraiment de cette façon dans le secteur des événements. Notre activité événementielle est vraiment la pierre angulaire, la pierre angulaire du reste de notre organisation, de toutes les autres choses que nous faisons et touchons. Si nous optimisions la rentabilité et que nous disions: « Hé, faisons moitié moins de discussions, réduisons les déjeuners, ne servons pas d’aliments biologiques, servons des produits inorganiques qui coûtent la moitié du prix, réduisons le café, réduisons le budget de la musique. »Nous pouvons gagner quelques millions de dollars de plus chaque année si nous devions le faire. Mais le problème est que votre communauté ne se présenterait pas ou que la qualité de la communauté qui vient maintenant n’apparaîtrait pas. Nous sommes très qualitatifs ainsi que quantitatifs dans la façon dont nous gérons notre entreprise.
Oui, je ne veux pas dire que la rentabilité n’est pas importante, c’est le plus important. Je suis convaincu que les solutions basées sur le marché sont la seule chose qui va changer le monde à grande échelle dans la mesure dont nous avons besoin et le temps dont nous avons besoin. Une politique qui suit le sentiment, qui change littéralement les lois ou des solutions basées sur le marché. C’est vraiment difficile d’atteindre l’échelle dont nous avons besoin et de lutter contre les forces destructrices, rentables, sans avoir ce type de véhicule. Bien que nous soutenions de nombreuses organisations à but non lucratif et qu’il y ait des tonnes de travail, cela doit être fait à travers ces types de véhicules. La raison pour laquelle Summit est une entité à but lucratif est précisément à cause de cela. Ce que je dis vraiment, c’est que la partition prend soin d’elle-même. Si vous vous concentrez sur la qualité, si vous vous concentrez sur l’expérience, si vous vous concentrez sur…
, il existe des termes tels que net promoter score ou product market fit. Ce que ces choses mesurent vraiment, c’est le sentiment. Ils mesurent ce que les gens pensent de votre organisation ou de votre produit. Si c’est un 10 sur 10, si les gens seraient très, très déçus s’ils ne pouvaient plus recevoir votre produit, eh bien, alors vous avez toujours un autre jour pour vous battre. Vous pouvez toujours optimiser la rentabilité de manière à ne pas nuire au produit. Vous pouvez toujours ajouter plus de revenus provenant de nouveaux projets et de nouveaux programmes tant que vous protégez la maison, vous protégez la proposition de valeur fondamentale. Je trouve que beaucoup de gens qui ont quelque chose de magique finissent par sacrifier cette magie pour rentabiliser la chose, ce que vous devez faire dans une certaine mesure. Souvent, la plupart des startups modernes n’ont pas de modèles de revenus pour commencer. Ce n’est pas nous, nous ne sommes pas comme une entreprise de technologie qui se développe et dépense des milliards de dollars pour le faire.
Nous avons en fait toujours eu un modèle de revenus grâce aux frais d’inscription pour nos événements qui nous a permis de survivre. Au pays des aveugles, la femme borgne est reine. il y a 12 ans, il y avait beaucoup d’autres organisations communautaires pour les entrepreneurs qui démarraient. Aujourd’hui, vous pouvez les compter d’une part, qui ont duré l’épreuve du temps dans un sens. Avoir un modèle de revenus, avoir une entreprise rentable, est la seule chose qui va garder les lumières allumées. C’est ce qui paie les lumières de notre personnel et nourrit leurs familles. Cela ne fonctionne pas autrement. Je dis que, pour notre principe d’organisation de base, si vous êtes dans une entreprise à but lucratif all tous nos employés pourraient aller gagner plus d’argent ailleurs, directement. Ce n’est pas pour ça qu’ils viennent au Sommet. Ce n’est pas pour ça qu’ils sont là. Ils sont ici en raison de la mission de notre organisation. Si vous faites gagner plus d’argent à la mission de votre organisation, cela a un effet en cascade sur tout le monde. Vous ne pouvez pas vraiment l’avoir dans les deux sens.
Nous sommes vraiment hyperconscients des deux à ce stade. Je pense que nous avons eu beaucoup de biais de confirmation au début, comme: « Oh, c’était réussi. Celui-ci a réussi. Qui a fait de l’argent, qui a fait de l’argent. Pourquoi le prochain ne le ferait-il pas? »Nous avons appris ces leçons à la dure où nous avons perdu des sommes importantes de capital et avons dû nous rééquiper et nous avons dû comprendre comment nous allions payer les factures dans quelques mois. Heureusement, nous sommes maintenant, à la fois la montagne et l’organisation communautaire, profondément dans la chronologie de nos startups. Nous considérons toujours nos entreprises comme des startups, même si nous nous rapprochons d’une décennie à la montagne et de plus d’une décennie au Sommet. Tout est comme une réussite de 20 ans. C’est comme ça que les choses fonctionnent, qui sont établies et importantes.
Nathan : Oui. Je suis du même avis. Merci de partager, mec. Je ne voulais pas contredire. J’étais juste curieux de comprendre ce que vous mesurez le succès. Comment mesurez-vous le succès ? Parce que vous pouvez sonder les gens, mais vous avez dit quelque chose autour des longues files d’attente de, quelle a été la réponse? Que disaient les gens ? Mais parfois, c’est ce que les gens ne disent pas, non?
Jeff: Eh bien, c’est un sujet différent dans un sens, mais nous considérons les plaintes comme des invités formidables. Seuls ceux qui se soucient vraiment de vous vous donneront une véritable critique. Parce que si vous ne vous souciez pas de nous, alors vous ne direz rien, vous continuerez simplement votre vie ou vous parlerez à d’autres de toutes nos lacunes. Ceux qui viendront réellement à vous. Tout le monde fêtera dans la zone des buts avec vous lorsque vous l’écraserez et que tout sera génial, et ils vous diront tous les grands aspects de ce que vous faites. Mais vous devriez vraiment donner la priorité à ceux qui ont des commentaires critiques qui sont sensés. Si quelqu’un parle négativement de votre produit parce qu’il est jaloux du beurre d’arachide, c’est une autre histoire. Cela ne devrait pas vous affecter émotionnellement non plus, car c’est incroyable que vous ayez quelque chose dont quelqu’un d’autre trouve le besoin de parler. Cela signifie que vous faites toujours quelque chose qui est suffisamment important pour que ce soit sur leur langue.
Mais oui, je pense que nous sommes comme des missiles à la recherche de chaleur pour la critique et la critique de ceux qui sont dans notre cercle intérieur. Notre méthode consiste alors à corriger et à créer des constellations d’efforts pour résoudre les choses que les gens partagent avec vous. En règle générale, si quelqu’un vous donne des commentaires critiques, ce n’est pas comme s’il y avait réfléchi pendant des jours et qu’il vous avait ensuite donné un vrai plan d’action, ils ont dit: « Hé, au fait, j’ai vécu quelque chose comme ça. »C’est à vous de revenir ensuite en arrière et de vraiment travailler là-dessus, de vraiment l’extrapoler et de réfléchir à toutes les façons de mettre ces commentaires en action. Ensuite, lorsque vous revenez à quelqu’un qui vous a critiqué et qui vous a dit: « Hé, merci pour cela. C’est tout ce que nous avons fait avec. »S’ils ne sont toujours pas dans votre programme ou plate-forme, c’est vraiment sur eux, pas sur vous.
Je pense que depuis que nous étions si jeunes lorsque nous avons commencé le Sommet, nous sommes vraiment des leaders serviteurs. Il y a ce terme de leadership serviteur. Nous l’incarnons de manière très significative car nous étions les personnes les plus jeunes et les moins sophistiquées de la salle dès le début de cette organisation. La chose intelligente à faire pour nous est de vraiment demander à notre public, à la communauté du Sommet, qui devrait parler sur quels sujets, quels types de choses devrions-nous intégrer à l’expérience? Si vous pouvez bien écouter, toutes les réponses aux questions sont devant vous.
Nathan : Oui. J’adore ça, parce que je pense que c’est tellement essentiel, surtout pour le niveau d’intimité. J’ai un ami qui va à tous les événements ou assez souvent et vous avez dit: « Qui s’appelait-il? »Et je t’ai dit son nom et tu le connaissais. Je suis curieux, comment attirez-vous des orateurs incroyables? J’ai regardé l’interview que le frère de Jeff Bezos a interviewé Jeff Bezos. C’était vraiment fascinant d’ailleurs.
Jeff : Merci. Je pourrais te poser la même question. Je vois Richard Branson en couverture de votre magazine. En tant que plate-forme entrepreneuriale de démarrage, comment attirez-vous ces gens incroyables? J’imagine sa proposition de valeur d’une part. C’est comme si c’était un public de vos pairs au Sommet. La plupart des gens dans notre foule peuvent être payés pour prendre la parole à toutes les autres conférences auxquelles ils assistent. Nous ne payons aucun orateur. Nous n’en serions pas capables, juste avec notre budget et le modèle, mais nous avons pu extraire toutes ces personnes remarquables de toutes ces disciplines et de tous ces horizons différents parce que nous sommes très francs dans notre admiration pour leur travail. Nous comprenons ce qu’ils font, et nous sommes très, très stratégiques d’être aussi utiles que possible pour les missions qu’ils empilent actuellement en haut de la liste.
Dans le cas de Jeff Bezos, je pense que cela a aussi beaucoup à voir avec notre format. Premièrement, c’est un processus pluriannuel. Mark, son frère qui l’a interviewé, ami de longue date, a participé au Sommet pendant longtemps. Quand il était avec la Fondation Robin des Bois, nous avons organisé des événements ensemble et soutenu son organisation sans vraiment attendre quoi que ce soit en retour. Nous n’essayons pas d’extraire de la valeur, nous essayons de créer des opportunités qui créent de la valeur pour toutes les personnes impliquées. Dans le cas de Jeff, et cet exemple que vous avez donné, je pense que c’était juste à l’époque où il est devenu l’homme le plus riche du monde. Je pense que les célébrités et l’élite mondiale, c’est très déshumanisant et je ne dis pas que Jeff a une vie difficile, il s’éclate. Ne vous méprenez pas, il s’amuse beaucoup. Mais il y a, l’élément humain de tous ces gens est totalement perdu.
Au Sommet, nous n’aimons pas le style de présentation préparé de 20 minutes, à moins que vous ne soyez un sur un million à le faire professionnellement, comme Sir Ken Robinson et Esther Perel sont les Michael Jordans de la prise de parole en public. Ils le font tout le temps, et c’est ce qu’ils font pour gagner leur vie. La plupart de ces chefs d’entreprise ou leaders d’impact, ils concentrent toute leur attention sur leur travail. Ils ne travaillent pas à la construction de discussions incroyables. Franchement, quand c’est dans la structure des interviews, il y a tout ce qui vous fait du journalisme maintenant que, plus c’est salace, plus c’est clickbaity, et quand vous visez le public le plus large, il y a maintenant une incitation à le faire à ces personnes.
Alors que pour nous, que ce soit Jeff et son frère ou tout autre exemple, nous préférons dialoguer avec des personnes proches de vous, avec vos amis qui peuvent vous poser des questions vraiment significatives et connaître les bons endroits pour suivre. Je ne fréquente pas Jeff Bezos, je ne le connais pas très bien, donc je ne serais pas vraiment un excellent intervieweur pour lui. Je peux tout rechercher, je peux lire ce qui est en ligne, je peux parler aux analystes d’Amazon ou autre. Qui s’en soucie, mec ? Tu vas avoir cette information de toute façon. Ce qui nous intéresse vraiment, c’est quelles sont les pratiques ? Quels sont les processus ? Quelles sont les valeurs ? Quel est le fondement de ces personnes, ou les histoires, qu’elles peuvent nous raconter de leur propre point de vue et dont nous pouvons vraiment apprendre? Je pense que cela a été une façon vraiment rafraîchissante de dialoguer avec ces personnes.
Nathan : Oui. Je suis curieux. Ce discours particulier, combien de personnes étaient là? À quel point c’était intime?
Jeff : Je pense que le théâtre peut accueillir quelque chose comme 1 800 ou 1 900 personnes. C’est un discours plus important pour le Sommet. C’est aussi gros qu’ils deviennent.
Nathan : Oui, je vois. Quand vous parlez de ce genre de how comment pouvez-vous même even vous ne le connaissez pas vraiment, donc vous ne seriez pas la meilleure personne pour l’interviewer. Je pensais que c’était vraiment humiliant et vraiment intéressant, parce que cela me rappelait que, maintenant, comme il y a quatre ans environ, Arianna Huffington était en ville à Melbourne. Elle a fait cette conversation intime, ce n’était pas publicisé ou quoi que ce soit, et c’était chez quelqu’un, et j’ai été invité. Je me souviens m’être dit que c’était vraiment, vraiment fascinant parce que la personne qui l’interviewait était une amie très proche, et c’était juste avec un groupe de peut-être 100 personnes. Ce que j’ai retenu de ça, c’est que c’était vraiment, vraiment incroyable. La raison de l’entrevue, que ce soit une entrevue ou une conversation ou comme vous voulez l’appeler, cette réunion. Ce qui l’a rendu vraiment, vraiment intéressant et vraiment, vraiment percutant pour moi, c’est parce que la personne la connaissait très bien, et c’était tellement intime. C’est pourquoi j’ai posé cette question.
Jeff : J’aime que vous continuiez à retrouver l’intimité. Si quelqu’un, et c’est un peu un non-sequitur, mais en parlant juste de la façon dont vous changez la pensée des gens? Si quelqu’un vous attaque à propos de quelque chose, vos défenses augmentent. Si quelqu’un vient à vous, vous devez vous défendre. C’est juste une réaction naturelle dans un sens. Mais quand quelqu’un vous présente quelque chose en privé, et vous donne l’occasion de réaliser soit votre propre hypocrisie, soit vos propres lacunes, et vous donne l’occasion d’améliorer ces choses, cela a le plus grand effet possible sur la dissonance cognitive. Si j’ai un meilleur ensemble de principes ou de logique pour mon opinion, par rapport à votre opinion, et que nous discutons simplement les uns avec les autres, et que nous le voyons dans le monde entier en ce moment, personne ne change d’avis. Si je t’attaque, tu vas te défendre. La façon dont vous répondrez aux questions, au signal, est totalement différente.
Si quelqu’un est un ami et que vous savez que vous pouvez lui faire confiance et que vous savez qu’il a votre meilleur intérêt à l’esprit, même lorsqu’il vous pose des questions difficiles, même lorsqu’il vous pose des questions difficiles, vous pouvez répondre d’un endroit honnête. Dara, le PDG d’Uber a été interviewé par son ami et ancien membre du conseil d’administration, Brad Gerstner, lorsqu’il était chez Expedia au Sommet LA19. Brad posait des questions très difficiles sur l’Arabie saoudite, sur les agressions sexuelles et toutes ces autres choses. Je pensais juste que c’était incroyable, parce que si c’était un inconnu ou un journaliste senior ou quel que soit l’autre format, il y a juste une posture que la personne interrogée doit adopter qui est défensive. Vous n’obtenez tout simplement pas de réponses authentiques.
Même si c’est quelqu’un que vous n’avez jamais rencontré auparavant, nous travaillons certainement avec de nombreux journalistes seniors. Ce ne sont pas toujours des discussions au coin du feu avec des amis qui interrogent des amis. C’est mon format préféré. Mais même quand c’est quelque chose qui est un peu plus traditionnel en termes de structure d’entrevue, nous sommes très, très impliqués. Nous aidons à structurer la conversation, nous nous assurons qu’ils ont des appels les uns avec les autres à l’avance. Nous travaillons avec l’orateur sur le choix du modérateur. Nous ne sommes pas énergiques avec tout ça. Je pense que la critique que vous pourriez faire du Sommet en tant qu’organisation mondiale de leadership éclairé, c’est que cela pourrait être de la proxénétisme envers ces conférenciers. C’est comme, eh bien, ces gars-là sont case un exemple, Amazon a beaucoup d’impacts sociétaux qui ne sont pas tous positifs. Je ne pense pas que c’est à Jeff personnellement de résoudre ces choses. Je pense qu’il a tous ces gens qui
Si vous résonnez avec Summit, vous avez probablement aussi une sorte de désir et de design positifs dans le monde. Mais je veux dire, la raison pour laquelle nous utilisons tous Amazon tout le temps est parce que c’est génial, et parce que cela a amélioré nos vies, et cela nous a permis d’accéder à des millions de choses en un clic qui arrivent le même jour. C’est littéralement du futur. Toutes ces choses qui sont positives ont des externalités négatives, c’est juste la nature de la vie. Une des choses dont nous devons faire attention dans ce format, dans une critique juste, est que, « Hé, comment tenez-vous vraiment les gens responsables? Comment n’est-ce pas une interview de softball? »Je pense que c’est quelque chose sur lequel nous travaillons encore aujourd’hui. C’est comme si c’était nouveau. Parce que c’est notre plate-forme, nous pouvons l’expérimenter comme bon nous semble, et d’autres personnes ne l’ont pas vraiment fait. Il n’y a pas beaucoup d’exemples historiques ou d’exemples pratiques où vous vous dites: « Yo, faisons-le de cette façon. »
Mais nous essayons essentiellement de combiner ces différents besoins en même temps afin d’obtenir les meilleures connaissances possibles. Encore une fois, mon intention n’est pas: « N’était-ce pas le discours le plus étonnant? »Je veux juste apprendre. Nous voulons tous apprendre. Nous sommes ici pour apprendre de ces leaders archétypaux. Nous ne sommes pas là pour créer des nouvelles. Ce n’est pas mon objectif avec Jeff Bezos, Mark Bezos parle. Peu m’importe que ce soit dans la presse mondiale. Certaines autres conférences mondiales, c’est le point principal. Pour nous, tout dépend de ce qui se passe dans la pièce. Il s’agit de savoir quels sont les points à retenir pour que les gens puissent ensuite retourner dans leurs entreprises, dans leurs familles ou dans leur activisme et vraiment appliquer ces choses. Honnêtement, si vous pouvez écouter quelqu’un parler pendant une heure, et qu’il y a trois ou quatre points à retenir dont vous vous souvenez des années plus tard, c’est aussi bon que cela arrive.
Nathan : Oui. Je suis d’accord à 110%. Écoute, je suis attentif à ton temps. J’apprécie vraiment cette conversation, mais nous devons travailler pour conclure. Quelques dernières questions. Comment relevez-vous le défi là où vous pourriez probablement, hypothétiquement en ce moment avec la marque Summit, passer beaucoup de temps et doubler le nombre de personnes tout en maintenant cette conservation de personnes formidables. Comme vous l’avez dit, intrinsèquement, la croissance est vraiment importante, personnelle et aussi d’entreprise. Comment abordez-vous cela? Alors le dernier est. Où les gens peuvent-ils en savoir plus sur vous-même et sur Summit?
Jeff : Totalement. Eh bien, c’est comme si ces conseils opposés étaient tous les deux en jeu ici. Nous voulons grandir et évoluer, il est important de continuer à grandir. Pourtant, nous voulons maintenir les composantes qualitatives et l’intimité de l’expérience, qui est l’antithèse de la croissance dans certains cas. C’est une question vraiment difficile et c’est une bataille constante. Tout comme dans la nature, il n’y a pas d’homéostasie, il n’y a pas d’équilibre. Vous n’arrivez jamais à un dernier endroit où vous vous dites: « D’accord, c’est parfait. » À certains moments de notre histoire, nous avons eu besoin d’évoluer, de nous développer et de devenir une marque plus importante. En 2016, nous avons quitté notre événement phare, le Sommet en mer, où nous affrétions un paquebot au large des côtes de Miami dans les eaux internationales, ce qui était un événement incroyable et vraiment, vraiment amusant.
C’est une zone autonome temporaire flottante, mais ce n’est pas sérieux. C’est un paquebot. Le support est le message. Nous pourrions faire tous les partenariats environnementaux imaginables. Nous avons construit une zone de non-prise de 90 miles aux Bahamas lorsque nous sommes allés aux Bahamas en 2011. Premier parc national des Bahamas que nous avons financé avec the nature conservancy à travers un événement au Sommet. Mais tout cela signifie que vous pouvez toujours attirer les meilleurs conférenciers du monde, ou les fondations familiales institutionnelles qui peuvent souscrire à vos programmes à but non lucratif ou de bourses, car c’est toujours un navire de croisière. Nous avons déplacé l’événement à Los Angeles, qui est l’une des grandes villes mondiales. Nous l’avons fait dans le centre-ville de Los Angeles, qui a ces théâtres incroyables et ces parkings que nous avons transformés en parcs et ces beaux nouveaux hôtels.
C’est juste un environnement unique où toutes les choses qui sont là pour rendre incroyable sont présentes. Il y a aussi un terrible problème d’itinérance, et c’est un monde très réel. Nous ne voulions pas parler de sauver le monde ou de résoudre les problèmes de l’humanité depuis notre place exaltée sur notre paquebot dans les eaux internationales, nous voulions amener l’événement vraiment, viscéralement, au centre d’un lieu qui avait vraiment besoin de notre travail et de nos efforts. En même temps, c’est l’année où Jeff Bezos est venu et Reed Hastings est venu et Mellody Hobson a pris la parole lors de cet événement de l’année dernière, Rosalind Brewer et tous ces leaders d’opinion incroyables qui ne vont pas naviguer avec nous.
Après trois ans à organiser un événement de 2 500 personnes au centre-ville de Los Angeles, nous avons maintenant retiré ce modèle d’événement et nous organisons deux événements plus petits cette année qui sont beaucoup plus intimes. Un événement de 1500 personnes et un événement de 1000 personnes. Le même nombre de participants, mais divisé en événement de la côte Est et de la côte Ouest. Parce que lorsque vous regardez cette proposition de base, la taille des événements et tout ce qu’elle apporte nuit à la connectivité et à la multitude de coalitions que vous aurez avec les mêmes personnes afin de former enfin une vraie relation. Parce que nous avons passé trois ans au centre-ville de Los Angeles, nous avons maintenant une pléthore de ces relations de très haut niveau que nous pouvons maintenant transformer en un événement dans le désert ou en un événement dans l’océan.
La chose qui était juste pour le bon moment peut alors l’être à l’avenir. Mais c’est mon point. Nous changeons et changeons toujours en fonction de ce que nous pensons être le plus important pour la communauté à ce moment-là. Parfois c’est l’échelle, parfois c’est la réputation, et d’autres fois c’est l’intimité et c’est l’aventure. Je pense simplement que ces choses vivent et respirent toujours parce que ce sont des organisations communautaires. C’est juste la façon dont nous roulons. En termes d’apprentissage et d’en savoir plus, vous allez à www.summit.co , juste pour en savoir plus sur, nos événements, notre communauté, Powder Mountain. Il y a des vidéos de certaines conférences de nos événements passés. Puis, à la fin de cette année, nous avons en fait, moi et mes co-fondateurs, un livre qui sort, intitulé Make No Small Plan on Currency, qui, j’espère, fera également son chemin en Australie.
Nathan: Incroyable. Ecoute, merci beaucoup pour ton temps, Jeff.
Jeff : D’accord, mon frère. Mille mercis.
