Jane Francisco dit qu’elle n’ira pas tranquillement.
Ce vétéran de 20 ans de l’industrie canadienne des magazines – qui a dirigé une refonte spectaculaire de Chatelaine pendant un mandat de quatre ans – est rédacteur en chef de Good Housekeeping, une entreprise américaine basée aux États-Unis, depuis 2013. Maintenant que l’industrie des magazines fait face à un calcul numérique, elle est chargée de superviser une autre transformation sur sa plus grande scène à ce jour en tant que directrice éditoriale du groupe Hearst Magazines Lifestyle, dirigeant Good Housekeeping, Redbook et Woman’s Day.
» Des coups de pied et des cris « , dit-elle. « Je suppose que c’est comme ça que je serai sorti du bâtiment. »
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C’est le genre d’état d’esprit qui aide lorsque votre industrie est dans la tourmente.
La baisse des revenus de la publicité imprimée et des ventes en kiosque a particulièrement frappé les magazines. En juin 2016, au milieu de trois années de croissance modeste des bénéfices de l’entreprise, le président de Hearst Magazines, David Carey, a déclaré au Women’s Wear Daily que les équipes devaient » faire particulièrement attention à leurs dépenses discrétionnaires. »Des pertes d’emplois dans l’entreprise privée ont également été annoncées à intervalles apparemment réguliers au cours des dernières années.
C’est un phénomène à l’échelle de l’industrie : une centaine d’employés ont été mis à pied chez Condé Nast Publications Inc. en mars; 300 feuillets roses reçus chez Time Inc. en juin. Pendant ce temps au Canada, 87 employés ont perdu leur emploi l’automne dernier lorsque Rogers Communications Inc. – L’ancien employeur de Mme Francisco a réduit la publication de trois magazines, vendu plusieurs titres et fermé les éditions imprimées de plusieurs marques, dont Flare et Canadian Business, les déplaçant vers des formats en ligne uniquement.
« Nous sommes confrontés à une réalité plus extrême dans l’industrie. Et c’est un indicateur de cela de la manière la plus puissante « , dit Mme Francisco. « Si vous voulez qu’une marque survive, vous devez être vigilant, proactif et réfléchir de manière créative à la stratégie et nous, en tant qu’industrie, devons en tirer des leçons. »
Dans une tentative de survie, Mme Francisco aide à diriger ce qu’elle décrit comme une « réinvention » de la façon dont Hearst fait des affaires.
Son groupe lifestyle prend forme depuis janvier, sur le modèle d’une expérience similaire avec les magazines de design de Hearst. Elle est chargée d’aider à remodeler non seulement l’entreprise, mais aussi la façon dont le contenu est créé dans les trois titres.
Cela signifie beaucoup de rationalisation en coulisses – des départements de révision et de vérification des faits partagés existent désormais pour le groupe lifestyle, par exemple. L’objectif, dit-elle, est de rendre le processus de création de contenu riche en ressources et à forte intensité de main-d’œuvre plus rentable, tout en attirant des lecteurs milléniaux convoités vers des marques héritées établies.
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» Tout cela est une expérience et c’est ce qui est passionnant « , dit Mme Francisco. « Je fais cela depuis 20 ans. J’ai fait le même travail à différents endroits. Il n’a littéralement jamais vieilli. Ce n’est jamais ennuyeux. »
Dans le passé, plusieurs magazines à Hearst pouvaient aborder le même sujet et souvent les auteurs produisaient des histoires similaires. Maintenant, l’objectif est de réduire les chevauchements et de produire du contenu spécialement conçu pour les lecteurs de chaque marque. Par exemple, une équipe de beauté a été mise en place qui écrit pour le groupe lifestyle ainsi que Cosmopolitan et Seventeen, produisant un contenu spécifique à chaque magazine qui donne aux éditeurs ce que Mme. Francisco appelle un « banc plus large et plus profond » avec lequel travailler.
« Cela a été un grand changement logistique pour les gens, mais du point de vue du contenu, nous devenons plus riches et plus profonds », explique Mme Francisco.
Joanna Coles, chief content officer de Hearst Magazines, explique que cette approche en équipe a également l’avantage de donner aux rédacteurs la chance de développer une expertise dans leurs domaines, en travaillant pour plusieurs marques.
« L’idée que les gens ne peuvent travailler que pour une seule marque cloisonnée me semble démodée », dit-elle.
L’industrie regarde. Alors que le groupe lifestyle de Hearst continue de se développer, Karine Ewart, qui a pris la relève en tant que rédactrice en chef de Chatelaine lorsque Mme Francisco est partie pour un bon ménage, croit que le rôle de Mme Francisco aura une influence au-delà de son portefeuille de magazines.
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» Ce dont elle est responsable maintenant avec son nouveau rôle à Hearst définira vraiment l’avenir de l’industrie « , dit-elle.
Mme Francisco a déjà été ici. À Châtelaine, quand Mme. Francisco a été nommée rédactrice en chef en 2009, elle était la cinquième rédactrice en chef du magazine en moins de six ans. Entre 2004 et 2010, Chatelaine a perdu près de 850 000 lecteurs par rapport au lectorat annuel total.
Au moment où Mme Ewart – maintenant associée à l’agence de relations publiques Edgedale Road – a hérité de Châtelaine, le magazine avait le tirage le mieux payé du pays pour la première fois de son histoire.
Ce qui a le plus marqué Mme Ewart, c’est la façon dont Mme Francisco a poussé Chatelaine au-delà de l’édition imprimée. Il n’y avait pas seulement un nouveau look et une nouvelle sensation au magazine; il y avait des initiatives multicanales, y compris une émission de radio, des segments de télévision et divers accords de licence – même une application de fitness très réussie.
» ils ont compris – presque en avance sur leur temps – comment le public consommait du contenu d’autres manières « , explique Mme Ewart. « Ils allaient certainement sur le chemin avant tout le monde. »
