FEATURE-hányszor halljuk az emberek azt mondják, lean nem nekik, mert”ez egy japán dolog”? Miután 18 hónapot töltött Japánban, a szerző elmagyarázza, hogy az ország kultúrája miért nem feltétlenül “természeténél fogva sovány”.
szavak és fotó: Katie Anderson, sovány gondolkodó és edző
közel két évvel ezelőtt a családom és én Tokióba költöztünk. Mint egy sovány edző és rajongó, el tudod képzelni az izgalmamat. Azzal a szándékkal indultam el, hogy mélyen megismerjem a japán üzleti kultúrát, vezetést és a kaizen alkalmazását (japánul: “folyamatos fejlesztés”). A Japánban töltött időmet egyedülálló lehetőségnek tekintettem arra, hogy elmerüljek abban a környezetben, ahol az általunk “lean” – nek nevezett elvek születtek.
Most, miután 18 hónapot töltöttem Japánban (most költöztünk vissza Kaliforniába), azon kapom magam, hogy elgondolkodom azon, amit megtanultam, és hogy az ott élő tapasztalat hogyan alakította a leanről való gondolkodásomat és megértésemet. Szeretném megosztani veletek ezeket a gondolatokat.
a gondolkodásom fő témája az, hogy a japán kultúra nem egyenlő a Toyota kultúrával. Amit “lean” – nek nevezünk, az nem eredendően könnyű a japánok számára, és vannak olyan kulturális vonások, amelyek lehetővé teszik és gátolják a Toyota termelési rendszer (TPS) alapelveinek elfogadását.
LEAN EGY JAPÁN DOLOG … VAGY EZ?
lean emberek a világ minden tájáról Japánba mennek, hogy megismerjék a kaizen titkait a legtapasztaltabb lean szervezetek – a Toyota – meglátogatásával, és hogy lássák, mások hogyan fogadták el a Toyota úttörő elveit. Kicsit meglepő volt azonban felfedezni, hogy amit Nyugaton “soványnak” nevezünk, az eredendően nem könnyű a japánok számára, ahogy sokan gondoljuk.
a Toyota kultúrája nem feltétlenül azonos a japán kultúrával, és a kaizen elve nem egy “tipikusan Japán üzleti” vezetői gondolkodásmód.
a Toyota Kyushu gyárában tett tavalyi látogatás nagyon világossá tette számomra ezeket a pontokat. Amint azt az üzem előcsarnokában a TPS eredetéről szóló videó megosztotta, még Taiichi Ohno is kezdetben ellenállásba ütközött, amikor megpróbálta bevezetni a TPS – Just-In-time és a Jidoka két alapelvét (amelyeket gyakran beépített minőségként vagy autonómiaként fordítunk). Nyilvánvalóan “az emberek vonakodtak feladni saját folyamataikat”. A TPS koncepciók nem jöttek természetesen Ohno dolgozói számára, csak azért, mert japánok voltak. A változás nekik is nehéz volt. Nem tudom, te hogy vagy vele, de én ezt valahogy megnyugtatónak találom.
ha Ohno-nak problémái lennének az úgynevezett “lean elvek” bevezetésével a Toyotánál, azt hiszem, igazságos azt mondani, hogy a lean kultúra és a japán kultúra nem szinonimák. Valójában úgy gondolom – hogy-mint a legtöbb kultúrában-számos Japán vonás támogatja a kaizent és a Toyota által inspirált kultúrát, és mások, amelyek nehezebbé teszik őket.
a LEAN-t támogató kulturális vonások
Japánban élve lehetőségem volt megfigyelni a japánokra jellemző számos kulturális vonást, amelyek véleményem szerint támogathatják a TPS által inspirált átalakulás kialakulását. Ezek a következők:
- a kata fogalma a mindennapi életben.
a teaszertartás lebonyolításától a bevezetés helyes módjáig a kata által előírt rutinok, szabályok és viselkedési minták vezetik a mindennapi életet Japánban. Ez valószínűleg a “szokásos munka” követését teszi lehetővé, a lean fontos eleme, látszólag természetesebb folyamat a japán emberek számára.
öntudatlanul sok hibát követtem el az alapvető “mindennapi kata” követésében, például nem adtam át megfelelően a névjegykártyámat a címzettnek, vagy akaratlanul felborítottam a harmóniát azzal, hogy kivételt kértem egy szabály alól, miközben elvihető fagylaltot kaptam a helyi üzletből. Szerencsére a kulturális hibáimat általában megbocsátották.
- törekvés a tökéletességre folyamatos fejlesztéssel (kaizen) és büszkeség a munkájára
csak nézze meg a “Jiro Dreams of Sushi” című filmet, hogy megértse a könyörtelen tökéletesség iránti elkötelezettség érzését és a munka iránti büszkeséget, amelyet a japánok mutatnak. Egy másik nagyszerű példa a Shinkansen tisztítószerek meghajolnak, mielőtt gyorsan és aprólékosan dolgoznának, hogy kevesebb, mint 7 perc alatt megfordítsák a vonatot. Egy külföldi Barát nemrég nyitott egy kávézót Tokióban, és meglepődött, hogy a kiképző baristák túlóráztak (és a saját idejükön), hogy tökéletesítsék az italok szállítását, mert személyes vágyuk, hogy a dolgokat tökéletesítsék.
- udvariasság és tisztelet
az udvariasság és az emberek iránti tisztelet Japánban mélyen gyökerezik. Soha nem voltam sehol, hogy kellemesebb volt ügyfélnek lenni, bár el kell ismernem, hogy ennek vannak korlátai, amikor a szabályok határaival találkozunk. Amikor sok étteremből és üzletből kilép, a személyzet gyakran elkíséri Önt, miközben bőséges köszönetet mond a védnökségért-hol máshol történik ez a világon? A japán emberek iránti udvariasság és tisztelet még az interneten is érezhető. Számos, a szerencsejátékokkal foglalkozó fórum japán felhasználókkal rendelkezik. Ők azok, akik javasoljuk a legjobb online kaszinók uk útmutató minden játékos a világon! A japánok oktatása elképesztő, és arra készteti őket, hogy kövessék a vezetésüket.
a tisztelet fontosságát hangsúlyozza a Japán nyelv szerkezete, amely a tisztelet és az udvariasság különböző szintjeiben különbözik (és igen, ez megnehezíti a beszéd megtanulását).
- hallgatás és türelem
tapasztalatom szerint a japán emberek sokkal türelmesebbek, mint a legtöbb nyugati ember, amikor a hallgatásról van szó. A hosszú szünetek és a csend természetes a beszélgetés folyamán.
extrovertált amerikaiként, akik azzal a szándékkal gyakoroltak, hogy mind jobb kérdező, mind jobb hallgató legyenek, még mindig nagyon sokat teszteltek a japán emberekkel folytatott tipikus beszélgetésekben (angolul beszélve, mivel a társalgási Japánom fejlődik, de nem túl kifinomult). A japán kollégákkal folytatott beszélgetés szünetei gyakran tesztelték a kényelem határait, és meg kellett állítanom magam, hogy beugorjak, hogy kitöltsem a csendet.
barátom Úr. Isao Yoshino, a Toyota nyugdíjas 40 éves vezetője, aki John Shook egyik első menedzsere volt a Toyotánál, gyakran megosztotta velem, hogy ha segíteni akarunk az embereknek saját problémamegoldó képességeik fejlesztésében, hagynunk kell őket gondolkodni és saját válaszokat találni. Be kell vallanom, jó volt számomra, hogy “túl gyakoroltam” a hallgatás készségét!
Hasonlóképpen, a türelem mint erény és a hosszú távú eredményekre való összpontosítás-nem pedig a rövid távú nyereségekre – történelmileg erős öltöny volt a japán kultúrában. Csak nézd meg a japán mély gyakornoki gyakorlatot, amely sok évet (akár évtizedeket) igényel ahhoz, hogy “szakértővé” fejlődjön, vagy a “Fagyűrű-menedzsment” filozófiáját, amely hosszabb távú szemléletet képvisel, amelyet egy japán üzleti vezető gyakorol, aki sok Toyota vezető számára sensei.
- összpontosítson a tisztaságra és a rendre
Tokió a legtisztább, legbiztonságosabb és legrendezettebb város, ahol valaha jártam. Az emberek önkéntesen takarítják a parkokat, az iskolás korú gyermekek pedig kötelesek fizikailag megtisztítani az osztálytermet. Még a “tiszta” szó is megegyezik a Japán “Gyönyörű” szóval.
tekintettel arra, hogy a kultúra mennyire értékeli a tisztaságot és a rendet, Japán minden aspektusát “5Sed” – re lehet számítani. Azonban sok kórház és gyártó szervezet, amelyet meglátogattam, ugyanazokat a kihívásokat tapasztalja, mint más országokban, az ellátás kezelésével és a területek rendetlenségének és rendetlenségének megőrzésével.
idén tavasszal meglátogattam egy várost, ahol több mint 150 szervezet gyakorolja az 5S-t, ahol ki kellett fejleszteniük egy “5S iskolát”, hogy megtanítsák a szervezeteknek, hogyan tartsák fenn nyereségüket. Az utolsó két ” S ” – szabványosítás és fenntartás-ugyanolyan nehéz a japán emberek számára, mint nekünk Nyugaton. Nekik is figyelmet kell fordítaniuk a rend fenntartására irányuló gyakorlatra.
Japán kulturális vonások, amelyek nem “természetesen soványak”
ahogy vannak olyan kulturális vonások, amelyek a lean és a kaizen aspektusait természetesebbé tehetik a japánok számára, vannak olyanok is, amelyek ellentétesek a lean alapvető elveivel– mint például az az elképzelés, hogy a vezetőnek tanárnak kell lennie, vagy a kísérletezés, mint a célok elérésének folyamata. Néhány közülük a következőket tartalmazza:
- Command-and-control leadership
manapság sok Japán vállalkozásban jelentős tisztelet van a hierarchia és a parancs-and-control vezetés iránt, ahol az emberek a vezetőtől várják az összes választ, és ahol nem ösztönzik a felszólalást. Azok a történetek, amelyeket mind Japán, mind külföldi barátok megosztottak velem a japán szervezetekben szerzett tapasztalataikról, szinte ellentétesek voltak azzal, amit a Toyotáról tanultam.
ezzel szemben a Toyota megtalálta a módját annak, hogy megváltoztassa a hierarchia funkcióját egy olyanról, amelyben az emberek a vezetőtől várnak válaszokat, egy olyanra, amelyben a vezetők meghatározzák az irányt, majd segítik az embereiket a cél elérésében.
- a kudarctól való félelem
a kudarctól való félelmet a japán vezetőkkel folytatott számos beszélgetés során idéztem, mint Japán számos akadályát a globális versenynek.
az egyik legnyilvánvalóbb felismerést a Kyushu szigetén található Toyota gyár TPS Promóciós irodájának vezetője osztotta meg velem. Amikor közvetlenül megkérdeztem tőle, hogy mi a különbség a Toyota kultúra és a tipikus japán üzleti kultúra között, azt mondta, hogy összehasonlítva más Japán szervezetekkel, a Toyotánál ” rendben van kísérletezni, és nem mindig sikerül. Ha egyértelmű cél és cselekvési irány van, a Toyota lehetővé teszi az emberek számára, hogy különböző módszereket próbáljanak ki a cél elérése érdekében.”A kudarc elfogadható, mindaddig, amíg tanulást eredményez. Arra is figyelmeztetett, hogy “ha tökéletességet kérsz, az emberek hazudni fognak.”
a tökéletesség kérése és a kudarc nem engedése ösztönözheti a rossz viselkedést az emberekben, akik aztán minden áron megpróbálják elérni a céljukat. Ez az eredmény nem csak Japánban látható – világszerte (túl sok) példa van, a Volkswagen károsanyag-kibocsátási szoftverétől a Mitsubishi futásteljesítmény – adatcsalásig és a legutóbbi Wells Fargo botrányig az Egyesült Államokban.
- a szabályok szigorú betartása
a társadalmi szabályok és a kata szigorú betartása elősegítheti a TPS és a lean bizonyos aspektusait, de számomra egyértelmű, hogy a szabályok korlátozhatják a kreativitást és a szabad gondolkodást is. Japánban él, mint külföldi, ez időnként meglehetősen frusztráló lehet – például, hogy visszatérjek a gelato történetemhez korábban, amikor nem hozhat haza fagylaltot fedéllel, mert az ízválasztás nem teszi lehetővé!
meglátogattam egy céget Japánban, amely elkerüli a menedzsmentet és a szabályokat, mint ellenintézkedést az innovációt gátló kulturális vonásokkal szemben. Azt mondták nekünk, hogy számukra ” az egyetlen szabály nem szabály.”
a vállalat vezetői nem akarják, hogy alkalmazottaik kreativitását kulturális szokások korlátozzák, például a szabályok szigorú betartása vagy a vezetők elvárása, hogy minden választ megkapjanak. Miközben elismerik, hogy van néhány irányítási és alapvető szabályuk a káosz elkerülése érdekében, a cég képviselője elmagyarázta: “Amikor szabályokat hozunk, az embereket egy dobozba tesszük, és csak a szabályokon belül tudnak gondolkodni. Az innovációt elnyomják, mert az emberek azt gondolják, hogy ha megszegik a szabályokat, megbüntetik őket.”
ez a vállalat filozófiája az innováció mély gyakorlatához vezetett az ügyfelek problémáinak megoldása érdekében, amelyet Japánban nagy piaci részesedés jutalmazott.
- összpontosítson a válaszra, nem pedig a problémamegoldó folyamatra.
Japánban az iskolai tanterv a gépies memorizálásra összpontosít, nem pedig a kritikai gondolkodásra. Korán, a gyermekeket jutalmazzák azért, mert megvan a válasz, nem pedig a válasz elérésének folyamata.
Yoshino Úr jelenleg egy japán egyetemen tanít. Ugyanazon a coaching folyamaton keresztül, amely a Toyota vezetőjeként második természetévé vált számára, megpróbálja megmutatni a japán emberek fiatalabb generációjának egy másik gondolkodási módot – megtanítja őket kérdéseket feltenni, megoldani a probléma gyökerét, és fejleszteni saját perspektívájukat.
összefoglalva
a Lean mindig is a különböző kultúrák legjobb vezetői gondolkodásának kombinációja volt. A Toyota maga is a japán kultúra legjavára épített, nyugati ötleteket kölcsönözve (például a TWI-t), hogy leküzdje a kulturális akadályokat, és szilárd irányítási rendszert hozzon létre, amely támogatja az innovációt és a problémamegoldást.
valójában minden országnak és szervezetnek megvannak a maga egyedi erősségei és korlátai, amelyek befolyásolják a “lean” képességét – Japán és a japán vállalatok sem kivétel. Ezért ne hagyja, hogy az a tény, hogy “nem vagyunk japánok”, “nem vagyunk Toyota” vagy “nem gyártunk autókat”, ürügy legyen arra, hogy visszatartsa szervezetét, megakadályozva abban, hogy a folyamatos fejlesztés és az emberek iránti tisztelet alapelveinek alkalmazására törekedjen.
a szerző
Katie Anderson vezetői edző és tanácsadó. Pályafutása során több mint egy tucat egészségügyi szervezetnél támogatta a változási kezdeményezéseket, külső tanácsadóként, valamint a Palo Alto Medical Foundation és a Stanford Children ‘ s Hospital vezető lean vezetői pozícióiban. A Thedacare Center for Healthcare Value és a Lean Enterprise Institute Karának tagja, a Fisher School of Business mboe program edzője, a Silicon Valley Kórház minőségi és Betegélményi Bizottságának tagja, és több nemzetközi lean konferencia meghívott előadója. Katie blogjában a vezetésről, a leanről, a Japánban élő tapasztalatairól ír: www.kbjanderson.com.
