Marchés d’opportunités Aligner l’investissement de la main-d’œuvre et la création de valeur dans l’entreprise

Résumé

En réponse à la perturbation numérique incessante, de nombreux dirigeants repensent la façon dont ils valorisent et investissent dans leur main-d’œuvre. Dans l’ensemble du paysage commercial, les dirigeants d’entreprise cherchent à développer des travailleurs plus flexibles, adaptatifs et précieux. Notre étude de recherche mondiale aborde directement ce défi. Sur la base d’un sondage auprès de près de 3 900 répondants et de 18 entretiens avec des cadres, nous constatons que les approches les plus efficaces pour obtenir une main-d’œuvre à plus forte valeur ajoutée ont un tronc commun: les opportunités.

L’investissement ciblé dans les opportunités devient rapidement le principe d’organisation central pour rendre plus de personnes plus précieuses dans plus d’organisations. Notre sondage et nos entrevues auprès des dirigeants à l’échelle mondiale indiquent que la conception des marchés d’opportunités est peut-être le principal défi de leadership pour la plupart des organisations qui cherchent à maximiser éthiquement les rendements du capital humain.

Nous considérons les marchés d’opportunités comme des systèmes, des plateformes numériques et des lieux virtuels où les organisations offrent — et où les travailleurs trouvent — les opportunités les plus pertinentes pour leur bénéfice et leur réussite mutuels. Dans un marché efficace, l’entreprise offre à ses travailleurs des options définies pour le développement professionnel, le mentorat, la participation à des projets et le réseautage, entre autres. Les travailleurs autonomes, à leur tour, peuvent choisir de saisir les opportunités qu’ils apprécient le plus. Des marchés d’opportunités dynamiques, robustes et inclusifs alignent stratégiquement les aspirations des individus et des entreprises. L’investissement dans une plus grande opportunité de main—d’œuvre est perçu — et compris – comme un investissement dans une plus grande création de valeur pour la main-d’œuvre.

Au cours de notre première année de recherche sur l’avenir de la main-d’œuvre, MIT Sloan Management Review et Deloitte1 présentent ce rapport soulignant l’urgence et l’importance de cette approche. Nous constatons que de nombreux dirigeants et travailleurs ne sont pas satisfaits des investissements des entreprises dans leur développement. Soixante-quatorze pour cent des répondants estiment que le développement des compétences et des capacités des travailleurs est important pour la stratégie de leur organisation, mais seulement 34 pour cent sont satisfaits de l’investissement de leur organisation en eux. Près de la moitié des travailleurs interrogés sont prêts à quitter leur organisation s’ils reçoivent une offre de rachat ou une indemnité de départ.

Le correctif, selon nos recherches, va au-delà de l’accent mis sur la restructuration, le recyclage, la requalification et les efforts de « rightsizing » de la main-d’œuvre. Pour de nombreux travailleurs, plus de compétences — et même de meilleures expériences — sans plus d’opportunités est insuffisant. Si les travailleurs n’apprécient pas les opportunités qui leur sont offertes — si ces opportunités ne correspondent pas à leur passion, à leur potentiel et à leur objectif, par exemple — ils peuvent et vont probablement partir. La volonté de nombreux talents nouvellement développés et plus qualifiés de sortir de la porte peut intensifier le défi de la main-d’œuvre auquel sont confrontés de nombreux dirigeants. Pour échapper à ce piège, les dirigeants doivent dépasser les mentalités qui privilégient le contrôle des coûts à l’autonomisation des personnes.

L’un des points à retenir de la recherche les plus importants pour la haute direction est que les marchés d’opportunités exigent et suscitent à la fois une agence — la capacité perçue d’influencer son avenir — et retournent fondamentalement une question pérenne de gestion des meilleurs talents et de la main-d’œuvre. Où les dirigeants ont un jour demandé: « Comment pouvons-nous faire des investissements meilleurs et plus intelligents dans les personnes? »les marchés d’opportunités incitent les dirigeants à se demander: « Comment pouvons-nous aider les gens à faire des investissements meilleurs et plus intelligents en eux-mêmes? »Ce retournement remet directement en question les styles de leadership de commandement et de contrôle et peut menacer les dirigeants qui considèrent la transformation numérique comme une plate-forme permettant de renforcer la surveillance de l’entreprise.

Cet accent mis sur les marchés d’opportunités reflète les recherches primées par le prix Nobel sur le développement du capital humain, l’économie comportementale, la théorie des jeux et la conception des marchés.2 Nos dirigeants et organisations interrogés affirment qu’au fil du temps, la sensibilité à la conception d’un marché d’opportunité fusionne le mieux les impératifs éthiques et économiques pour maximiser la productivité et la valeur de l’entreprise. Le message est clair: L’un des moyens les plus sûrs pour les dirigeants de créer de meilleures opportunités pour leurs organisations est de créer de meilleures opportunités pour leurs employés.

Schneider Electric crée un marché d’opportunités

Andrew Saidy de Schneider Electric est bien conscient que la plupart des gens ne comprennent pas son titre de poste. Le vice-président de la numérisation des talents de la société mondiale de gestion de l’énergie explique ainsi son rôle: « J’aide à générer des revenus en lançant des technologies qui garantissent que nos employés travaillent plus efficacement, qu’ils restent chez Schneider et que leur niveau d’engagement augmente. »

La multinationale française, fondée en 1836 sous le nom de Schneider & Cie, emploie 135 000 personnes et est présente dans plus de 100 pays (avec plus d’employés aux États-Unis qu’ailleurs). C’est une entreprise héritée, mais elle a été obligée de perturber les pratiques du personnel héritées lorsque l’analyse a révélé que près de la moitié des employés qui ont quitté l’organisation l’ont fait parce qu’ils estimaient qu’ils n’avaient pas une visibilité suffisante sur les opportunités de croissance futures.

Chez Schneider, les coûts en dollars durs et en dollars doux de l’attrition ont conduit l’entreprise, en 2018, à lancer son « marché ouvert des talents », qui utilise l’IA pour jumeler les employés avec des projets à court terme, des affectations extensibles, des concerts parallèles, des rôles à temps plein et des mentors. Comme l’explique Amy deCastro, vice-présidente RH de Schneider, « Nous créons un marché intérieur qui n’existait pas auparavant, et c’est un marché dont les employés peuvent profiter au lieu de se lancer sur le marché externe. »

Les analyses alimentent les offres d’opportunités du marché intérieur de Schneider, une plate-forme alimentée par l’IA créée par la start-up de technologie RH Gloat. Ce marché d’opportunités génère à son tour une mine de données pour Schneider sur les compétences et les intérêts de ses employés, garantissant un alignement explicite et mesurable entre les opportunités internes et les aspirations stratégiques plus larges de Schneider. Il incite également les employés à remplir la priorité de mieux répondre et dépasser les attentes des clients.

Fait important, les analyses de la plateforme ne sont pas utilisées pour dicter les parcours professionnels, mais pour permettre l’agence et le choix: les employés sont censés prendre l’initiative.  » Nous avons toujours dit à nos employés qu’ils étaient propriétaires de leur carrière, qu’ils étaient aux commandes », explique Saidy. Grâce à son marché d’opportunités, la culture d’entreprise de Schneider est devenue plus dynamique et réactive, ce qui permet aux employés d’investir plus facilement en eux-mêmes. Cet engagement va au-delà du recyclage et de la mise à niveau des compétences: Le marché des opportunités de Schneider peut guider les talents vers des projets alignés sur leur propre objectif et leurs propres objectifs.

L’autonomisation des travailleurs est conforme à la culture et aux valeurs de l’entreprise. Saidy et deCastro soulignent que Schneider ne voit pas chaque employé comme un simple moyen de profit, mais comme une personne dans son ensemble. Saidy caractérise Schneider comme ayant une culture « gentille » et souligne que son rôle va au-delà de la génération d’un retour sur investissement mesurable. « Nous regardons vraiment toute la personne lorsqu’elle est employée chez Schneider », explique deCastro. L’entreprise utilise des protections numériques pour s’assurer, par exemple, que les concerts parallèles et les affectations extensibles ne submergent pas les employés, en plus de piloter de nouvelles fonctionnalités qui alertent les employés s’ils commencent systématiquement leurs journées trop tôt ou envoient trop d’e-mails liés au travail après les heures de travail.

HR a été un partenaire étroit et intégral tout au long de ce processus de transformation numérique. Selon Saidy, les RH ne sont  » pas une fonction de conformité  » mais plutôt un « partenaire stratégique dans la disruption  » sous la direction du directeur des ressources humaines Olivier Blum, qui a occupé des postes de direction importants dans les ventes et le marketing chez Schneider avant de rejoindre le département.

« Si vous faites votre travail quotidien et que vous ne faites rien d’autre, vous n’acquérez pas de nouvelles expériences. Notre objectif est de créer de nouvelles opportunités pour les employés d’acquérir de nouvelles expériences et compétences. »

— Andrew Saidy, vice-président, numérisation des talents, Schneider Electric

Bien que des données précises ne soient pas encore disponibles, Saidy affirme que l’attrition a diminué dans les zones où le marché des opportunités a été lancé. Un vice-président de la numérisation des talents peut en effet être un rôle organisationnel inhabituel, mais lorsque la « numérisation des talents » représente un investissement stratégique dans le capital humain, elle a une justification convaincante. Saidy voit cette raison d’être de cette façon: « Si vous faites votre travail quotidien et que vous ne faites rien d’autre, vous n’acquérez pas de nouvelles expériences. Notre objectif est de créer de nouvelles opportunités pour les employés d’acquérir de nouvelles expériences et compétences. »

Avec les données d’une enquête mondiale auprès de près de 3 900 répondants et des entretiens avec 18 cadres et leaders d’opinion, ce rapport soutient que la haute direction doit définir un nouveau vocabulaire de valeur autour de l’avenir des opportunités de main-d’œuvre. L’accent mis par la population et les pouvoirs publics sur la mise à niveau, la requalification et la formation semble inadéquat. Le cadrage le plus productif concerne les marchés d’opportunités qui considèrent les travailleurs à la fois comme des actifs économiques et des personnes entières.

Notre cadre proposé redéfinit et redessine les opportunités internes de développement personnel et professionnel. Cela peut aider les dirigeants à évaluer si leurs entreprises ont l’état d’esprit et les mécanismes nécessaires pour créer suffisamment d’opportunités pour leurs effectifs. Les opportunités devraient permettre aux employés d’investir de manière significative et mesurable en eux-mêmes de manière à générer de la valeur pour l’organisation.

Cette approche centrée sur les opportunités pourrait bien s’avérer le moyen le plus éthique et le plus économique d’aligner les valeurs de l’entreprise sur la création de valeur de l’entreprise. Schneider Electric ne propose qu’une seule étude de cas sur la façon dont les investissements axés sur les données et l’analyse dans les marchés d’opportunités peuvent rendre les employés et leurs employeurs plus productifs et plus précieux. Comme nous le verrons, il y en a d’autres aussi nouveaux et convaincants.

Les travailleurs et la direction, déconnectés et mal alignés

Les organisations ont fait de grands progrès dans le développement de stratégies numériques tirant parti des réseaux sociaux, mobiles et cloud. Cependant, la croissance explosive de l’IA, des données et de l’analytique entraîne une nouvelle série de perturbations de l’activité numérique. Ces perturbations exigent souvent de nouvelles approches pour gérer, responsabiliser et aligner les travailleurs sur les résultats stratégiques souhaités. Pourtant, il n’y a pas de consensus clair ou émergent — aucune pratique exemplaire que la majorité des gestionnaires adoptent.

Notre recherche révèle qu’à un degré frappant, de nombreux travailleurs sont insatisfaits des investissements de leur organisation dans leur développement professionnel. Beaucoup se sentent sous-évalués en tant qu’actifs et en tant que contributeurs potentiels à la création de valeur future. Ces résultats suggèrent un grave désalignement entre la main-d’œuvre et la stratégie organisationnelle.

Le point de vue des travailleurs

Selon notre enquête mondiale, de nombreux travailleurs se sentent déconnectés et insatisfaits. La majorité des personnes que nous avons interrogées, y compris les dirigeants, perçoivent un manque d’investissement dans leur développement.

• Soixante-quatorze pour cent des répondants estiment que le développement de nouvelles compétences et capacités est stratégiquement important dans leur organisation, mais moins d’un tiers (32%) disent être récompensés pour le développement de nouvelles compétences. (Voir Figure 1.)

• Moins de la moitié des répondants (47 %) pensent que leur entreprise investit de manière significative dans leur développement professionnel, et seulement 34 % sont satisfaits de l’investissement de leur organisation dans l’amélioration de leurs compétences et de leurs performances.
• Les cadres sont également insatisfaits : moins de 40 % des cadres sont satisfaits de l’investissement de leur organisation dans leur développement. (Voir Figure 2.)

Compte tenu de ces résultats, il n’est pas surprenant que de nombreux travailleurs se sentent détachés de leur organisation et que beaucoup croient que leurs compétences seraient mieux appréciées ailleurs. Quarante-cinq pour cent des répondants aimeraient recevoir un rachat d’employé (une indemnité de départ volontaire) ou sont neutres sur la question. Plus de deux fois plus de répondants disent qu’il est plus facile d’obtenir un nouvel emploi en dehors de leur organisation (40 %) qu’au sein de celle-ci (17 %). (Voir Figure 3.)

Compte tenu de leur perception du sous-investissement, il est intrigant qu’une forte majorité de répondants (84%) soutiennent qu’ils continuent d’acquérir des compétences précieuses et d’avoir une expérience précieuse dans leur emploi actuel. Une majorité tout aussi forte (82 %) est confiante dans sa capacité à obtenir un autre emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de son organisation en fonction des compétences et de l’expérience qu’elle acquiert de son poste actuel. Nous en déduisons qu’ils jouissent de cette confiance malgré – et non à cause – de leurs employeurs. Moins de la moitié des répondants (41 %) reconnaissent qu’ils possèdent les compétences dont ils ont besoin pour s’épanouir professionnellement pendant un maximum de quatre ans. (Voir Figure 4.)

Ces réponses contradictoires soulèvent la question de savoir si l’insatisfaction générale soulevée par notre enquête est enracinée dans la perception ou dans la réalité. Différentes organisations ont évidemment des valeurs différentes en matière de développement des employés: Certains perçoivent l’investissement dans les employés en termes principalement économiques et transactionnels, tandis que d’autres équilibrent les facteurs économiques avec des considérations éthiques et culturelles. D’autres encore n’ont pas du tout réfléchi à la question. Cependant, plusieurs de nos personnes interrogées ont observé des tendances générales dans la façon dont la haute direction perçoit la main-d’œuvre. Leurs observations confirment l’opinion générale de nos répondants selon laquelle les organisations adoptent des approches transactionnelles et rentables pour la gestion de la main-d’œuvre.

Le point de vue de Thomas Kochan valide les répondants qui estiment que leur lieu de travail n’est pas intéressé par leur développement à long terme. « Les dirigeants ne voient pas toute la valeur d’investir dans la main-d’œuvre à long terme », explique Kochan, codirecteur de l’Institut de recherche sur le travail et l’emploi de la MIT Sloan School of Management. Il décrit cet investissement comme étant « capable de stimuler l’amélioration de la productivité en ayant de bons emplois qui paient de bons salaires et en ayant des travailleurs bien formés avant tout investissement dans la technologie, afin qu’ils puissent ajouter de la valeur au processus de conception et de mise en œuvre de la technologie, puis poursuivre ce processus d’innovation. »Poursuit-il, « Le travail est encore trop souvent considéré comme un coût. »

 » Le travail est encore trop souvent considéré comme un coût. »

— Thomas Kochan, codirecteur, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, auteur de The Once and Future Worker et directeur exécutif d’American Compass, fait un point connexe. « Les milieux d’affaires tiennent pour acquis que la main-d’œuvre n’est qu’un intrant comme les autres et que, lorsqu’ils conçoivent leurs modèles d’affaires, leurs processus et leurs pratiques, ils sont en droit de supposer qu’il existe un marché qui leur fournira la main-d’œuvre qu’ils veulent, tout comme ils peuvent compter sur le marché pour leur fournir les services, les widgets et d’autres choses qu’ils pourraient vouloir », explique Cass. « Je pense que c’est à la fois économiquement et pratiquement faux et philosophiquement et socialement faux. »

Un responsable d’une société de logiciels RH étend encore plus loin cette idée, décrivant un état d’esprit organisationnel dominant qui évoque une vision résolument mécaniste de la main-d’œuvre.

« Ce que personne ne dit, mais qui est un titre de bannière pour la place de tout le monde, c’est: « Nous détestons les individus. Nous aimons la conformité. »Tous les modèles de recrutement et les modèles de gestion de la performance s’inclinent contre le désordre ennuyeux de l’unicité humaine. C’est tout, « J’aimerais que tu ne sois pas comme toi. J’aimerais que vous soyez comme un modèle pour lequel nous avons recruté et construit nos algorithmes d’apprentissage automatique IA pour les optimiser. »Tout est conçu pour dire: « Vous êtes un gâchis, et j’ai besoin de vous nettoyer, de vous aligner, de vous adapter à un modèle. »Tout le principe de conception du travail s’incline contre la chose que la personne ressent comme spéciale. C’est bizarre. » »

— Leader de la société de logiciels RH

L’opportunité corrige la déconnexion

Les entreprises leaders prennent des mesures délibérées pour investir et transformer leurs effectifs de manière mutuellement bénéfique. Ils investissent non seulement dans le recyclage ou la mise à niveau des travailleurs, mais aussi dans la création d’opportunités de développement et de réussite professionnels. Nos données quantitatives et qualitatives suggèrent que ces organisations ne voient pas seulement les travailleurs comme un moyen opérationnel d’atteindre une fin, mais comme des actifs à cultiver. La direction de ces entreprises semble veiller à ce que leur vision stratégique et leurs priorités soient reflétées et intégrées dans les opportunités.

Les approches axées sur les opportunités représentent un changement conscient des engagements transactionnels. Ils signalent des approches de création de valeur plus centrées sur les employés. De plus, ils n’exigent pas que les travailleurs se laissent complètement derrière eux lorsqu’ils franchissent la porte du bureau. Les résultats de notre sondage suggèrent que les travailleurs dont les organisations investissent dans ces entreprises sont plus satisfaits de leur emploi. Les répondants de ces entreprises sont également plus susceptibles de déclarer que leur organisation surpasse ses pairs. (Voir la figure 5 et  » À propos de la recherche. »)

Une analyse plus approfondie des données révèle un lien complexe entre l’investissement des employés, la satisfaction au travail et la performance organisationnelle. La vision, la communication et l’action du leadership peuvent contribuer de manière significative à la satisfaction des travailleurs et à la performance organisationnelle. L’importance du « ton au sommet » — avec des cadres supérieurs soutenant explicitement les vertus et la valeur des opportunités — ne peut être surestimée. Une analyse par grappes des données de notre sondage montre que les promoteurs, les répondants les plus satisfaits de l’investissement de leur organisation dans leur développement professionnel, se sentent plus attachés à leur organisation et plus soutenus par une vision de leadership quant à la façon dont les employés apporteront de la valeur.

85% des promoteurs sont d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que leurs dirigeants ont une vision de la façon dont les employés apporteront de la valeur au cours des cinq prochaines années, contre 38% des détracteurs.

Les dirigeants des entreprises de promoteurs discutent non seulement plus fréquemment de l’amélioration des capacités que les dirigeants d’autres entreprises, mais ils sont beaucoup plus susceptibles d’offrir des opportunités de renforcer davantage les capacités des travailleurs. Ces résultats ne sont pas principalement dus au fait que les promoteurs sont très performants; la majorité des promoteurs et des détracteurs (les répondants les moins satisfaits de l’investissement de leur organisation dans leur perfectionnement professionnel) se disent très performants.

• Les promoteurs sont plus de 3 fois plus susceptibles que les détracteurs de travailler dans des organisations où les dirigeants ont discuté de l’amélioration des capacités au cours du dernier mois.

• 61% des promoteurs ont été formés à l’utilisation d’une nouvelle technologie ou d’un service numérique au cours des six derniers mois, contre 18% des détracteurs.

Il existe également une nette différence entre les perceptions des promoteurs et des détracteurs des opportunités internes. Par rapport aux détracteurs, plus de deux fois plus de promoteurs (69% contre 32%) conviennent qu’il est tout aussi facile ou plus facile d’obtenir un emploi au sein de leur organisation qu’à l’extérieur. Plus de la moitié des détracteurs disent qu’il est plus facile d’obtenir un emploi en dehors de leur organisation. Les manques d’opportunités ont tendance à entraîner un moral bas, une faible productivité et une attrition.

Regarder sous l’angle des opportunités

Répondre aux besoins de nouvelles compétences d’une entreprise est différent et distinct de permettre aux travailleurs de vivre de nouvelles expériences et d’apprendre d’eux, de développer et d’appliquer des compétences valorisées, et de se déplacer de manière transparente et sans friction vers de nouveaux rôles dans l’organisation. Les dirigeants avec qui nous avons parlé ont constamment affirmé qu’ils estimaient que la meilleure façon d’accomplir le premier était de s’engager envers le second. Ils soulignent l’importance de fournir des opportunités afin que les travailleurs puissent se développer d’une manière qui leur est propre et que l’entreprise apprécie.

Schneider Electric, par exemple, maintient un système de référence continuellement mis à jour qui répertorie les compétences nécessaires pour chaque organisation de travail. L’entreprise sollicite également méthodiquement les commentaires des employés sur les compétences qu’ils souhaitent le plus acquérir. « Les analyses disponibles pourraient nous indiquer quelles compétences sont demandées, quelles compétences les employés veulent apprendre et quelles sont celles qui dépérissent et ne sont plus utilisées », explique Saidy de Schneider. Les opportunités de main-d’œuvre offertes par Schneider seront de plus en plus éclairées par ces données.

Une entreprise de paie avec laquelle nous avons discuté offre explicitement et systématiquement de nouvelles opportunités aux travailleurs pour mieux créer de la valeur pour les individus et l’organisation. « La chose numéro 1 que nous faisons est de cultiver une dépendance mutuelle, de nous assurer que nous les mettons dans une position où ils sont capables de rester à la pointe de la technologie », explique un dirigeant. « Si nous ne le faisons pas, nos gens partiront. Ils reconnaissent, plus que jamais auparavant, qu’ils investissent en eux-mêmes. Et je crois qu’ils prennent plus de contrôle et plus de responsabilité pour leur propre développement. »

La société de logiciels et de services RH Ceridian apprécie également la mobilité et le développement, mais la chef des personnes et de la culture, Lisa Sterling, note que les employés doivent accepter une plus grande responsabilité dans leur carrière et prendre l’initiative d’investir en eux. « Nous devons offrir aux gens des opportunités d’investissement », dit-elle, « mais les gens doivent prendre eux-mêmes l’initiative de rechercher et de prouver leur valeur pour cet investissement. »

C’est l’agence. Si les travailleurs croient que les opportunités sont authentiques, précieuses, dignes de confiance et accessibles, ils se sentiront probablement habilités à les exploiter. La sécurité psychologique est essentielle pour que les travailleurs perçoivent et profitent des opportunités.3 Selon le prix Nobel Amartya Sen, l’agence est essentielle à l’épanouissement humain et dépend de la capacité à atteindre des objectifs que l’on a des raisons de valoriser.4 Des stratégies efficaces de requalification, de rétention et de mobilité réconcilient les valeurs des dirigeants et de leurs travailleurs.

Notre recherche met en évidence trois facteurs clés qui peuvent permettre le succès d’une entreprise centrée sur les opportunités:

• Une vision claire du leadership sur la façon dont la main-d’œuvre humaine créera de la valeur.
• Un changement culturel reconnaissant et récompensant l’initiative et l’action individuelles.
• Accès à des outils et à des ressources pour renforcer les compétences, l’auto-investissement et les intérêts de développement partagés.

Engagement du leadership à créer des opportunités

Le leadership est essentiel pour assurer un flux sain de talents dans une entreprise, affirme Sterling de Ceridian. Par le passé, certains dirigeants de Ceridian étaient réticents à encourager les travailleurs à transmettre leurs compétences à d’autres parties de l’organisation. Maintenant, dit-elle, les dirigeants comprennent que « nous stimulons en fait une plus grande productivité des personnes dans leurs rôles actuels lorsqu’elles peuvent faire d’autres choses qui les passionnent et dans lesquelles elles excellent. »L’exercice de l’agence autour des opportunités peut libérer de la valeur économique et du potentiel humain.

Au système de santé Henry Ford, Sarah Sheffer, directrice de la planification stratégique des effectifs, a une directive pour aider les dirigeants à « commencer à penser non seulement:  » Quelqu’un est parti; J’ai un siège ouvert et j’ai besoin que ce poste soit pourvu DÈS que possible, « mais plutôt,  » Comment pouvons-nous commencer à penser aux compétences de l’avenir? À quoi ressemblera le travail de cette personne au cours de la prochaine année, de deux ans ou de trois ans? »C’est un état d’esprit de leadership qui doit changer. »

Marriott International, la multinationale de l’hôtellerie, a découvert que le leadership par l’exemple importait énormément. Les travailleurs sont plus susceptibles de profiter des possibilités d’apprentissage lorsque leurs dirigeants suivent eux-mêmes une formation. Dans les établissements où le directeur général (GM) a suivi un programme de formation particulier sur la nouvelle plate-forme d’apprentissage numérique juste à temps de l’entreprise, observe Ty Breland, responsable mondial des ressources humaines – développement des talents et capacité organisationnelle & développement mondial, plus de 80% du personnel a emboîté le pas. En revanche, lorsque le directeur général n’a pas suivi la formation, moins d’un tiers du personnel l’a généralement suivie.

De façon plus significative, les propriétés où les GM et le personnel ont suivi avec succès la formation se sont avérées plus compétitives que leurs cohortes sous-formées. « Ces propriétés avec GMS qui s’appuient et investissent dans leurs employés, et les aident vraiment dans leur développement — ces propriétés surpassent les performances », explique M. Breland.

Un changement de culture qui responsabilise les travailleurs

Lorsque DBS Bank a lancé un programme numérique pour recycler plus de 20 000 employés, l’entreprise culturellement sensible voulait s’assurer que chaque employé comprenait, embrassait et incarnait les changements en plus de développer de nouvelles capacités et compétences numériques.

 » Nous nous sommes lancés dans une intervention culturelle à l’échelle de l’organisation pour équiper et permettre à chaque individu d’être à l’aise avec de nouvelles compétences numériques « , explique Ying Yuan Ng, chief learning officer de DBS et COO du groupe, ressources humaines. Le double objectif du curriculum est clairement compris: profiter des résultats de la banque et démontrer aux employés que la perturbation numérique crée de nouvelles opportunités pour eux. « Nous voulons que nos employés sachent que  » DBS m’aide à me transformer à la fois en tant qu’employé et en tant qu’individu », explique Ng.  » Nous investissons massivement dans nos employés. Notre philosophie est de ne laisser personne de côté. »

Accès aux ressources d’amélioration de la performance

Les techniques de gestion de la performance peuvent favoriser l’agence et ouvrir de nouvelles opportunités commerciales, mais elles peuvent également saper le sens de l’agence des travailleurs et altérer les résultats commerciaux. Un pilote de Domino récent illustre cette tension. En 2019, la société a piloté un « vérificateur de pizza », qui utilise des caméras en magasin compatibles avec l’IA pour surveiller la qualité de chaque tarte créée dans un magasin spécifique. L’intention était de partager des données avec les travailleurs pour améliorer leurs compétences en fabrication de pizzas et leur performance globale. Donald Meij, PDG et directeur général du groupe, reconnaît que les employés avaient au départ une « peur profonde » que l’intention de l’entreprise soit de supprimer des emplois et de mettre en œuvre une surveillance. Mais son équipe a convaincu les employés que le suivi était une opportunité pour eux « de se sentir mieux dans leur travail car ils peuvent mieux s’exécuter », explique Meij. En fait, les magasins Domino’s dotés de la technologie pizza-checker ont considérablement amélioré leurs évaluations des clients. En conséquence, Meij dit: « il y avait une fierté dans l’entreprise à un niveau différent de ce que nous avions auparavant. »

Un employeur privé basé dans le Massachusetts utilise un microcrédentiel créé par la Southern New Hampshire University (SNHU) pour améliorer les performances des travailleurs de la santé de première ligne non cliniques.  » Ce sont des employés d’entrée de gamme à l’heure « , explique Paul LeBlanc, président de la SNHU.  » Soixante-dix pour cent de vos interactions avec les systèmes de soins de santé se font avec cette main-d’œuvre, mais c’est le groupe qui affiche le taux de roulement le plus élevé et le taux de satisfaction des patients le plus faible. Cette organisation savait qu’elle avait besoin que ce groupe soit meilleur, et elle voulait une stratégie pour aider à les développer et à les fidéliser. Nous avons développé un microcrédentiel qui s’accumule dans le parcours d’un associé dans la discipline de l’administration de la santé. L’organisation l’aime tellement, elle l’a déployé dans tout son système. » LeBlanc dit qu’en permettant aux gens d’apprendre rapidement et ainsi d’accéder plus rapidement à de meilleures positions,  » les microcrédentiels ouvrent plus d’opportunités. »

Une nouvelle frontière pour la gestion du capital humain: les marchés d’opportunités

Nos recherches suggèrent fortement que l’avancement des opportunités qui habilitent et alignent les travailleurs peut aider leurs dirigeants à atteindre de nouveaux niveaux de valeur stratégique. Pour ces dirigeants, l’opportunité devient un principe organisateur de la conception et de la stratégie de la main-d’œuvre. Beaucoup remplacent une vue basée sur les coûts du travailleur, où l’objectif est d’extraire de la valeur du travailleur aussi efficacement que possible, par une vue basée sur les opportunités. L’objectif ici est de coproduire de la valeur avec le travailleur par la fourniture et la poursuite d’opportunités.

Nos recherches suggèrent fortement que l’avancement des opportunités qui habilitent et alignent les travailleurs peut aider leurs dirigeants à atteindre de nouveaux niveaux de valeur stratégique.

Les organisations diffèrent par la manière dont elles créent et attribuent systématiquement des opportunités. Des approches plus systématiques utilisent les marchés d’opportunités pour permettre la création, la communication et l’utilisation d’opportunités. Ces marchés ont une structure et un but qui encouragent et permettent aux travailleurs d’échanger leur travail contre des opportunités, pas seulement contre des prix. Ils sont radicalement différents des marchés de talents traditionnels. (Voir encadré: « Les marchés de talents ont une focalisation étroite par rapport aux marchés d’opportunités. ») Des marchés d’opportunités bien conçus alignent les capacités et les ambitions des employés sur les aspirations opérationnelles et stratégiques de l’entreprise.

Qu’est-ce qu’un marché d’opportunités?

Les marchés d’opportunités facilitent les échanges fructueux entre les organisations et leurs travailleurs autour d’opportunités définies de développement professionnel, de formation, de mentorat, de participation à des projets, de réseautage, de promotion, de diversité et d’inclusion. Il devient essentiel de définir comment et pourquoi des ressources spécifiques — telles que la formation, la rémunération et les tâches — sont converties en opportunités pour fournir les mécanismes et la justification d’un marché d’opportunités donné.

Les marchés d’opportunités efficaces exigent que l’initiative individuelle et les priorités stratégiques clairement définies de l’entreprise s’alignent et se renforcent mutuellement. Ils apportent par conséquent une augmentation de l’agence personnelle et une vision plus large des opportunités, du point de vue des employés et des employeurs. Ces marchés permettent aux travailleurs d’évaluer, de choisir et d’agir sur les opportunités; ils incitent les gens à mieux investir en eux-mêmes. À leur tour, les marchés d’opportunités peuvent fournir à une entreprise des données et des analyses exploitables sur les opportunités internes que leurs employés apprécient. Les marchés d’opportunités prospères facilitent un échange équitable qui profite à la fois aux travailleurs et à l’organisation. L’organisation dans son ensemble devient plus efficace, plus précieuse et plus productive.

Les marchés d’opportunités, comme tout marché assez conçu, sont axés sur le gain mutuel.

Améliorer l’agence des travailleurs peut créer de la valeur

Les marchés d’opportunités fonctionnent correctement lorsque les travailleurs veulent poursuivre de nouvelles entreprises et sont habilités à réussir. Forts d’un sens aigu de l’action, les travailleurs prennent l’initiative de saisir les opportunités qu’ils jugent précieuses, ainsi que l’organisation. Sans l’agence des travailleurs, les opportunités peuvent ne pas être réclamées ou devenir une source de frustration pour les travailleurs (et l’entreprise). Les marchés d’opportunités coordonnent la fourniture d’opportunités précieuses par une organisation avec le choix du travailleur de poursuivre des objectifs significatifs.

À quoi cela ressemble-t-il en pratique? La facilitation d’une formation juste à temps soutenue et ciblée chez Marriott International peut changer la volonté et la capacité des associés à investir en eux-mêmes. Offrir « ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, comment ils en ont besoin », observe Breland de Marriott, est délibérément conçu comme une opportunité pour les associés d’améliorer leurs performances au travail en se mettant rapidement au courant du portefeuille croissant d’innovations numériques du fournisseur d’hôtellerie, telles que l’enregistrement mobile et les services de conciergerie numérique.  » C’est notre objectif « , dit Breland.  » Nous voulons que nos collaborateurs se sentent en confiance lorsqu’ils s’engagent dans une tâche, une interaction ou avec un client. »

Offrir un meilleur accès aux dernières avancées numériques / technologiques chez one HR Software est conçu pour motiver les travailleurs à renforcer leurs capacités et aide l’entreprise à fidéliser les personnes possédant les compétences qu’elle valorise.  » Nous sommes capables de faire deux choses « , explique l’un de leurs vice-présidents d’entreprise.  » Nous donnons à nos employés l’occasion d’en apprendre davantage sur les dernières techniques, les derniers cadres, les derniers mouvements de développement — et nous leur confirmons également que, oui, nous les maintenons à la pointe de la technologie. »

Aligner les travailleurs sur la stratégie

Les marchés d’opportunités riches et dynamiques n’encouragent pas seulement les travailleurs performants à conserver leurs compétences et leurs connaissances au sein de l’organisation; ils peuvent également améliorer les contributions des travailleurs « moyens ». Sterling de Ceridian a vu des possibilités de mobilité transformer les travailleurs moyens en travailleurs exceptionnels. « Certaines de ces personnes qui peuvent faire un travail moyen deviennent exceptionnelles à mesure que d’autres opportunités entrent en jeu et qu’elles sont refaites au sein de l’organisation », dit-elle. Les marchés d’opportunités peuvent habiliter les artistes talentueux et typiques, augmentant la valeur globale du capital humain et améliorant la création de valeur dans l’entreprise.

Cass affirme avec insistance que le choix entre investir dans la main-d’œuvre et restituer la valeur aux actionnaires est une  » fausse dichotomie. »Les marchés d’opportunités, comme tout marché assez conçu, sont axés sur le gain mutuel. Pour s’assurer que ces gains favorisent la création de valeur stratégique, nos recherches indiquent que les dirigeants de l’ensemble de l’organisation (RH, PDG, directeur financier, directeur de la stratégie et dirigeants d’unité opérationnelle) lient les opportunités à la stratégie, aux opérations et aux personnes. Ils défendent l’opportunité comme le moyen le plus efficace et le plus éthique d’investir à la fois dans le développement futur de leurs employés et dans le succès stratégique des entreprises. Les dirigeants tissent des liens entre les valeurs que l’organisation défend et les opportunités internes qu’elle soutient. Schneider Electric, par exemple, a essentiellement créé une économie à la demande interne pour accroître l’engagement, réduire l’attrition et encourager la formation continue et le mentorat.

Création de nouvelles efficacités basées sur les données

Les données et analyses du marché des opportunités ont le pouvoir de révéler les opportunités les plus attrayantes, souhaitables, sous-évaluées et/ou mal comprises. Avec les métadonnées d’opportunité (c’est-à-dire des balises significatives appliquées aux opportunités), les dirigeants et les gestionnaires peuvent trouver plus facile l’identification des talents. Les travailleurs peuvent obtenir des recommandations plus personnalisées sur les opportunités qui leur conviennent le mieux, y compris la formation, le développement, les projets, le mentorat et le coaching.

Cette « appification » des marchés d’opportunités, où les utilisateurs parcourent les opportunités d’emploi comme ils le feraient pour filmer ou faire des achats, a d’énormes répercussions sur la façon dont les dirigeants développent des opportunités et présentent leurs stratégies et leurs perspectives culturelles. Les données du marché des opportunités pourraient influer puissamment sur l’analyse du capital humain. La capacité de suivre les opportunités qui suscitent l’intérêt et celles qui ne répondent pas aux attentes permet aux dirigeants de creuser plus profondément: Les opportunités sont-elles ignorées parce qu’elles sont mal définies, ou parce que leurs managers et leurs équipes ont une mauvaise réputation? Les travailleurs talentueux sont-ils plus intéressés à acquérir de nouvelles compétences, de nouveaux rôles ou de nouveaux défis? Quelles expériences, groupes, équipes ou fonctions sont constamment recherchés par les meilleurs talents ?

S’appuyant sur les données et les analyses de l’entreprise, les marchés d’opportunités peuvent offrir des conseils et des recommandations exploitables aux employés et à la direction: « Les travailleurs comme vous ont considéré ces opportunités » ou « Les travailleurs qui ont exploré l’opportunité x ont également examiné l’opportunité y. » Une conception efficace du marché des opportunités, en d’autres termes, peut aider à assurer une correspondance efficace entre les préférences et les priorités individuelles et organisationnelles. Selon la réglementation et la conception du marché, les métadonnées d’opportunité peuvent être liées à des références, des revues et des analyses de performance pertinentes. Cette sensibilité au marché des opportunités axée sur les données va bien au-delà des listes d’emplois numériques, des catalogues de cours et / ou des « employés que vous connaissez peut-être. »Il apporte une sensibilité centrée sur le client à la gestion de la main-d’œuvre. Tout comme la numérisation améliore les choix et les opportunités des clients, la numérisation peut — et doit — améliorer de manière productive les choix de main-d’œuvre et les opportunités de carrière.

Le lien entre l’agence et l’opportunité

Une relation saine entre l’agence et l’opportunité est fondamentale pour que tout marché d’opportunités fonctionne. Un cadre 2×2 intégré montre comment les organisations et leurs dirigeants peuvent décrire leur propre culture du marché des opportunités. (Voir Figure 6.) L’axe y vertical représente le travailleur /l’agence individuelle: L’employé a-t-il la capacité de voir, d’explorer, de sélectionner et d’agir sur une opportunité souhaitable? L’axe horizontal des abscisses décrit l’étendue, la profondeur et le dynamisme des opportunités telles que la formation, l’éducation, les projets et les emplois. Différentes organisations auront des profils d’opportunités différents, en fonction de leurs compétences, capacités, stratégies et valeurs.

Le quadrant supérieur droit souhaitable présente des travailleurs largement dotés de la liberté, de l’autonomie et de la motivation nécessaires pour investir en eux-mêmes. Ils ont accès à un vaste portefeuille d’opportunités au sein d’une organisation qui comprend clairement le pouvoir de motivation et de développement des opportunités. Ces entreprises prennent le mentorat et le coaching aussi au sérieux qu’elles prennent la transparence et la mobilité interne. Le leadership a tendance à traiter les travailleurs comme des personnes entières ayant une vie en dehors du travail, pas seulement comme des « esprits et des mains ». »Les exécutants de haut niveau et les exécutants moyens apprécient que les opportunités internes puissent conduire de manière fiable à de meilleurs résultats de développement professionnel que les recherches d’emploi externes. Les travailleurs autonomes soumettent des offres, comme les consommateurs, sur les opportunités qu’ils et leurs employeurs apprécient.

Le quadrant inférieur gauche présente des travailleurs avec peu d’agences et des entreprises avec des marchés d’opportunités peu profonds, clairsemés et / ou opaques. Les organisations de ce quadrant ont du mal à attirer et à retenir de nouveaux talents et à combler les lacunes en matière de compétences. De nombreux travailleurs ne sont pas motivés à poursuivre (ou à « acheter ») le peu d’opportunités que leur entreprise a à offrir. Les travailleurs ici sont généralement assignés et / ou informés de ce qu’ils doivent faire; l’indifférence est plus rationnelle que la prise d’initiative. Notre recherche indique que les entreprises de ce quadrant exigent une requalification/une mise à niveau. La gestion du rendement est souvent découplée des sensibilités au leadership et au développement.

Pour avancer vers le quadrant supérieur droit, les cadres habitués à imposer des plans devront peut-être sacrifier le contrôle au profit de l’influence; les travailleurs habitués aux examens et classements basés sur la conformité se voient, paradoxalement – même de manière perverse — dire qu’ils doivent prendre davantage d’initiatives. Les marchés d’opportunités représentent une véritable perturbation culturelle et structurelle de la main-d’œuvre pour ces organisations.

Dans le quadrant inférieur droit, il y a des travailleurs avec peu d’agences, mais des entreprises avec des opportunités plus riches et plus étendues. Les employés réfléchissent aux options internes qui valent la peine d’être envisagées, mais ils comptent probablement sur leur superviseur, les RH, un champion interne et/ou un processus d’approbation officiel pour en tirer parti. Les travailleurs prennent peu d’initiative ou ont peu de motivation pour acquérir des opportunités offertes, même si les opportunités sont nombreuses. La direction hiérarchique privilégie ici la planification descendante à l’autonomisation des travailleurs. Décider d’embaucher de l’intérieur ou de recruter de nouveaux talents est une préoccupation constante et un compromis opérationnel épineux.

Pour progresser, ces entreprises doivent relever le défi de l’autonomisation de leurs employés.  » Nous sommes une organisation assez importante « , explique Henry Ford Sheffer. « Nous avons tendance à être très cloisonnés dans notre domaine d’intérêt et à traiter régulièrement avec les mêmes personnes. Lorsque nous avons besoin de nous diversifier et de trouver quelqu’un qui pourrait avoir une expertise particulière, nous aimons d’abord essayer de regarder en interne et ensuite l’offrir comme une opportunité pour quelqu’un de faire preuve de cette force. Ou s’il s’agit d’une opportunité de développement, peut—être que cette personne — ou le leader de cette personne – pourrait l’aider à les guider vers différents projets ou initiatives qui leur permettraient de grandir. »

Le quadrant supérieur gauche présente des employés avec une plus grande agence mais des options limitées. Les options de carrière ont tendance à être des voies prescrites; les travailleurs les plus talentueux et les plus compétents ont tendance à chercher des opportunités à l’extérieur. Règle des silos. La mobilité interne limitée et les lacunes croissantes en matière de compétences entraînent une plus grande attrition, en particulier chez les personnes les plus performantes. La pénurie d’opportunités interpelle les travailleurs typiques : la complaisance s’installe souvent. Briser des routines ennuyeuses, plutôt que de rechercher un développement professionnel stimulant ou une productivité personnelle accrue, devient un facteur de motivation. (Sur la base de nos réponses au sondage et de nos entrevues, nous en déduisons que l’acculturation dans des environnements à faibles opportunités est un démotivateur du lieu de travail; cela s’apparente à être dans un magasin qui ne vaut guère la peine d’être acheté.)

Défis des marchés d’opportunités efficients et efficaces

Les entreprises qui créent des marchés d’opportunités peuvent anticiper certains défis. Un marché d’opportunités permet aux employés d’investir en eux-mêmes, ce qui signifie que le fardeau de la réussite incombe en partie aux travailleurs. Comment, alors, la direction devrait-elle gérer ceux qui ne veulent pas ou ne peuvent pas profiter des opportunités offertes?

Gérer les cadres non intéressés ou incapables

acceptent que tout le monde ne réussira pas dans toutes les opportunités qu’ils recherchent. En réponse à une pénurie de talents dans son état natal du Kentucky, la start-up technologique Interapt a commencé à offrir une formation de la main-d’œuvre et des apprentissages informatiques à des candidats qualifiés. Le fondateur et PDG Ankur Gopal note que même avec un contrôle précoce et un soutien continu, tous les participants ne termineront pas le programme. « Nous pouvons fournir tous les services enveloppants, nous pouvons fournir un soutien du mieux que nous pouvons, mais il y a encore des gens qui ne réussiront pas. Peu importe combien nous préparons les gens à réussir, nous nous attendons toujours à ce que 20% de notre classe ne le fasse pas pour une raison de vie, pas pour une raison de performance. »

En 2016, Ceridian a apporté beaucoup de soutien aux sous-performants, soit par une formation supplémentaire, soit en leur trouvant d’autres postes au sein de l’organisation. En 2020, Sterling déclare: « Nous éloignons ces personnes de l’organisation et libérons cet espace pour le niveau exceptionnel de talents que nous devons apporter, sinon nous n’atteindrons jamais les objectifs commerciaux que nous avons en tant qu’organisation. » En bref, dit-elle, nous n’offrons pas des niveaux élevés d’investissement, en formation, en temps ou en rémunération, pour les personnes qui sont en dessous de la limite. »

Bien que tout le monde ne réussisse pas, il peut être utile d’étudier comment les entreprises peuvent accroître la motivation des travailleurs, en particulier dans les domaines où le marché des talents est restreint. La recherche a montré que la passion d’avoir un impact — une composante importante de la motivation d’apprendre, de se connecter et de s’améliorer — peut être cultivée ou considérablement étouffée par les pratiques de gestion et l’environnement de travail.

Le facteur de peur

Un autre défi est que les opportunités liées à l’automatisation peuvent être considérées avec méfiance par les travailleurs. Certains travailleurs craignent d’être remplacés par des machines, grâce aux progrès de l’intelligence artificielle et de l’automatisation robotisée des processus. Bien que les dirigeants soient conscients de ces craintes, les organisations avec lesquelles nous avons parlé disent qu’elles considèrent l’automatisation comme une opportunité d’améliorer l’expérience des travailleurs, et non comme un moyen d’éliminer le travail. Ils recadrent cette menace perçue pour les travailleurs comme une opportunité d’automatiser des tâches fastidieuses et chronophages. Le message: L’automatisation permettra aux travailleurs de faire un travail plus créatif.5

Breland de Marriott reconnaît que pour les travailleurs formés aux technologies qui automatisent un processus, « La première chose qui me vient à l’esprit est: « Cela enlève quelque chose », mais nous le considérons complètement différemment », dit-il. « Nous considérons que nous donnons à nos associés des superpouvoirs — leur donnant la possibilité de tirer parti de la technologie afin qu’ils puissent libérer du temps pour s’attaquer aux éléments d’ordonnées supérieures avec le client. Nous sommes très déterminés à vivre nos valeurs fondamentales et à investir dans nos employés. »

Meij utilise une analogie similaire lorsqu’il parle du malaise des travailleurs face à l’utilisation de l’IA, de la robotique et de l’apprentissage automatique chez Domino’s. Il dit qu’à la chaîne de pizzerias, « La façon dont nous en parlons en interne est que si vous êtes un super-héros comme Tony Stark, nous essayons de construire son costume Jarvis technologiquement amélioré. Ce sont des outils que nous voulons que les membres de notre équipe aiment et adoptent, car ils se sentiront mieux dans leur travail lorsqu’ils pourront mieux s’exécuter. »

Notamment, plusieurs de nos personnes interrogées considèrent que les compétences humaines augmentent en valeur à une époque d’automatisation. LeBlanc de SNHU dit que, alors que le monde du travail devient de plus en plus automatisé, « Nous ne reconnaissons pas, socialement parlant, que les choses les plus précieuses seront les compétences distinctement humaines, les compétences durables: collaboration, créativité, création de sens, synthèse, empathie. »Ces compétences sont parfois qualifiées de capacités humaines durables parce qu’elles ne sont pas enseignées ou appliquées de la même manière que la plupart des compétences. Ils sont de plus en plus précieux car ils aident les individus à travailler ensemble pour répondre aux conditions changeantes et aux besoins changeants qui ne sont pas les processus standard de plus en plus gérés par l’automatisation.6

En effet, un autre cadre que nous avons interviewé soutient que la conversation sur le travail doit rester centrée sur l’élément humain. « Nous voulons nous connecter à quelques autres personnes qui nous connaissent de notre mieux et souhaitent que nous soyons à notre meilleur afin que nous puissions faire ensemble ce que nous ne pouvons pas faire seuls », dit-il. « Quoi qu’il en soit, c’est médiatisé par la morale. C’est une expression de ces choses à notre sujet qui nous rendent humains – à savoir, la connexion humaine – et deviennent la façon dont nous comprenons le travail. »

De nombreuses entreprises qui reconnaissent ce qui nous rend humains sont plus susceptibles d’adopter une approche de la personne entière, faisant appel au sens du but et à la passion de leurs employés tout en reconnaissant qu’ils sont motivés par la possibilité de trouver un sens à la fois à l’intérieur et à l’extérieur du lieu de travail. Une telle approche peut apaiser davantage les craintes des travailleurs face à l’automatisation.

Création d’un marché d’opportunités dans votre organisation

Identifier votre point de départ est une première étape essentielle vers la création d’un marché d’opportunités. Les « indices d’engagement » traditionnels ou les « enquêtes sur le moral » sont généralement des procurations insuffisantes pour les opportunités et les agences.

1. Envisagez d’élaborer votre propre indice d’opportunité7 pour déterminer la santé des opportunités et de l’agence dans votre organisation. Les questions suivantes fournissent un modèle pour comprendre les perceptions des travailleurs et des gestionnaires à l’égard des possibilités et de l’agence.

   • Vos travailleurs sont-ils satisfaits des opportunités internes disponibles pour l’emploi et les affectations de travail, la mobilité, la croissance personnelle, le développement des compétences et la promotion?

   • Vos travailleurs sont-ils satisfaits de leur capacité d’agir sur ces opportunités disponibles? Vos processus et votre culture encouragent-ils ou découragent-ils les opportunités et la mobilité ?

   • Êtes-vous convaincu que l’état d’esprit, les incitations et les indicateurs de performance de votre manager encouragent et soutiennent les opportunités, la croissance et la mobilité?

2. Créez des processus pour identifier les opportunités pour vos marchés d’opportunités. Prévoyez vos besoins en talents et utilisez les données de l’index des opportunités pour indiquer quelles opportunités sont créées, à qui elles sont offertes et comment. Identifiez qui gérera vos marchés d’opportunités et assurez-vous que votre équipe supérieure s’entend sur la façon dont ces marchés doivent être gouvernés. Assurez-vous que votre culture organisationnelle soutient le fonctionnement de ces marchés. Par exemple, cultiver des normes culturelles qui récompensent les gestionnaires pour soutenir la libre circulation des talents dans l’entreprise plutôt que des normes qui récompensent les gestionnaires pour la thésaurisation des talents.

3. Aborder la façon dont les différentes données démographiques de la main-d’œuvre valorisent les opportunités. La main-d’œuvre d’aujourd’hui comprend plusieurs générations de travailleurs. Chaque génération peut valoriser une opportunité donnée de différentes manières. Des données récentes suggèrent que « contrairement à leurs prédécesseurs du millénaire, la génération Z want veut réellement s’engager à long terme envers votre entreprise. Pour que votre entreprise soit mieux préparée à donner à cette génération à venir la stabilité et l’opportunité d’une mobilité interne accessible. » 8 Les travailleurs plus âgés ayant la retraite dans leur mire auront-ils autant envie de saisir les opportunités que les travailleurs plus jeunes? Certains voudront peut-être prolonger leur carrière pour acquérir de nouvelles compétences. D’autres travailleurs plus âgés peuvent vouloir prolonger le travail, mais de manière modifiée, avec plus de flexibilité ou de choix pour définir à quoi ressemble le travail. Les facteurs démographiques méritent d’être pris en compte.

Conclusion

L’adoption des marchés d’opportunités représente un changement véritablement fondamental dans la façon dont la plupart des organisations peuvent maximiser le rendement des investissements en capital humain. Il reconnaît la main-d’œuvre comme une ressource humaine unique. Cela exige un changement dans les pratiques de gestion de la main-d’œuvre de base telles que la planification et le déploiement de la main-d’œuvre, ainsi que la gestion et le développement de la performance. Les dirigeants habitués à la conformité et au contrôle devraient influencer et créer des options pour les travailleurs — de la même manière que les entreprises attirent et créent des options pour les clients. Les pratiques qui soutiennent la croissance des travailleurs au sein de l’entreprise et la promotion des meilleurs talents devraient être motivées par des opportunités plutôt que par des parcours professionnels prescrits. Grâce à cette approche d’opportunité, les organisations et leurs employés sont mieux à même de reconnaître que leur succès mutuel dépend d’un investissement toujours plus intelligent en eux-mêmes et les uns envers les autres.

Le retour sur investissement dans cette nouvelle approche dépendra essentiellement d’une compréhension et d’une attention aux fondements humains et techniques des marchés d’opportunités: comportements et attentes de la main-d’œuvre, incitations à la gestion, données et analyses, apprentissage automatique et plateformes, et applications. Ceux-ci jouent un rôle essentiel dans l’organisation et le raffinage des opportunités et leur accessibilité. À mesure que les machines et les algorithmes deviennent plus intelligents, les possibilités d’opportunités de production sont susceptibles d’augmenter. Avec les bons investissements dans les outils numériques, le leadership et la culture, les marchés d’opportunités deviennent des systèmes complexes et adaptatifs qui permettent aux travailleurs de toute l’organisation de créer plus de valeur, d’impact et de sens personnel.

À propos de la recherche

Pour comprendre les défis auxquels les organisations sont confrontées dans la gestion de leur main-d’œuvre alors qu’elles continuent de progresser dans leurs transformations numériques, le MIT Sloan Management Review, en collaboration avec Deloitte, a mené sa neuvième enquête annuelle auprès de près de 3 900 dirigeants d’entreprises, gestionnaires et analystes d’organisations du monde entier.

L’enquête, menée à l’automne 2019, a permis de recueillir les idées de personnes de 126 pays et de 28 industries dans des organisations de différentes tailles. Plus des deux tiers des répondants venaient de l’extérieur des États-Unis. L’échantillon a été tiré d’un certain nombre de sources, y compris des lecteurs de la revue de gestion du MIT Sloan, des abonnés à la webdiffusion des Dbriefs de Deloitte et d’autres parties intéressées.

En plus d’obtenir les résultats de l’enquête, nous avons interviewé des dirigeants d’entreprises de plusieurs industries et universités pour comprendre comment les organisations investissent dans leur main-d’œuvre aujourd’hui. Ces cadres et spécialistes en la matière apportent des perspectives uniques à la relation évolutive entre l’organisation et le travailleur. Dans certains cas, les cadres avec qui nous avons parlé sont le fer de lance de nouvelles approches de l’investissement de la main-d’œuvre et du rôle du travailleur à l’ère numérique. Un certain nombre de cadres viennent des RH, mais beaucoup ne le font pas.

La recherche de cette année a également mis au point un outil de notation de type Promoteur net pour comprendre comment les travailleurs perçoivent l’investissement de leur organisation dans leur croissance et leur développement. On a demandé aux répondants d’évaluer les quatre énoncés suivants sur une échelle de 1 à 10, 1 indiquant une réponse de  » tout à fait en désaccord « , 5  » neutre  » et 10  » tout à fait d’accord « . »

1. Mon organisation investit dans l’amélioration de mes compétences et de mes performances.
2. Je suis satisfait de l’investissement de mon organisation dans l’amélioration de mes compétences et de mes performances.
3. Mon patron direct est satisfait de l’investissement de mon organisation dans l’amélioration de mes compétences et de mes performances.
4. Je dis à mes amis, à ma famille et à mes collègues que mon organisation fait du bon travail en investissant dans l’amélioration de mes compétences et de mon rendement.

Les réponses à ces questions ont été regroupées, révélant trois groupes statistiquement significatifs. Le groupe qui a sélectionné les valeurs les plus élevées pour chaque question est étiqueté Promoteurs. La majorité des répondants de ce groupe ont choisi des valeurs de 8 à 10. Le groupe suivant est composé de Neutres. La majorité des répondants de ce groupe ont choisi des valeurs allant de 4 à 7. Enfin, les répondants qui choisissent les valeurs les plus basses sont étiquetés Détracteurs. La majorité des répondants de cette catégorie ont choisi des valeurs de 1 à 3.