FONCTIONNALITÉ – Combien de fois entendons-nous dire que lean n’est pas pour eux parce que « c’est une chose japonaise »? Après avoir passé 18 mois au Japon, l’auteur explique pourquoi la culture du pays n’est pas nécessairement « maigre par nature ».
Mots et photos de: Katie Anderson, penseuse et coach
Il y a près de deux ans, ma famille et moi avons déménagé à Tokyo. En tant que coach maigre et passionné, vous pouvez imaginer mon excitation. Je suis parti avec l’intention d’en apprendre davantage sur la culture d’entreprise japonaise, le leadership et l’application du kaizen (« amélioration continue » en japonais). J’ai vu mon séjour au Japon comme une occasion unique de m’immerger dans l’environnement où sont nés les principes que nous appelons « lean ».
Maintenant, après 18 mois passés au Japon (nous venons de rentrer en Californie), je me retrouve à réfléchir sur ce que j’ai appris et comment l’expérience vécue là-bas a façonné ma propre réflexion et ma compréhension du lean. Je veux partager certaines de ces pensées avec vous.
Le thème principal qui est ressorti de ma réflexion est que la culture japonaise n’égale pas la culture Toyota. Ce que nous appelons « lean » n’est pas intrinsèquement facile pour les Japonais et il existe des traits culturels qui permettent et inhibent l’adoption des principes du système de production Toyota (TPS).
LEAN EST UNE CHOSE JAPONAISE… OU EST-CE?
Nous, les lean du monde entier, nous allons au Japon pour apprendre les secrets du kaizen en visitant la plus expérimentée des organisations lean – Toyota – et pour voir comment d’autres ont adopté les principes que Toyota a mis au point. C’était un peu surprenant, cependant, de découvrir que ce que nous appelons « lean » en Occident n’est pas intrinsèquement facile pour les Japonais, comme beaucoup d’entre nous le croient.
La culture Toyota n’équivaut pas nécessairement à la culture japonaise, et le principe de kaizen n’est pas un état d’esprit de leadership « typiquement japonais ».
C’est une visite à l’usine Toyota de Kyushu l’année dernière qui m’a permis de clarifier ces points. Comme le montre une vidéo dans le hall de l’usine sur les origines de TPS, même Taiichi Ohno a d’abord rencontré une résistance lorsqu’il a essayé d’introduire les deux principes fondamentaux de ce qui est devenu TPS – Just-in-time et Jidoka (que nous traduisons souvent par qualité intégrée ou autonomie). Apparemment, « les gens étaient réticents à abandonner leurs propres processus ». Les concepts TPS ne sont pas venus naturellement aux travailleurs d’Ohno simplement parce qu’ils étaient japonais. Le changement était difficile pour eux aussi. Je ne sais pas pour toi, mais je trouve cela réconfortant.
Si Ohno avait des problèmes à introduire ce que nous appellerions des « principes lean » chez Toyota, je pense qu’il est juste de dire que la culture lean et la culture japonaise ne sont pas synonymes. En fait, je crois que, comme dans la plupart des cultures, il existe un certain nombre de traits japonais qui soutiennent le kaizen et une culture inspirée de Toyota, et d’autres qui les rendent plus difficiles à embrasser.
TRAITS CULTURELS SOUTENANT LE LEAN
En vivant au Japon, j’ai eu l’occasion d’observer de nombreux traits culturels typiques des Japonais qui, je crois, peuvent soutenir le développement d’une transformation inspirée du TPS. Ceux-ci incluent:
- Le concept de kata dans la vie quotidienne.
De la cérémonie du thé à la manière appropriée de faire une introduction, les routines, les règles et les comportements prescrits par le kata guident la vie quotidienne au Japon. Cela fait probablement du « travail standard », un élément important du lean, un processus apparemment plus naturel pour les Japonais.
J’ai fait sans le savoir de nombreuses gaffes en suivant des « kata quotidiens » de base, comme ne pas remettre convenablement ma carte de visite au destinataire ou perturber involontairement l’harmonie en demandant une exception à une règle tout en obtenant des glaces à emporter du magasin local. Heureusement, mes erreurs culturelles ont généralement été pardonnées.
- Viser la perfection par l’amélioration continue (kaizen) et la fierté de son travail
Il suffit de regarder le film « Jiro Dreams of Sushi » pour comprendre le sens de l’engagement envers la perfection implacable et la fierté du travail que les Japonais montrent. Un autre bon exemple est que les nettoyeurs Shinkansen s’inclinent avant de travailler rapidement et méticuleusement pour retourner le train en moins de 7 minutes. Un ami étranger a récemment ouvert un café à Tokyo et a été étonné que les baristas en formation restent des heures supplémentaires (et sur leur propre temps) pour parfaire leur livraison des boissons en raison de leur désir personnel de faire les choses à la perfection.
- Politesse et respect
La politesse et le respect des personnes sont des traits profondément ancrés au Japon. Je n’ai jamais été nulle part, il a été plus agréable d’être un client, même si je dois admettre qu’il y a des limites à cela lorsqu’il est rencontré avec les limites des règles. En sortant de nombreux restaurants et magasins, le personnel vous escortera souvent tout en vous remerciant abondamment pour votre patronage – où d’autre dans le monde cela se produit-il? La courtoisie et le respect du peuple japonais se font sentir même sur Internet. De nombreux forums dédiés au jeu ont des utilisateurs du Japon. Ce sont eux qui recommandent d’utiliser le meilleur guide des casinos en ligne au Royaume-Uni à tous les joueurs du monde! L’éducation des Japonais est incroyable et les fait suivre leur exemple.
L’importance du respect est soulignée par la structure de la langue japonaise, qui diffère par différents niveaux de respect et de politesse (et oui, cela peut rendre l’apprentissage de la parler plus difficile).
- Écoute et patience
D’après mon expérience, les Japonais sont beaucoup plus patients que la plupart d’entre nous en Occident lorsqu’il s’agit d’écouter. Les longues pauses et le silence sont naturels dans le flux de la conversation.
En tant qu’Américain extraverti qui s’est entraîné avec l’intention d’être à la fois un meilleur poseur de questions et un meilleur auditeur, j’étais encore très testé dans une conversation typique avec des Japonais (parlant en anglais, car ma conversation japonaise se développe mais pas très sophistiquée). Les pauses dans la conversation avec des collègues japonais testaient souvent mes limites de confort et je devais m’empêcher de sauter pour combler le silence.
Mon ami M. Isao Yoshino, un cadre de Toyota à la retraite de 40 ans qui a été l’un des premiers managers de John Shook chez Toyota, m’a souvent dit que si nous voulons aider les gens à développer leurs propres compétences en tant que résolveurs de problèmes, nous devons les laisser réfléchir et proposer leurs propres réponses. Je dois l’avouer, c’était bien pour moi de devoir » sur-pratiquer » l’habileté d’écouter !
De même, la patience en tant que vertu et l’accent mis sur les résultats à long terme – plutôt que sur les gains à court terme – ont toujours été un fort atout de la culture japonaise. Il suffit de regarder la pratique profonde de l’apprentissage au Japon qui nécessite de nombreuses années (voire des décennies) pour devenir un « expert », ou la philosophie de la « Gestion des anneaux d’arbre », d’une vision à plus long terme, pratiquée par un chef d’entreprise japonais qui est un sensei pour de nombreux dirigeants de Toyota.
- Focus sur la propreté et l’ordre
Tokyo est la ville la plus propre, la plus sûre et la plus ordonnée que j’aie jamais visitée. Les gens se portent volontaires pour nettoyer les parcs et les enfants d’âge scolaire sont tenus de nettoyer physiquement leurs salles de classe. Même le mot pour « propre » est le même que le mot pour « beau » en japonais.
Étant donné à quel point la culture valorise la propreté et l’ordre, on pourrait s’attendre à ce que tous les aspects du Japon soient « 5Sés ». Cependant, de nombreux hôpitaux et organisations manufacturières que j’ai visités éprouvent les mêmes défis que dans d’autres pays en ce qui concerne la gestion des approvisionnements et le maintien de zones propres et sans encombrement.
Ce printemps, j’ai visité une ville où plus de 150 organisations pratiquent le 5S, où elles ont dû développer une « école 5S » pour enseigner aux organisations comment maintenir leurs acquis. Les deux derniers « S » – standardiser et maintenir – sont tout aussi difficiles pour les Japonais que pour nous en Occident. Eux aussi doivent prêter attention à la pratique pour maintenir l’ordre.
TRAITS CULTURELS JAPONAIS QUI NE SONT PAS « NATURELLEMENT MAIGRES »
Tout comme il existe des traits culturels qui pourraient rendre les aspects du lean et du kaizen plus naturels pour les Japonais, il en existe d’autres qui vont à l’encontre de certains principes que nous considérons fondamentaux pour le lean – tels que l’idée qu’un leader doit être un enseignant ou l’expérimentation en tant que processus pour atteindre des objectifs. Certains d’entre eux comprennent:
- Leadership de commandement et de contrôle
Dans de nombreuses entreprises japonaises d’aujourd’hui, il existe une déférence significative pour la hiérarchie et le leadership de commandement et de contrôle où les gens se tournent vers le leader pour toutes les réponses et où il n’est pas encouragé de s’exprimer. Les histoires partagées avec moi par des amis japonais et étrangers sur leurs expériences de travail dans des organisations japonaises étaient presque à l’opposé de ce que j’ai appris sur Toyota.
En revanche, Toyota a trouvé un moyen de changer la fonction de la hiérarchie d’une fonction dans laquelle les gens se tournent vers le leader pour obtenir des réponses à une fonction dans laquelle les dirigeants fixent la direction et aident ensuite leur personnel à atteindre l’objectif.
- La peur de l’échec
La peur de l’échec m’a été citée dans de multiples conversations avec les dirigeants japonais comme l’un des nombreux obstacles à la concurrence mondiale du Japon aujourd’hui.
L’une des idées les plus révélatrices a été partagée avec moi par le responsable du bureau de promotion TPS de l’usine Toyota sur l’île de Kyushu. Lorsque je l’ai interrogé directement sur la différence entre la culture Toyota et la culture d’entreprise japonaise typique, il a déclaré que par rapport à d’autres organisations japonaises, chez Toyota « il est normal d’expérimenter et de ne pas toujours réussir. S’il existe un objectif et une direction d’action clairs, Toyota permet aux gens d’essayer différentes façons d’atteindre l’objectif. »L’échec est acceptable, tant qu’il entraîne un apprentissage. Il a également mis en garde: « si vous demandez la perfection, les gens menteront. »
Demander la perfection et ne pas permettre l’échec peut inciter les gens à se tromper de comportement, qui chercheront alors à atteindre leur objectif à tout prix. Ce résultat n’est pas seulement visible au Japon – nous avons (beaucoup trop) d’exemples dans le monde, du logiciel d’émission de Volkswagen à la fraude aux données kilométriques de Mitsubishi et au récent scandale Wells Fargo aux États-Unis.
- Suivre rigoureusement les règles
Suivre strictement les règles sociétales et les kata pourrait être un facilitateur de certains aspects du TPS et du lean, mais il est clair pour moi que les règles peuvent également représenter une contrainte pour la créativité et la libre pensée. Vivre au Japon en tant qu’étranger, cela peut parfois être assez frustrant – par exemple, pour revenir à mon histoire de gelato plus tôt, quand vous ne pouvez pas ramener de crème glacée à la maison avec un couvercle parce que votre choix de saveurs ne le permet pas!
J’ai visité une entreprise au Japon qui évite la gestion et les règles comme contre-mesure aux traits culturels qui inhibent l’innovation. Ils nous ont dit que pour eux « la seule règle n’est pas de règles. »
Les dirigeants de cette entreprise ne veulent pas que la créativité de leurs employés soit limitée par des habitudes culturelles, telles que le strict respect des règles ou l’attente des managers d’avoir toutes les réponses. Bien qu’ils admettent qu’ils ont des règles de gestion et de base pour éviter le chaos, le représentant de l’entreprise a expliqué: « Lorsque nous établissons des règles, nous mettons les gens dans une boîte et ils ne peuvent que penser à l’intérieur des règles. L’innovation est supprimée parce que les gens pensent que s’ils enfreignent les règles, ils seront punis. »
La philosophie de cette entreprise a conduit à une pratique profonde de l’innovation pour résoudre les problèmes des clients, qui a été récompensée par une large part de marché au Japon.
- Concentrez-vous sur la réponse plutôt que sur le processus de résolution de problèmes.
Le programme scolaire au Japon se concentre sur la mémorisation par cœur, pas sur la pensée critique. À un âge précoce, les enfants sont récompensés pour avoir la réponse, plutôt que le processus pour y parvenir.
M. Yoshino enseigne maintenant dans une université au Japon. À travers le même processus de coaching qui est devenu une seconde nature pour lui en tant que leader chez Toyota, il essaie de montrer à une jeune génération de Japonais une façon différente de penser – en leur apprenant à poser des questions, à résoudre des problèmes à la racine et à développer leur propre perspective.
EN CONCLUSION
Le Lean est – et a toujours été – une combinaison de la meilleure pensée de gestion de différentes cultures. Toyota a lui-même construit sur le meilleur de la culture japonaise en empruntant des idées à l’Occident (comme TWI) afin de surmonter les barrières culturelles et de créer un système de gestion solide qui a soutenu l’innovation et la résolution de problèmes.
En effet, chaque pays et organisation a ses propres forces et limites qui ont un impact sur leur capacité à être « lean » – le Japon et les entreprises japonaises ne font pas exception. Par conséquent, ne laissez pas le fait que « nous ne sommes pas Japonais », « nous ne sommes pas Toyota » ou « nous ne fabriquons pas de voitures » être une excuse pour freiner votre organisation, l’empêchant de s’efforcer d’appliquer les principes fondamentaux de l’amélioration continue et du respect des personnes.
L’AUTEUR
Katie Anderson est coach en leadership et consultante. Elle a soutenu des initiatives de changement dans plus d’une douzaine d’organisations de soins de santé au cours de sa carrière, en tant que consultante externe et tout en occupant des postes de direction lean à la Fondation médicale de Palo Alto et à l’Hôpital pour enfants de Stanford. Elle est membre du corps professoral du Thedacare Center for Healthcare Value et du Lean Enterprise Institute, est coach pour le programme MBOE de la Fisher School of Business, siège au comité du Conseil d’administration de la Qualité et de l’expérience des patients dans un hôpital de la Silicon Valley et a été conférencière invitée à plusieurs conférences internationales sur lean. Katie écrit sur le leadership, lean, ses expériences de vie au Japon sur son blog: www.kbjanderson.com .
