John Simpkins est devenu le troisième président du MDC en 53 ans en juillet 2020, succédant à David Dodson. Avant de rejoindre MDC, il a occupé divers rôles de leadership dans les efforts visant à promouvoir l’équité, l’accès et l’inclusion aux niveaux étatique, national et international. Plus récemment, il était vice-président du Réseau mondial de leadership Aspen à l’Institut Aspen.
Spécialiste de la constitution et avocat en exercice, John a servi dans l’Administration Obama en tant que conseiller général adjoint du Bureau de la Gestion et du budget de la Maison Blanche et avocat général de l’Agence américaine pour le développement international. Après avoir quitté le service gouvernemental, il a rejoint Prisma Health en tant que cadre et a dirigé des efforts collaboratifs fondés sur des données probantes pour promouvoir l’innovation, l’accès et l’équité en santé dans le plus grand employeur du secteur privé de Caroline du Sud. Lisez sa biographie complète sur la page du personnel de MDC.
MDC a parlé avec John de ses expériences et de sa vision du travail de MDC à l’avenir.
Premièrement, comment allez-vous en ces temps difficiles?
Je fais aussi bien que possible dans les circonstances. Commencer un nouvel emploi virtuellement est un défi en soi. J’ai eu des tête-à-tête avec tous les membres de l’équipe et du conseil d’administration, et j’ai également l’occasion de rencontrer nos partenaires. Ce qui est au centre de toutes ces conversations, c’est là où nous nous trouvons en ce moment: lutter contre une pandémie, tenir compte de l’histoire raciale de notre pays, endurer les effets de plus en plus catastrophiques du changement climatique et s’attaquer aux effets économiques des trois. Je ne pouvais pas penser à un meilleur moment pour entrer dans le travail que fait MDC.
Comment voyez-vous le temps dans lequel nous sommes, et comment voyez-vous que MDC en profite pour l’équité dans le Sud?
Nous sommes dans un moment générationnel. Ce n’est pas comme les autres cas de soulèvements sociaux et d’incertitude économique que nous avons vus de mon vivant, du moins. Je pense qu’il est essentiel que ceux d’entre nous qui sont préoccupés par l’équité raciale, ceux d’entre nous qui sont préoccupés par l’égalité de traitement et ceux d’entre nous qui sont préoccupés par le progrès économique dans le Sud, saisissent cette opportunité pour apporter un changement significatif et quelque chose qui va au-delà de ce que nous nous trouvions avant ce moment.
Comment la pandémie a-t-elle changé votre point de vue sur le travail?
En entrant dans ce rôle, j’avais une idée très claire de la façon dont la pandémie commençait à affecter les communautés qui avaient connu un désinvestissement et un sous-investissement systémiques et historiques, et de comprendre le rôle que MDC a joué tout au long de son existence dans la promotion de l’équité raciale en développant des opportunités économiques et en favorisant la mobilité économique. Cela semblait être l’endroit idéal pour façonner ce qui se passe dans la société aujourd’hui et au-delà. Et il y a d’autres aspects du travail de MDC qui ont le potentiel d’avoir un impact durable au-delà de la simple satisfaction des besoins du moment.
Pouvez-vous donner un exemple de la façon dont MDC tire parti du moment pour un changement significatif?
L’exemple le plus évident est de s’engager auprès des membres de la communauté philanthropique grâce à notre initiative de philanthropie Passing Gear et d’aider les bailleurs de fonds à réfléchir différemment aux organisations à soutenir et à ce que signifie la préparation. L’une des choses que nous avons faites à MDC, et que nous continuons de faire, est de remodeler la conversation sur qui peut et devrait être admissible à des fonds philanthropiques, et que c’est plus qu’une question de renforcement des capacités. Cela change vraiment la dynamique et la réflexion sur la façon dont les décisions de financement sont prises et qui participe à la prise de ces décisions.
Un exemple est les récompenses de défi que les fondations pourraient faire. Ces prix exigent souvent que les communautés et les organisations investissent beaucoup de temps, d’efforts et d’énergie pour déterminer si ce temps, ces efforts et cette énergie sont rentables sous la forme d’une subvention quelconque. Au lieu de cette approche, les bailleurs de fonds pourraient dialoguer avec les communautés avant le processus de proposition pour les aider à comprendre les exigences d’une demande réussie avant de présenter une demande afin qu’ils soient des candidats plus solides — afin que leurs communautés puissent obtenir ce dont elles ont vraiment besoin plutôt que ce que le bailleur de fonds veut donner. Cela fait partie du Passing Gear Philanthropy Institute, et cela fera partie d’autres efforts de leadership qui découleront de PGPI.
Vous venez de Caroline du Sud. Vous reveniez dans la partie Sud de pourquoi vous avez rejoint MDC?
Je cherche toujours à être utile dans le Sud. L’opportunité de travailler avec une équipe talentueuse de MDC et des partenaires dans les 13 États que nous servons pour réaliser des progrès significatifs a été une énorme attraction. MDC se penche sur le changement systémique à long terme qui aura un large impact.
Comment votre expérience dans le droit, le gouvernement, les soins de santé, l’enseignement supérieur et la création de possibilités d’engagement civique à l’Institut Aspen vous aidera-t-elle à définir votre vision?
Mon travail en droit, au gouvernement et dans le secteur privé a été axé sur les systèmes et la façon dont ces systèmes peuvent bénéficier à des segments plus larges de la société. Ces expériences permettront également d’éclairer et d’affiner à la fois la théorie du cas de MDC et notre théorie du changement lorsque nous examinerons des opportunités analogues que nous pouvons tirer d’autres domaines, tels que le développement international, et les appliquer dans un contexte national. Je pense à mes expériences passées, je m’appuie sur celles-ci et je fais appel à mes expériences quotidiennes dans la gestion et la définition de notre vision de l’évolution continue de MDC.
Pouvez-vous donner un exemple qui ressort de votre expérience en développement international ?
L’un des plus grands succès de développement international de l’Amérique a été d’améliorer les taux de survie des mères et des enfants à travers le monde. Malheureusement, les États-Unis continuent de lutter dans ce domaine, en particulier parmi les communautés de couleur et en particulier parmi les femmes afro-américaines. Des approches ont été adoptées au coup par coup aux États-Unis, dont une à Greenville, en Caroline du Sud, qui se sont révélées prometteuses pour remédier à cette disparité en améliorant les résultats maternels.
En quoi ce moment a-t-il changé la façon dont nous abordons les iniquités systémiques?
Échelle et opportunité — ce sont les deux choses qui, à mon avis, sont les plus susceptibles de changer en ce moment. Il y a une activité et un intérêt accrus pour la lutte contre le racisme systémique et l’inégalité systémique, et nous avons maintenant l’attention d’organisations et de personnes qui n’auraient peut-être pas considéré cela comme une priorité dans le passé. C’est donc le moment de se concentrer sur ce que nous avons fait et de tirer parti de ces efforts dans les 13 États que nous servons.
En quoi cela changera-t-il l’approche de MDC?
C’est lié à ce que je considère comme la vision de MDC à l’avenir. Il existe trois catégories principales d’activités de travail auxquelles MDC participe. L’une est une analyse démographique et économique de la région qui trouve son expression dans l’État du Sud. C’est important car cela définit le prédicat pour le travail qui suit. Mais il deviendra également un mécanisme par lequel nous organiserons des conversations importantes et axées sur des solutions sur les grands problèmes auxquels la région est confrontée.
L’État du Sud va devenir un marché d’idées où non seulement les grands penseurs mais aussi les grands acteurs au niveau communautaire se réunissent et se débattent sur des questions difficiles et proposent des solutions pour réaliser des changements profonds et durables dans des communautés qui ont souffert de décennies, voire de siècles, de sous-investissement. Ces conversations prendront leur source dans l’État du Sud, pas seulement dans le rapport lui-même, mais dans une série d’offres, où les gens peuvent se réunir pour générer des solutions qui ne sont pas seulement du haut vers le bas et du bas vers le haut, mais qui reflètent un large éventail de parties prenantes. C’est la première grande catégorie de travail.
La seconde est ce que je qualifierais de « conception de systèmes pour le changement de systèmes. »Cela signifie que nous examinons au sein des communautés, qu’il s’agisse d’activités pour la petite enfance ou de plans de mobilité économique pour les villes du Sud, comment nous préparons les gens pour la réussite, comment nous créons des communautés pour la réussite, et travaillons aux côtés des communautés pour concevoir et mettre en œuvre ces plans.
Cette idée de conception de systèmes pour le changement de systèmes va nous forcer à penser différemment. Ce sera une occasion pour les bailleurs de fonds de penser différemment, mais ce sera aussi une occasion pour les communautés de penser différemment sur la façon dont elles organisent leurs relations. En sortant de cette pandémie, en passant à une phase différente de compréhension, la relation de ce pays avec la race signifiera que nous devrons non seulement penser différemment, mais nous devrons agir différemment et concevoir des systèmes différents. Nous travaillons à créer des réseaux d’apprentissage et des communautés d’apprentissage plus vastes et plus importants qui identifieront des solutions à leurs propres problèmes au-delà de leur engagement avec MDC.
Le troisième domaine est le travail du Passing Gear Philanthropy Institute autour du développement du leadership. Il a des applications au-delà de la philanthropie, et ces applications trouvent leur expression dans ce que je décrirais comme un leadership centré sur l’équité.
Le leadership axé sur l’équité est enraciné dans la personne. Elle est enracinée dans la dignité humaine. Alors que nous réfléchissons à ce que signifie être un leader, nous devrions bouleverser la notion de qui est un leader, qui est capable de diriger et ce que signifie exercer un leadership. Les leaders sont à la base des apprenants, et les bons leaders doivent être des apprenants à vie. La question pour moi devient donc: « Comment cultivons-nous chez les dirigeants un confort d’apprentissage en public et de partage du pouvoir et de l’information? »Cette approche du leadership est transférable du monde de la philanthropie aux soins de santé, au leadership des jeunes et à un certain nombre de zones géographiques et démographiques. Il y a toujours des opportunités d’apprendre, tout comme il y a toujours des opportunités de diriger. Nous devons simplement mettre les deux à la disposition d’un segment plus large de nos communautés.
