Lehetőségpiacok a munkaerő-befektetések és az értékteremtés összehangolása a vállalkozásban

Összefoglalás

a folyamatos digitális zavarokra reagálva sok vezető újragondolja, hogyan értékeli és fekteti be munkaerőit. Az üzleti környezetben a vállalati vezetők arra törekszenek, hogy rugalmasabb, adaptívabb és értékesebb munkavállalókat fejlesszenek ki. Globális kutatási tanulmányunk közvetlenül foglalkozik ezzel a kihívással. A Közel 3900 válaszadó és 18 vezetői interjú alapján megállapítottuk, hogy a magasabb értékű munkaerő elérésének leghatékonyabb megközelítései közös alappal rendelkeznek: a lehetőséggel.

a lehetőségekbe történő célzott befektetés gyorsan válik a központi szervezési elvvé, hogy több ember értékesebbé váljon több szervezetben. Globális vezetői felmérésünk és interjúink szerint a lehetőségek piacainak kialakítása talán a legfontosabb vezetői kihívás a legtöbb szervezet számára, amely etikusan maximalizálja az emberi tőke megtérülését.

az opportunity marketplaces olyan rendszerek, digitális platformok és virtuális helyek, ahol a szervezetek biztosítják—és a munkavállalók megtalálják—a kölcsönös előnyük és sikerük szempontjából leginkább releváns lehetőségeket. Egy hatékony piacon a vállalkozás meghatározott lehetőségeket kínál dolgozóinak többek között a szakmai fejlődéshez, a mentoráláshoz, a projektekben való részvételhez és a hálózatépítéshez. A felhatalmazott munkavállalók viszont választhatják azokat a lehetőségeket, amelyeket a legjobban értékelnek. Az élénk, robusztus és befogadó lehetőségpiacok stratégiailag összehangolják mind az egyéni, mind a vállalati törekvéseket. A nagyobb munkaerő-lehetőségekbe történő beruházást a nagyobb munkaerő-értékteremtésbe történő befektetésnek tekintik.

az MIT Sloan Management Review és a Deloitte1 a munkaerő jövőjének kutatása első évében bemutatja ezt a jelentést, kiemelve ennek a megközelítésnek a sürgősségét és fontosságát. Azt tapasztaljuk, hogy sok vezető és munkavállaló egyaránt nem elégedett a vállalati beruházásokkal a fejlődésükben. A válaszadók hetvennégy százaléka úgy véli, hogy a munkavállalói készségek és képességek fejlesztése fontos a szervezet stratégiájában, de csak 34 százalék elégedett a szervezet befektetésével. A megkérdezett munkavállalók közel fele készen áll arra, hogy elhagyja szervezetét, ha kivásárlási vagy végkielégítési csomagot kínálnak.

a korrekciós, a kutatás azt mutatja, túlmutat a nagyobb hangsúlyt a munkaerő szerkezetátalakítási, átképzés, átképzés, és “rightsizing” erőfeszítéseket. Sok munkavállaló számára nem elegendő több készség—és még jobb tapasztalat-több lehetőség nélkül. Ha a munkavállalók nem értékelik a kínált lehetőségeket—ha ezek a lehetőségek nem beszélnek például a szenvedélyükről, a lehetőségeikről és a céljukról—, akkor valószínűleg távoznak. Sok újonnan kifejlesztett, magasabb képzettségű tehetség hajlandósága arra, hogy kilépjen az ajtón, fokozhatja a sok vezető előtt álló munkaerő-kihívást. Hogy elkerülje ezt a csapdát, a vezetőknek át kell lépniük azon gondolkodásmódokon, amelyek a költségek ellenőrzését helyezik előtérbe az emberek felhatalmazásával szemben.

az egyik legjelentősebb kutatási Elvitel a felső vezetés számára az, hogy az opportunity marketplaces mind a keresletet, mind az ügynökséget—az észlelt képességet, hogy befolyásolja az ember jövőjét—, és alapvetően megfordítja az örök felső tehetségek és a munkaerő-menedzsment kérdését. Ahol a vezetők egyszer megkérdezték: “hogyan tudunk jobb és intelligensebb befektetéseket tenni az emberekbe?”az opportunity marketplaces arra készteti a vezetőket, hogy kérdezzék meg: “hogyan támogathatjuk az embereket abban, hogy jobb, intelligensebb befektetéseket hajtsanak végre magukban?”Ez a flip közvetlenül kihívást jelent az irányítási és ellenőrzési vezetési stílusokra, és veszélyeztetheti azokat a vezetőket, akik a digitális átalakulást a vállalati felügyelet megerősítésének platformjaként látják.

ez a hangsúly a lehetőségek piacain tükrözi a Nobel-díjas kutatást az emberi tőke fejlesztéséről, a viselkedésgazdaságtanról, a játékelméletről és a piactervezésről.2 megkérdezett vezetőink és szervezeteink azt állítják, hogy idővel az opportunity marketplace tervezési érzékenysége a legjobban egyesíti az etikai és gazdasági követelményeket a vállalati termelékenység és érték maximalizálása érdekében. Az üzenet világos: Az egyik legbiztosabb módja annak, hogy a vezetők jobb lehetőségeket teremtsenek szervezeteik számára, ha jobb lehetőségeket teremtenek embereik számára.

a Schneider Electric lehetőséget teremt a piacon

a Schneider Electric Andrew Saidy tisztában van azzal, hogy a legtöbb ember nem érti a munkakörét. A globális energiagazdálkodási vállalat tehetség-digitalizálásért felelős alelnöke így magyarázza szerepét: “olyan technológiák bevezetésével segítek bevételt generálni, amelyek biztosítják alkalmazottaink hatékonyabb munkáját, a Schneidernél maradnak, elkötelezettségük pedig növekszik.”

az 1836-ban Schneider & Cie néven alapított francia multinacionális vállalat 135 000 főt foglalkoztat, és több mint 100 országban van jelen (több alkalmazottal az Egyesült Államokban, mint bárhol máshol). Ez egy régi vállalat, de kénytelen volt megzavarni a régi személyzeti gyakorlatokat, amikor az elemzés kimutatta, hogy a szervezetet elhagyó alkalmazottak közel fele azért tette ezt, mert úgy érezte, hogy nincs elegendő láthatósága a jövőbeli növekedési lehetőségekhez.

a schneidernél a lemorzsolódás kemény és puha dolláros költségei arra késztették a vállalatot, hogy 2018-ban elindítsa “nyílt tehetségpiacát”, amely az AI-t használja az alkalmazottak rövid távú projektekhez, stretch feladatokhoz, oldalsó koncertekhez, teljes munkaidős szerepekhez és mentorokhoz való illesztésére. Ahogy Amy deCastro, a Schneider HR alelnöke kifejtette: “olyan belső piacot hozunk létre, amely korábban nem létezett, és ezt a piacot a munkavállalók kihasználhatják ahelyett, hogy a külső piacra lépnének.”

az analitika a Schneider belső piacán, a HR tech startup Gloat által létrehozott AI-alapú platformon kínálja a lehetőségeket. Ez a lehetőségpiac viszont rengeteg adatot generál a Schneider számára az alkalmazottak készségeiről és érdeklődéséről, biztosítva a belső lehetőségek és a Schneider szélesebb körű stratégiai törekvései közötti egyértelmű és mérhető összhangot. Arra is ösztönzi az alkalmazottakat, hogy teljesítsék az ügyfelek elvárásainak jobb teljesítését és meghaladását.

fontos, hogy a platform elemzéseit nem arra használják, hogy diktálják a karrierpályákat, hanem hogy lehetővé tegyék az ügynökséget és a választást: az alkalmazottaktól elvárják, hogy kezdeményezzenek. “Mindig azt mondtuk alkalmazottainknak, hogy saját karrierjük van, hogy a vezetőülésben vannak” – mondja Saidy. Az opportunity marketplace révén a Schneider munkahelyi kultúrája dinamikusabbá és érzékenyebbé vált, így az alkalmazottak könnyebben fektethetnek be magukba. Ez az elkötelezettség túlmutat az átképzésen és a továbbképzésen: A Schneider opportunity market a tehetségeket a saját céltudatukhoz és céljaikhoz igazodó projektekhez vezetheti.

a munkavállalók felhatalmazása összhangban van a vállalat kultúrájával és értékeivel. Saidy és deCastro hangsúlyozzák, hogy Schneider minden alkalmazottat nem csak a profit eszközének, hanem egy egész embernek tekint. Saidy Schneidert “kedves” kultúraként jellemzi, és hangsúlyozza, hogy szerepe túlmutat a mérhető megtérülés létrehozásán. “Tényleg megnézzük az egész embert, amikor a Schneidernél dolgoznak” – mondja deCastro. A vállalat digitális biztosítékokat használ annak biztosítására, például, hogy az oldalsó koncertek és a nyújtási feladatok ne terheljék az alkalmazottakat, amellett, hogy új funkciókat tesztelnek, amelyek figyelmeztetik az alkalmazottakat, ha következetesen túl korán kezdik napjaikat, vagy túl sok munkával kapcsolatos e-mailt küldenek órák után.

a HR szoros és integrált partner volt a digitális átalakulási folyamat során. Saidy szerint a HR “nem megfelelőségi funkció”, hanem” stratégiai partner a zavarban ” Olivier Blum HR-vezérigazgató alatt, aki kiemelkedő vezetői szerepet töltött be az értékesítés és a marketing területén a Schneider-nél, mielőtt az osztályra költözött.

“ha a mindennapi munkáját végzi, és semmi mást nem csinál, akkor nem szerez új tapasztalatokat. Célunk, hogy új lehetőségeket teremtsünk az alkalmazottak számára, hogy új tapasztalatokat és készségeket szerezzenek.”

bár pontos adatok még nem állnak rendelkezésre, Saidy szerint a lemorzsolódás csökkent azokon a területeken, ahol az opportunity market elindult. A tehetség-digitalizálás alelnöke valóban szokatlan szervezeti szerep lehet, de amikor a “tehetség-digitalizálás” stratégiai befektetést jelent az emberi tőkébe, annak kényszerítő indoka van. Saidy ezt a logikát így látja: “ha a mindennapi munkáját végzi, és semmi mást nem csinál, akkor nem szerez új tapasztalatokat. Célunk, hogy új lehetőségeket teremtsünk az alkalmazottak számára, hogy új tapasztalatokat és készségeket szerezzenek.”

a Közel 3900 válaszadó globális felméréséből származó adatok, valamint 18 vezetővel és gondolatvezetővel készített interjúk alapján ez a jelentés azt állítja, hogy a felső vezetésnek új értékszókincset kell meghatároznia a munkaerő jövőbeli lehetőségeivel kapcsolatban. A népszerű és közpolitikai hangsúly a továbbképzésre, átképzésre és képzésre nem tűnik elégségesnek. A termelékenyebb keretezés az olyan lehetőségpiacokon történik, amelyek a munkavállalókat mind gazdasági értékeknek, mind teljes személyeknek tekintik.

javasolt keretrendszerünk újradefiniálja és újratervezi a személyes és szakmai fejlődés belső lehetőségeit. Segítheti a vezetőket annak felmérésében, hogy vállalkozásaik rendelkeznek-e megfelelő gondolkodásmóddal és mechanizmusokkal ahhoz, hogy elegendő lehetőséget teremtsenek munkaerőik számára. A lehetőségeknek képessé kell tenniük az alkalmazottakat arra, hogy értelmesen és mérhetően fektessenek be magukban oly módon, hogy értéket teremtsenek a szervezet számára.

ez a lehetőségközpontú megközelítés bizonyulhat a legetikusabb és leggazdaságosabb módszernek a vállalati értékek és a vállalati értékteremtés összehangolására. A Schneider Electric csak egy esettanulmányt kínál arról, hogy az adat – és elemzésvezérelt befektetések a lehetőségpiacokon hogyan tehetik mind a munkavállalókat, mind a munkáltatóikat termelékenyebbé és értékesebbé. Mint látni fogjuk, vannak mások, mint újszerű és lenyűgöző.

a munkavállalók és a menedzsment, a kapcsolat megszakadt és rosszul igazodott

a szervezetek nagy előrelépést tettek a társadalmi, mobil és felhőalapú digitális stratégiák fejlesztésében. Az AI, az adatok és az analitika robbanásszerű növekedése azonban a digitális üzleti zavarok új fordulóját eredményezi. Ezek a zavarok gyakran új megközelítéseket igényelnek a munkavállalók irányításához, felhatalmazásához és a kívánt stratégiai eredményekhez való igazításához. Ennek ellenére nincs egyértelmű vagy kialakulóban lévő konszenzus—nincs olyan legjobb gyakorlat, amelyet a vezetők többsége magáévá tesz.

kutatásunkból kiderül, hogy sok munkavállaló szembetűnő mértékben elégedetlen a szervezet szakmai fejlődésébe történő befektetéseivel. Sokan úgy érzik, hogy alulértékeltek, mint eszközök és potenciális hozzájárulók a jövőbeli értékteremtéshez. Ezek a megállapítások a munkaerő és a szervezeti stratégia közötti súlyos eltérésre utalnak.

a munkavállalók véleménye

globális felmérésünk szerint sok munkavállaló úgy érzi, hogy nincs kapcsolat és elégedetlen. Az általunk megkérdezettek többsége, beleértve a vezetőket is, a fejlesztésükbe történő befektetés hiányát érzékeli.

• a válaszadók hetvennégy százaléka véli úgy, hogy az új készségek és képességek fejlesztése stratégiailag fontos a szervezetében, de kevesebb mint egyharmaduk (32 százalék) szerint jutalmazzák őket az új készségek fejlesztéséért. (Lásd Az 1. Ábrát.)

• a válaszadók kevesebb mint fele (47 százalék) gondolja úgy, hogy vállalata jelentős beruházást hajt végre szakmai fejlődésében, és csak 34 százalék elégedett azzal, hogy szervezete befektetett készségeinek és teljesítményének fejlesztésébe.
• a vezetők is elégedetlenek: a vezetők kevesebb mint 40 százaléka elégedett a szervezetük fejlesztésébe történő befektetésével. (Lásd A 2. Ábrát.)

ezen eredmények alapján nem meglepő, hogy sok munkavállaló úgy érzi, hogy elszakadt a szervezetétől, és sokan úgy vélik, hogy készségeiket máshol jobban értékelnék. A válaszadók negyvenöt százaléka szeretne munkavállalói kivásárlást (önkéntes végkielégítési csomagot) kapni, vagy semleges a kérdésben. Több mint kétszer annyi válaszadó szerint könnyebb új munkát szerezni a szervezetén kívül (40 százalék), mint azon belül (17 százalék). (Lásd A 3. Ábrát.)

az alulberuházásról alkotott felfogásuk alapján érdekes, hogy a válaszadók jelentős többsége (84 százalék) fenntartja, hogy továbbra is értékes készségeket tanul és értékes tapasztalatokkal rendelkezik jelenlegi munkahelyén. Hasonlóan erős többség (82 százalék) bízik abban, hogy a jelenlegi pozíciójukból szerzett készségeik és tapasztalataik alapján képesek újabb munkát szerezni a szervezetükön belül vagy kívül. Arra következtetünk, hogy élvezik ezt a bizalmat annak ellenére, hogy—nem azért, mert—a munkaadók. A válaszadók kevesebb mint fele (41 százalék) ismeri fel, hogy rendelkezik azokkal a készségekkel, amelyekre szükségük van ahhoz, hogy legfeljebb négy évig szakmailag boldoguljanak. (Lásd A 4. Ábrát.)

ezek az ellentmondásos válaszok felvetik azt a kérdést, hogy a felmérésünk által feltárt széles körű elégedetlenség az észlelésben vagy a valóságban gyökerezik-e. A különböző szervezetek nyilvánvalóan eltérő értékekkel rendelkeznek a munkavállalók fejlesztése terén: Egyesek a munkavállalókba történő befektetést elsősorban gazdasági és tranzakciós szempontból érzékelik, míg mások egyensúlyba hozzák a gazdasági tényezőket etikai és kulturális megfontolásokkal. Megint mások nem adott a kérdés sok szándékos gondolkodás egyáltalán. Több interjúalanyunk, azonban, megfigyelték az általános mintákat abban, hogy a felső vezetés hogyan látja a munkaerőt. Megfigyeléseik megerősítik válaszadóink általános nézetét, miszerint a szervezetek tranzakciós és költséghatékonysági megközelítéseket alkalmaznak a munkaerő-gazdálkodás terén.

Thomas Kochan perspektívája azokat a válaszadókat igazolja, akik úgy érzik, hogy munkahelyüket nem érdekli a hosszú távú fejlődésük. “A vezetők hosszú távon nem látják a munkaerőbe történő befektetés teljes értékét” – mondja Kochan, az MIT Sloan School of Management munka-és foglalkoztatási Kutatóintézetének igazgatója. Ezt a beruházást úgy írja le, hogy ” képes a termelékenység javítására azáltal, hogy jó munkákkal rendelkezik, amelyek jó béreket fizetnek, és olyan munkavállalókkal rendelkeznek, akik jól képzettek a technológiai beruházások előtt, hogy hozzáadott értéket képviseljenek mind a technológia tervezésében, mind megvalósításában, majd az innovációs folyamat folytatásában.”Folytatja:” a munkát még mindig túl gyakran költségnek tekintik.”

“a munkaerőt még mindig túl gyakran tekintik költségnek.”

– Thomas Kochan, codirector, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, szerzője az egyszer és jövő munkavállaló és ügyvezető igazgatója American Compass, tesz egy kapcsolódó pont. “Az üzleti közösség magától értetődőnek tartja, hogy a munkaerő csak egy input, mint bármely más, és hogy üzleti modelljeik, folyamataik és gyakorlataik megtervezésekor jogukban áll feltételezni, hogy van egy piac, amely bármilyen munkaerőt kínál nekik, csakúgy, mint számíthatnak a piacon, hogy bármilyen szolgáltatást, widgetet és más dolgot szállítson nekik” – mondja Cass. “Úgy gondolom, hogy ez mind gazdasági, mind gyakorlati szempontból helytelen, filozófiailag és társadalmilag helytelen.”

egy HR szoftvercég egyik vezetője még tovább terjeszti ezt az elképzelést, leírva egy uralkodó szervezeti gondolkodásmódot, amely határozottan mechanisztikus képet mutat a munkaerőről.

“amit senki nem mond, hanem mindenki számára szalagcím, az az, hogy” utáljuk az egyéneket. Szeretjük a konformitást. Az összes toborzási modell és teljesítménymenedzsment modell az emberi egyediség bosszantó rendetlensége ellen billen. Ez minden, ‘bárcsak ne lennél olyan, mint te. Bárcsak olyan lennél, mint egy modell, amelyhez toboroztunk és felépítettük az AI gépi tanulási algoritmusainkat, hogy optimalizáljuk őket. Az egész úgy van megtervezve, hogy azt mondja: egy roncs vagy, és meg kell tisztítanom, igazítanom kell egy modellhez. A munka egész tervezési elve az ember azon dolgával szemben dől el, amelyet az ember különlegesnek érez. Ez fura.'”

– HR software company leader

az Opportunity korrigálja a megszakadást

a vezető vállalatok szándékosan tesznek lépéseket, hogy beruházzanak és átalakítsák munkaerőiket kölcsönösen előnyös módon. Nemcsak a munkavállalók átképzésébe vagy továbbképzésébe fektetnek be, hanem a szakmai fejlődés és teljesítmény lehetőségeinek biztosításába is. Mennyiségi és minőségi adataink azt sugallják, hogy ezek a szervezetek nem csak a munkavállalókat tekintik operatív eszköznek, hanem olyan eszközöknek, amelyeket érdemes művelni. Úgy tűnik, hogy ezeknek a vállalatoknak a felső vezetése biztosítja, hogy stratégiai jövőképük és prioritásaik tükröződjenek és beágyazódjanak a lehetőségekbe.

a Lehetőségközpontú megközelítések tudatos elmozdulást jelentenek a tranzakciós kötelezettségvállalásoktól. Az értékteremtés több alkalmazott-központú megközelítését jelzik. Sőt, nem követelik meg a munkavállalóktól, hogy hagyják maguk mögött az egész önmagukat, amikor belépnek az iroda ajtaján. Felmérésünk eredményei azt sugallják, hogy azok a munkavállalók, akiknek szervezetei ilyen módon fektetnek be, elégedettebbek a munkájukkal. E vállalatok válaszadói szintén nagyobb valószínűséggel jelentik, hogy szervezetük felülmúlja társait. (Lásd az 5. ábrát és ” a kutatásról.”)

a mélyebb adatmerülés összetett kapcsolatot tár fel a munkavállalói beruházások, a munkával való elégedettség és a szervezeti teljesítmény között. A vezetői jövőkép, a kommunikáció és a cselekvés jelentősen hozzájárulhat mind a munkavállalók elégedettségéhez, mind a szervezeti teljesítményhez. A “tónus a csúcson”fontosságát—a felsővezetők kifejezetten támogatják a lehetőségek erényeit és értékét—nem lehet túlhangsúlyozni. Felmérési adataink klaszterelemzése azt mutatja, hogy a promóterek, azok a válaszadók, akik leginkább elégedettek szervezetük szakmai fejlődésbe történő befektetésével, jobban kötődnek szervezetükhöz, és jobban támogatják a vezetői jövőképet arról, hogy az alkalmazottak hogyan járulnak hozzá az értékhez.

85% a promóterek egyetértenek vagy határozottan egyetértenek abban, hogy vezetőiknek elképzelésük van arról, hogy az alkalmazottak hogyan járulnak hozzá az értékhez a következő öt évben, szemben a Becsmérlők 38% – ával.

a promóterek vállalatainak vezetői nemcsak gyakrabban beszélnek a képességfejlesztésről, mint más vállalatok vezetői, hanem sokkal nagyobb valószínűséggel kínálnak lehetőséget a munkavállalói képességek további fejlesztésére. Ezek a megállapítások nem elsősorban a promóterek magas szintű teljesítményének függvényei; mind a promóterek, mind az ellenzők többsége (azok a válaszadók, akik a legkevésbé elégedettek szervezetük szakmai fejlődésbe történő befektetésével) magas teljesítményűnek írják le magukat.

• a promóterek több mint 3x olyan valószínűséggel dolgoznak olyan szervezetekben, ahol a vezetők megvitatták a képességek javítását az elmúlt hónapban.

• 61% az elmúlt hat hónapban a promóterek képzésben részesültek egy új technológia vagy digitális szolgáltatás használatáról, szemben az ellenzők 18% – ával.

egyértelmű különbség van a promóterek és a Becsmérlők belső lehetőségekről alkotott felfogása között is. Összehasonlítva ellenzői, több mint kétszer annyi támogatók (69 százalék versus 32 százalék) egyetértenek abban, hogy ez csak olyan egyszerű vagy könnyebb, hogy egy munkát a szervezeten belül, mint azon kívül. A Becsmérlők több mint fele azt mondja, hogy könnyebb munkát szerezni a szervezetükön kívül. A lehetőségek hiánya általában alacsony morált, alacsony termelékenységet és lemorzsolódást idéz elő.

az opportunity objektíven keresztül

a vállalat új készségek iránti igényének kielégítése különbözik attól, hogy lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy új tapasztalatokat szerezzenek és tanuljanak tőlük, értékes készségeket fejlesszenek ki és alkalmazzanak, valamint zökkenőmentesen és súrlódásmentesen mozogjanak a szervezet új szerepeiben. A vezetők, akikkel beszéltünk, következetesen azt állították, hogy úgy érzik, hogy az előbbi megvalósításának legjobb módja az, ha elkötelezik magukat az utóbbi mellett. Hangsúlyozzák a lehetőségek biztosításának fontosságát, hogy a munkavállalók olyan módon fejlődhessenek, amelyet mind ők, mind a vállalat értékel.

a Schneider Electric például folyamatosan frissített referenciarendszert tart fenn, amely katalogizálja az egyes munkahelyi szervezetekhez szükséges készségeket. A vállalat módszeresen arra is törekszik, hogy az alkalmazottak milyen készségeket szerezzenek leginkább. “A rendelkezésre álló elemzések meg tudják mondani, hogy milyen készségekre van szükség, milyen készségeket akarnak tanulni az alkalmazottak, és milyen készségek vannak, amelyek elhalványulnak és már nem használják őket” – mondja Schneider. A Schneider által kínált munkaerő-lehetőségeket ezek az adatok egyre inkább tájékoztatják.

egy bérszámfejtő cég, amellyel kifejezetten és szisztematikusan beszéltünk, új lehetőségeket kínál a munkavállalóknak, hogy jobb értéket teremtsenek az egyének és a szervezet számára. “Az 1. számú dolog, amit csinálunk, a kölcsönös függőség ápolása, ügyelve arra, hogy olyan helyzetbe hozzuk őket, ahol képesek maradni a technológiai élvonalban” – mondja az egyik ügyvezető. “Ha nem tesszük meg, a népünk el fog menni. Felismerik, jobban, mint valaha, hogy magukba fektetnek be. És úgy gondolom, hogy nagyobb ellenőrzést és nagyobb elszámoltathatóságot vállalnak saját fejlődésükért.”

a Ceridian HR szoftver-és szolgáltató vállalat szintén értékeli a mobilitást és a fejlődést, de Lisa Sterling, A people and culture officer vezetője megjegyzi, hogy az alkalmazottaknak nagyobb felelősséget kell vállalniuk karrierjükért, és kezdeményezniük kell a befektetéseiket. “Lehetőséget kell biztosítanunk az emberek számára, hogy befektessenek, “mondja,” de az embereknek maguknak kell kezdeményezniük, hogy megkeressék és bizonyítsák, hogy érdemesek erre a befektetésre.”

ez az ügynökség. Ha a munkavállalók úgy vélik, hogy a lehetőségek valódiak, értékesek, megbízhatóak és hozzáférhetőek, akkor valószínűleg felhatalmazást fognak érezni arra, hogy kövessék őket. A pszichológiai biztonság kritikus fontosságú a munkavállalók számára, hogy érzékeljék és kihasználják a lehetőségeket.3 a Nobel-díjas Amartya Sen szerint az önrendelkezés elengedhetetlen az emberi virágzáshoz, és attól függ, hogy képesek-e elérni azokat a célokat, amelyeket érdemes értékelni.4 az átképzésre, megtartásra és mobilitásra irányuló hatékony stratégiák összeegyeztetik a vezetők és munkavállalóik értékeit.

kutatásunk három kulcsfontosságú tényezőt emel ki, amelyek lehetővé teszik a lehetőségközpontú vállalati sikert:

• világos vezetői jövőkép arról, hogy az emberi munkaerő hogyan teremt értéket.
• kulturális váltás, amely elismeri és jutalmazza az egyéni kezdeményezéseket és önrendelkezést.
• eszközökhöz és erőforrásokhoz való hozzáférés a kompetenciák, az önbefektetések és a közös fejlesztési érdekek fellendítéséhez.

vezetői elkötelezettség a lehetőségek kiépítésében

a vezetés elengedhetetlen a tehetség egészséges áramlásának biztosításához egy vállalkozásban-mondja Ceridian Sterling. A múltban a Ceridian egyes vezetői vonakodtak arra ösztönözni a munkavállalókat, hogy készségeiket a szervezet más részeire vigyék. Most, mondja, a vezetők megértik ,hogy ” valójában nagyobb termelékenységet hajtunk végre az emberektől a jelenlegi szerepükben, amikor más dolgokat is megtehetnek, amelyek szenvedélyesek és kiválóak.”A lehetőségek körüli önrendelkezés felszabadíthatja a gazdasági értéket és az emberi potenciált.

A Henry Ford Health System-nél Sarah Sheffer, a stratégiai munkaerő-tervezés igazgatója rendelkezik egy irányelvvel, amely segíti a vezetőket abban, hogy “ne csak azt gondolják, hogy” valaki elhagyta; Van egy szabad helyem, és sürgősen meg kell töltenem ezt a pozíciót,’ de inkább ‘hogyan kezdhetnénk el gondolkodni a jövő képességeiről? Hogyan fog kinézni ennek a személynek a munkája a következő évben, két évben vagy három évben? Ez egy vezetői gondolkodásmód, amelyet meg kell változtatni.”

a Marriott International, a multinacionális Vendéglátóipari Vállalat felfedezte, hogy a példamutatás rendkívül fontos. A munkavállalók nagyobb valószínűséggel használják ki a tanulási lehetőségeket, amikor vezetőik maguk vesznek részt képzésben. Azokban az ingatlanokban, ahol a vezérigazgató (GM) egy adott képzési tantervet végzett a vállalat új, just-In-time digitális tanulási platformján, a global HR officer—talent development and organizational capability & global development TY Breland megjegyzi, hogy a személyzet több mint 80 százaléka követte a példát. Amikor a GM nem fejezte be a képzést, ezzel szemben a személyzet kevesebb mint egyharmada végezte el azt.

ennél is fontosabb, hogy azok az ingatlanok, ahol a GMs és a személyzet sikeresen elvégezte a képzést, versenyképesebbnek bizonyultak, mint az alulképzett kohorszok. “Azok a tulajdonságok, amelyek GMs—sel rendelkeznek, és befektetnek az embereikbe, és valóban segítenek nekik a fejlődésükben-ezek a tulajdonságok felülmúlják” – mondja Breland.

kulturális változás, amely felhatalmazza a munkavállalókat

amikor a DBS Bank elindította a digitális tantervet több mint 20 000 alkalmazott átképzésére, a kulturálisan érzékeny vállalat biztosítani akarta, hogy minden alkalmazott megértse, magáévá tegye és megtestesítse a változásokat az új digitális képességek és kompetenciák kiépítése mellett.

“elindítottuk a szervezet egészére kiterjedő kulturális beavatkozást, hogy felkészítsük és lehetővé tegyük minden egyes egyén számára, hogy kényelmes legyen az új digitális készségekkel” – mondja Ying Yuan Ng, a DBS vezető tanulási igazgatója és az emberi erőforrások csoportvezetője. A tananyag kettős célja egyértelműen érthető: a bank alsó sorának hasznára válik, és megmutatja az alkalmazottaknak, hogy a digitális zavar új lehetőségeket teremt számukra. “Azt akarjuk, hogy alkalmazottaink tudják, hogy” a DBS támogat engem abban, hogy átalakítsam magam mind alkalmazottként, mind egyénként” – magyarázza Ng. “Nagyon sokat fektetünk az embereinkbe. A filozófiánk az, hogy senkit sem hagyunk hátra.”

hozzáférés a teljesítményjavító erőforrásokhoz

a teljesítménymenedzsment technikák elősegíthetik az ügynökséget és új üzleti lehetőségeket nyithatnak meg, de alááshatják a munkavállalók ügynökségi érzékét és alááshatják az üzleti eredményeket. A Domino legújabb pilótája ezt a feszültséget szemlélteti. 2019-ben a vállalat kipróbált egy “pizza checker”-et, amely AI-kompatibilis bolti kamerákat használ az adott üzletben létrehozott minden pite minőségének figyelemmel kísérésére. A cél az volt, hogy megosszák az adatokat a dolgozókkal, hogy javítsák pizzakészítési készségeiket és általános teljesítményüket. Donald Meij, a csoport vezérigazgatója és ügyvezető igazgatója elismeri, hogy az alkalmazottaknak kezdetben “mélyen gyökerező félelmük” volt, hogy a vállalat célja a munkahelyek megszüntetése és a felügyelet bevezetése. De csapata meggyőzte az alkalmazottakat, hogy a megfigyelés lehetőséget kínál számukra, hogy “jobban érezzék magukat a munkájukban, mert jobban tudnak teljesíteni” – magyarázza Meij. Valójában a Domino pizza-checker technológiával rendelkező üzletei jelentősen javították az ügyfelek értékelését. Ennek eredményeként Meij azt mondja: “büszkeség volt az üzletben más szinten, mint korábban.”

egy massachusettsi székhelyű magán munkáltató a Southern New Hampshire University (SNHU) által létrehozott mikrohiteleket használja a nem klinikai frontvonalú egészségügyi dolgozók teljesítményének javítására. “Ezek belépő szintű, óránkénti alkalmazottak” – magyarázza Paul LeBlanc, az SNHU elnöke. “Az egészségügyi rendszerekkel való interakciók hetven százaléka ezzel a munkaerővel történik, de ez a csoport a legmagasabb forgalmi rátával és a legalacsonyabb betegelégedettségi rátával rendelkezik. Ez a szervezet tudta, hogy szüksége van arra a csoportra, hogy jobb legyen, és olyan stratégiát akart, amely segít fejleszteni és megtartani őket. Kifejlesztettünk egy mikrokredenciát, amely az Egészségügyi Adminisztráció tudományágában társult pathway-be halmozódik. A szervezet annyira szereti, hogy az egész rendszerén keresztül terjeszti.”LeBlanc azt mondja, hogy azáltal, hogy lehetővé teszi az emberek számára, hogy gyorsan tanuljanak, és így gyorsabban mozogjanak jobb pozíciókba, “a mikrokredenciák több lehetőséget nyitnak meg.”

a humántőke-menedzsment új határa: lehetőségek piacterei

kutatásunk határozottan azt sugallja, hogy a munkavállalókat felhatalmazó és összehangoló lehetőségek előmozdítása segíthet vezetőiknek a stratégiai érték új szintjeinek elérésében. Ezeknek a vezetőknek a lehetőség a munkaerő tervezésének és stratégiájának szervező elvévé válik. Sokan helyettesítik a munkavállaló költségalapú nézetét, ahol a cél az, hogy a lehető leghatékonyabban kinyerjék az értéket a munkavállalótól, lehetőségalapú nézettel. A cél itt az, hogy értéket teremtsünk a munkavállalóval a lehetőségek biztosítása és keresése révén.

kutatásunk határozottan azt sugallja, hogy a munkavállalókat képessé tevő és összehangoló lehetőségek fejlesztése segítheti vezetőiket a stratégiai érték új szintjeinek elérésében.

a szervezetek különböznek abban, hogy szisztematikusan teremtik meg és osztják el a lehetőségeket. A szisztematikusabb megközelítések a lehetőségek piactereit használják a lehetőségek létrehozásának, kommunikációjának és használatának lehetővé tételére. Ezeknek a piacoknak olyan szerkezete és célja van, amely ösztönzi és lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy munkájukat lehetőségekre cseréljék, nem csak az árra. Radikálisan különböznek a hagyományos tehetségpiacoktól. (Lásd az oldalsávot: “a Tehetségpiacok szűk hangsúlyt kapnak a lehetőségpiacokhoz képest.”A jól megtervezett lehetőségpiacok összehangolják az alkalmazottak képességeit és ambícióit a vállalat operatív és stratégiai törekvéseivel.

mi az opportunity marketplace?

az Opportunity marketplaces elősegíti a szervezetek és dolgozóik közötti sikeres cseréket a szakmai fejlődés, a képzés, a mentorálás, a projektekben való részvétel, a hálózatépítés, a promóció, a sokszínűség és a befogadás meghatározott lehetőségei körül. Kulcsfontosságúvá válik annak meghatározása, hogy az egyes erőforrások—például a képzés, a kompenzáció és a feladatok—hogyan és miért alakulnak át lehetőségekké az adott lehetőségpiac mechanizmusainak és indokainak biztosítása érdekében.

a hatékony lehetőségpiacok megkövetelik, hogy az egyéni kezdeményezések és a világosan megfogalmazott vállalati stratégiai prioritások összehangolják és megerősítsék egymást. Következésképpen növelik a személyes ügynökséget és a lehetőségek szélesebb körű nézeteit, mind a munkavállalók, mind a munkáltatók szempontjából. Ezek a piacok képessé teszik a munkavállalókat arra, hogy értékeljék, válasszanak és cselekedjenek a lehetőségek alapján; arra ösztönzik az embereket, hogy jobban fektessenek be magukba. Az opportunity marketplaces viszont felhasználható adatokat és elemzéseket adhat a vállalkozásnak arról, hogy mely belső lehetőségeket értékelik az emberek. A sikeres lehetőségpiacok megkönnyítik a tisztességes cserét, amely mind a munkavállalók, mind a szervezet számára előnyös. A szervezet egésze hatékonyabbá, értékesebbé és produktívabbá válik.

az Opportunity marketplaces, mint minden meglehetősen megtervezett piac, a kölcsönös nyereségről szól.

a munkavállalói ügynökség fejlesztése értéket teremthet

az Opportunity marketplaces megfelelően működik, ha a munkavállalók új törekvéseket akarnak folytatni, és felhatalmazást kapnak a sikerre. Erős ügynökségi érzéssel a munkavállalók kezdeményezik az általuk és a szervezet által értékesnek tartott lehetőségek kiaknázását. Munkavállalói ügynökség nélkül a lehetőségek nem igényelhetők, vagy frusztráció forrása lehet a munkavállalók (és a vállalkozás) számára. Az Opportunity marketplaces koordinálja a szervezet értékes lehetőségeinek biztosítását a munkavállaló döntésével az értelmes célok elérése érdekében.

hogyan néz ki ez a gyakorlatban? A Marriott International támogató és célzott just-in-time képzésének elősegítése megváltoztathatja a munkatársak hajlandóságát és képességét arra, hogy befektessenek önmagukba. A” amire szükségük van, amikor szükségük van rá, ahogyan szükségük van rá ” -jegyzi meg a Marriott Breland, szándékosan lehetőséget kínál a munkatársak számára a munkahelyi teljesítmény javítására azáltal, hogy gyorsan megismerik a vendéglátóipari szolgáltató növekvő digitális innovációinak portfólióját, mint például a mobil check-in és a digitális concierge-szolgáltatások. “Ez a célunk” – mondja Breland. “Azt akarjuk, hogy munkatársaink magabiztosak legyenek, amikor egy feladatot, interakciót vagy egy ügyfelet folytatnak.”

a one HR szoftvercégnél a legújabb digitális/technológiai fejlesztésekhez való nagyobb hozzáférés célja, hogy a munkavállalókat képességeik fejlesztésére ösztönözze, és segítse a vállalatot abban, hogy megtartsa az általa értékelt készségekkel rendelkező embereket. “Két dolgot tehetünk” – mondja az egyik vállalati alelnök. “Lehetőséget biztosítunk az embereinknek, hogy megismerjék a legújabb technikákat, a legújabb kereteket, a legújabb fejlesztési mozgalmakat—és megerősítsük őket abban, hogy igen, az élvonalban tartjuk őket.”

a munkavállalók összehangolása a stratégiával

a gazdag és élénk lehetőségpiacok nemcsak arra ösztönzik a magasan teljesítőket, hogy képességeiket és tudásukat a szervezeten belül tartsák; javíthatják az “átlagos” munkavállalók hozzájárulását is. A Ceridian Sterling látta, hogy a mobilitás lehetőségei az átlagos munkavállalókat kivételesekké alakítják. “Néhány olyan ember, aki átlagos munkát végez, kivételessé válik, mivel más lehetőségek jönnek létre, és átdolgozzák őket a szervezeten belül” – mondja. Az Opportunity marketplaces mind a tehetséges, mind a tipikus előadókat képessé teheti, növelve az emberi tőke általános értékét és javítva az értékteremtést a vállalkozásban.

a Cass határozottan állítja, hogy a munkaerőbe történő befektetés és a részvényesi érték visszatérése közötti választás “hamis dichotómia.”Az Opportunity marketplaces, mint minden meglehetősen megtervezett piac, a kölcsönös nyereségről szól. Annak biztosítása érdekében, hogy ezek a nyereségek előmozdítsák a stratégiai értékteremtést, kutatásunk azt mutatja, hogy a szervezet vezetői (HR, vezérigazgató, pénzügyi igazgató, stratégiai vezérigazgató és vezető üzleti egységek vezetői) összekapcsolják a lehetőséget a stratégiával, a műveletekkel és az emberekkel. Ők bajnok lehetőséget, mint a leghatékonyabb és etikus módja annak, hogy fektessenek be mind az emberek jövőbeli fejlődését és a vállalatok stratégiai siker. A vezetők kapcsolatot teremtenek a szervezet által képviselt értékek és az általa támogatott belső lehetőségek között. A Schneider Electric például lényegében egy belső koncertgazdaságot hozott létre az elkötelezettség növelése, a lemorzsolódás csökkentése, valamint a folyamatos oktatás és mentorálás ösztönzése érdekében.

új adatvezérelt hatékonyság létrehozása

lehetőség piactér az adatok és az elemzések képesek feltárni, hogy mely lehetőségek a leginkább vonzóak, kívánatosak, alulértékeltek és/vagy félreértettek. A lehetőségek metaadataival (azaz a lehetőségekre alkalmazott értelmes címkékkel) a vezetők és a vezetők könnyebben azonosíthatják a tehetségeket. A munkavállalók személyre szabott ajánlásokat kaphatnak arról, hogy milyen lehetőségek vannak a számukra, beleértve a képzést, a fejlesztést, a projekteket, a mentorálást és a coachingot.

az opportunity marketplaces “appifikációja”, ahol a felhasználók úgy értelmezik a munkalehetőségeket, mintha moziba mennének vagy vásárolnának, óriási hatással van arra, hogy a vezetők hogyan fejlesztik ki a lehetőségeket, hogyan mutatják be stratégiáikat és kulturális perspektíváikat. Az Opportunity marketplace adatai erőteljesen alakíthatják az emberi tőke elemzését. Az érdeklődésre számot tartó és az elvárásoknak nem megfelelő lehetőségek nyomon követése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy mélyebbre ássanak: figyelmen kívül hagyják-e a lehetőségeket, mert rosszul vannak meghatározva, vagy azért, mert vezetőik és csapataik rossz hírnévvel rendelkeznek? A tehetséges munkavállalókat jobban érdekli az új készségek, új szerepek vagy új kihívások megszerzése? Mely élményeket, csoportokat, csapatokat vagy funkciókat keresik következetesen a legjobb tehetségek?

a vállalati adatok és elemzések alapján az opportunity marketplaces hasznos tanácsokkal és ajánlásokkal szolgálhat az alkalmazottak és a vezetés számára egyaránt: “Az olyan munkavállalók, mint te, figyelembe vették ezeket a lehetőségeket” vagy “azok a munkavállalók, akik az X lehetőséget fedezték fel, az Y lehetőséget is megvizsgálták.” a hatékony opportunity marketplace design, más szóval, segíthet biztosítani az egyéni és szervezeti preferenciák és prioritások hatékony egyeztetését. A piaci szabályozástól és kialakítástól függően az opportunity metaadatok hivatkozásokat, áttekintéseket és releváns teljesítményelemzéseket tartalmazhatnak. Ez az adatközpontú lehetőségpiac érzékenysége messze túlmutat a digitális állásajánlatokon, tanfolyamkatalógusokon és/vagy az “alkalmazottak, akiket ismerhet.”Ügyfélközpontú érzékenységet hoz a munkaerő irányításában. Ahogy a digitalizálás növeli az ügyfelek választási lehetőségeit és lehetőségeit, a digitalizálás eredményesen javíthatja a munkaerő—választási lehetőségeket és a karrierlehetőségeket.

az ügynökség-lehetőség kapcsolat

az Ügynökség és a lehetőség közötti egészséges kapcsolat alapvető fontosságú minden működő lehetőségpiacon. Az integrált 2 6db keretrendszer bemutatja, hogy a szervezetek és vezetőik hogyan jellemezhetik saját lehetőségpiac kultúrájukat. (Lásd A 6. Ábrát. A függőleges y-tengely a munkavállalót/egyéni ügynökséget képviseli: képes-e a munkavállaló látni, felfedezni, kiválasztani és cselekedni egy kívánatos lehetőséget? A horizontális x tengely az olyan lehetőségek szélességét, mélységét és élénkségét írja le, mint a képzés, az oktatás, a projektek és a munkahelyek. A különböző szervezetek különböző lehetőségprofilokkal rendelkeznek, kompetenciáiktól, képességeiktől, stratégiáiktól és értékeiktől függően.

a kívánatos jobb felső kvadránsban a munkavállalók nagyrészt szabadsággal, autonómiával és motivációval rendelkeznek, hogy magukba fektessenek. Hozzáférhetnek a lehetőségek széles portfóliójához egy olyan szervezeten belül, amely egyértelműen megérti a lehetőségek motivációs és fejlődési erejét. Ezek a vállalatok ugyanolyan komolyan veszik a mentorálást és a coachingot, mint az átláthatóságot és a belső mobilitást. A vezetés általában úgy kezeli a munkavállalókat, mint egész embereket, akiknek a munkán kívüli élete van, nem csak “elmékként és kezekként”.”Mind a magas szintű, mind az átlagos előadók értékelik, hogy a belső lehetőségek megbízhatóan jobb szakmai fejlődési eredményekhez vezethetnek, mint a külső álláskeresések. A felhatalmazott munkavállalók a fogyasztókhoz hasonlóan ajánlatot tesznek olyan lehetőségekre, amelyeket ők és munkáltatóik értékelnek.

a bal alsó negyedben kevés ügynökséggel rendelkező munkavállalók és sekély, ritka és/vagy átlátszatlan lehetőségpiacokkal rendelkező vállalatok találhatók. Az ebben a kvadránsban működő szervezetek azért küzdenek, hogy új tehetségeket vonzzanak és megtartsanak, és kitöltsék a készséghiányokat. Sok munkavállaló nem motivált arra, hogy folytassa (vagy “vásároljon”) azt a kevés lehetőséget, amelyet vállalkozása kínál. Az itt dolgozókat általában kijelölik és / vagy megmondják, mit tegyenek; a közömbösség racionálisabb, mint a kezdeményezés. Kutatásaink azt mutatják, hogy az ebben a negyedben működő vállalatok megbízást kapnak átképzésre/továbbképzésre. A teljesítménymenedzsment gyakran független a vezetői és fejlesztési érzékenységtől.

ahhoz, hogy a jobb felső kvadráns felé haladjanak, a tervek bevezetéséhez szokott vezetőknek fel kell áldozniuk az irányítást a befolyás érdekében; a megfelelőség-alapú felülvizsgálatokhoz és rangsorolásokhoz szokott munkavállalóknak paradox módon—még perverz módon is-azt mondják, hogy nagyobb kezdeményezőkészséget kell vállalniuk. Az Opportunity marketplaces valódi kulturális és strukturális munkaerő-zavarokat jelent e szervezetek számára.

a jobb alsó negyedben kevés ügynökséggel rendelkező munkavállalók vannak, de gazdagabb és szélesebb körű lehetőségekkel rendelkező vállalatok. Az alkalmazottak mérlegelik, hogy milyen belső lehetőségeket érdemes folytatni, de valószínűleg a felettesükre, a HR-re, a belső bajnokra és/vagy egy hivatalos jóváhagyási folyamatra támaszkodnak, hogy kihasználják őket. A munkavállalók kevés kezdeményezést vállalnak, vagy kevés motivációjuk van a kínált lehetőségek megszerzésére, még akkor is, ha a lehetőségek bőségesek. A felső vezetés itt a felülről lefelé irányuló tervezést helyezi előtérbe a munkavállalók felhatalmazásával szemben. Annak eldöntése, hogy belülről bérel-e vagy új tehetségeket toboroz-e, állandó aggodalom és bonyolult operatív kompromisszum.

a továbblépéshez ezek a vállalatok szembesülnek azzal a kihívással, hogy képessé tegyék embereiket. “Elég nagy szervezet vagyunk” – mondja Henry Ford Sheffer. “Hajlamosak vagyunk nagyon elhallgatni a fókusz területén, és rendszeresen foglalkozunk ugyanazokkal az emberekkel. Amikor ki kell ágaznunk, és találnunk kell valakit, aki különleges szakértelemmel rendelkezhet, először megpróbáljuk belsőleg megvizsgálni, majd felajánlani azt a lehetőséget, hogy valaki megfeszítse ezt az erőt. Vagy ha ez egy fejlesztési lehetőség, talán az egyén—vagy az adott személy vezetője-segíthet nekik különböző projektekhez vagy kezdeményezésekhez vezetni, amelyek lehetővé teszik számukra a növekedést.”

a bal felső negyedben nagyobb ügynökséggel rendelkező, de korlátozott lehetőségekkel rendelkező alkalmazottak találhatók. A karrierlehetőségek általában előírt utak; a legtehetségesebb és legtehetségesebb munkavállalók hajlamosak kívül keresni a lehetőségeket. Silók szabály. A korlátozott belső mobilitás és a növekvő készséghiányok nagyobb lemorzsolódáshoz vezetnek, különösen a magasan teljesítők körében. A lehetőségek szűkössége kihívja a tipikus munkavállalókat: az önelégültség gyakran beáll. Az unalmas rutinok megtörése, ahelyett, hogy felemelő szakmai fejlődést keresne vagy növelné a személyes termelékenységet, motiválóvá válik. (Felmérési válaszaink és interjúink alapján arra következtetünk, hogy az alacsony lehetőségű környezetekhez való akkulturáció munkahelyi demotivátor; olyan, mint egy olyan boltban lenni, ahol kevés vagy semmit sem érdemes megvenni.)

a hatékony és eredményes lehetőségpiacok kihívásai

a lehetőségpiacokat létrehozó vállalatok előre jelezhetnek bizonyos kihívásokat. Az opportunity marketplace lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy magukba fektessenek be, ami azt jelenti, hogy a siker terhe részben a munkavállalókra hárul. Hogyan kezelje tehát a vezetés azokat, akik nem hajlandók vagy nem képesek kihasználni a kínált lehetőségeket?

az érdektelen vagy képtelen kezelése

a vezetők elfogadják, hogy nem mindenkinek sikerül minden lehetősége. A tehetséghiányra reagálva az otthoni Kentucky államban az interapt technológiai startup munkaerő-képzést és informatikai tanulószerződéses gyakorlati képzést kezdett kínálni képzett jelölteknek. Ankur Gopal alapító és vezérigazgató megjegyzi, hogy még a korai ellenőrzés és a folyamatos támogatás ellenére sem minden résztvevő fejezi be a programot. “Minden átfogó szolgáltatást tudunk nyújtani, a lehető legjobban tudunk támogatást nyújtani, de még mindig vannak olyan emberek, akiknek nem fog sikerülni. Nem számít, mennyire állítjuk fel az embereket a sikerre,még mindig elvárjuk 20 osztályunk százaléka, hogy nem élet okból, nem teljesítmény miatt.”

2016-ban a Ceridian nagy támogatást nyújtott az alulteljesítőknek, akár kiegészítő képzéssel, akár más pozíciók megtalálásával a szervezeten belül. 2020-ban Sterling azt mondja: “áthelyezzük ezeket az egyéneket a szervezetből, és felszabadítjuk ezt a helyet a kivételes szintű tehetségek számára, amelyeket be kell vonnunk, különben soha nem fogjuk elérni azokat az üzleti célokat, amelyek szervezetként vannak.”Röviden, azt mondja:” nem nyújtunk magas szintű befektetést, képzést, időt vagy kompenzációt azoknak az embereknek, akik a vonal alatt vannak.”

bár nem mindenkinek sikerül, érdemes lehet megvizsgálni, hogy a vállalatok hogyan növelhetik a munkavállalók motivációját, különösen azokon a területeken, ahol a tehetségpiac szűk. Kutatások kimutatták, hogy a szenvedély, hogy a hatás—egy jelentős eleme a motiváció, hogy tanulni, csatlakozni, és javítani—lehet művelt vagy jelentősen squelched a vezetési gyakorlat és a munkakörnyezet.

a félelem tényezője

egy másik kihívás az, hogy az automatizálással kapcsolatos lehetőségeket a munkavállalók bizalmatlanul tekinthetik meg. Egyes munkavállalók attól tartanak, hogy gépekkel helyettesítik őket, köszönhetően a mesterséges intelligencia és a robotizált folyamatautomatizálás fejlődésének. Míg a vezetők tisztában vannak ezekkel a félelmekkel, a szervezetek, akikkel beszéltünk, azt mondják, hogy az automatizálást a munkavállalói élmény javításának lehetőségeként tekintik, nem pedig a munka megszüntetésének módjaként. Ezt a munkavállalókat fenyegető veszélyt úgy fogalmazták meg, mint egy lehetőséget az unalmas és időigényes feladatok automatizálására. Az üzenet: az automatizálás felszabadítja a munkavállalókat, hogy kreatívabb munkát végezzenek.5

A Marriott Breland elismeri, hogy a folyamatokat automatizáló technológiákra képzett munkavállalók számára “az első dolog, ami eszébe jut,” ez elveszít valamit”, de teljesen másképp nézünk rá ” – mondja. “Úgy tekintünk rá, mintha szuperhatalmat adnánk munkatársainknak—lehetővé téve számukra a technológia kihasználását, hogy időt szabadítsanak fel a magasabb rendű elemek kezelésére az ügyféllel. Nagyon céltudatosak vagyunk az alapvető értékeink megélésében és az embereinkbe való befektetésben.”

Meij hasonló analógiát használ, amikor a Domino’ s-ban a munkavállalók nyugtalanságát tárgyalja az AI, a robotika és a gépi tanulás használatával. azt mondja, hogy a pizzaláncnál “belsőleg úgy beszélünk róla, hogy ha olyan szuperhős vagy, mint Tony Stark, akkor megpróbáljuk Megépíteni a technológiailag továbbfejlesztett Jarvis öltönyét. Ezek olyan eszközök, amelyeket szeretnénk, ha a csapattagok megszeretnének és elfogadnának, mert jobban érzik majd magukat a munkájukkal kapcsolatban, ha jobban tudnak teljesíteni.”

számos interjúalanyunk úgy látja, hogy az emberi készségek értéke növekszik az automatizálás idején. Az SNHU LeBlanc azt mondja, hogy ahogy a munka világa egyre automatizáltabbá válik, ” társadalmi szempontból nem ismerjük fel, hogy a legértékesebb dolgok egyértelműen emberi készségek, tartós készségek lesznek: együttműködés, kreativitás, jelentéskészítés, szintézis, empátia.”Ezeket a készségeket néha tartós emberi képességeknek nevezik, mert nem ugyanúgy tanítják vagy alkalmazzák őket, mint a legtöbb készséget. Egyre értékesebbek, mert segítenek az egyéneknek abban, hogy együtt dolgozzanak a változó körülmények és a változó igények kezelésében, amelyek kívül esnek az egyre inkább automatizálással kezelt szabványos folyamatokon.6

valójában egy másik megkérdezett vezető azt állítja, hogy a munkáról folytatott beszélgetésnek továbbra is az emberi elemre kell összpontosítania. “Szeretnénk kapcsolatot teremteni néhány olyan emberrel, akik a legjobb tudásunk szerint ismernek minket, és azt szeretnék, hogy a legjobb formánkban legyünk, hogy együtt meg tudjuk csinálni azt, amit egyedül nem tudunk megtenni” – mondja. “Bármi is az, az erkölcs közvetíti. Ez azoknak a dolgoknak a kifejeződése, amelyek emberré tesznek minket—nevezetesen az emberi kapcsolat—, és olyanná válnak, ahogyan megértjük a munkát.”

sok vállalat, amely felismeri, hogy mi tesz minket emberré, nagyobb valószínűséggel alkalmaz egy egész embert, vonzó az alkalmazottak céltudatosságára és szenvedélyére, miközben felismeri, hogy motiválja őket a lehetőség, hogy értelmet találjanak mind a munkahelyen, mind azon kívül. Egy ilyen megközelítés tovább csillapíthatja a munkavállalók automatizálástól való félelmét.

lehetőségpiac létrehozása a szervezetben

a kiindulási hely azonosítása elengedhetetlen első lépés egy lehetőségpiac létrehozása felé. A hagyományos ” elkötelezettségi indexek “vagy” morálfelmérések ” általában nem elegendőek mind a lehetőségek, mind az ügynökségek számára.

1. fontolja meg a saját opportunity index7 kidolgozását, hogy meghatározza a lehetőség és az ügynökség egészségét a szervezetben. A következő kérdések sablont adnak arra, hogyan lehet megérteni a munkavállalók és a vezetők felfogását a lehetőségről és az ügynökségről.

   • elégedettek-e a munkavállalók a rendelkezésre álló belső munkalehetőségekkel, a munkahelyi feladatokkal, a mobilitással, a személyes növekedéssel, a készségfejlesztéssel és az előléptetéssel?

   • elégedettek-e a munkavállalók azzal, hogy képesek cselekedni ezeken a rendelkezésre álló lehetőségeken? Folyamatai és kultúrája ösztönzi vagy visszatartja a lehetőségeket és a mobilitást?

   • elégedett vagy azzal, hogy menedzsered gondolkodásmódja, ösztönzői és teljesítménymutatói ösztönzik és támogatják a lehetőségeket, a növekedést és a mobilitást?

2. hozzon létre folyamatokat az opportunity marketplaces lehetőségeinek azonosítására. Előre jelezze tehetségének igényeit, és használja az opportunity-index adatokat annak tájékoztatására, hogy milyen lehetőségek jönnek létre, kinek kínálják őket, és hogyan. Határozza meg, hogy ki fogja kezelni a lehetőségeket, és győződjön meg arról, hogy a vezető csapata egyetért abban, hogy ezeket a piacokat hogyan kell irányítani. Győződjön meg arról, hogy szervezeti kultúrája támogatja e piacok működését. Például ápolja azokat a kulturális normákat, amelyek jutalmazzák a vezetőket a tehetség szabad áramlásának támogatásáért a vállalkozáson belül, nem pedig azokat a normákat, amelyek jutalmazzák a vezetőket a tehetség felhalmozásáért.

3. foglalkozzon azzal, hogy a különböző munkaerő-demográfiai adatok hogyan értékelik a lehetőséget. A mai munkaerő a munkavállalók több generációjából áll. Minden generáció különböző módon értékelheti az adott lehetőséget. A legfrissebb adatok azt sugallják ,hogy ” évezredes elődeikkel ellentétben a Gen Z … valójában hosszú távú elkötelezettséget akar vállalni a vállalata iránt. Így az Ön vállalata jobban felkészült arra, hogy a következő generáció számára biztosítsa a belső mobilitás stabilitását és lehetőségét.”8 vajon az idősebb munkavállalók, akik nyugdíjba vonulnak, ugyanolyan erősen érzik-e magukat a lehetőség megragadásában, mint a fiatalabb munkavállalók? Néhányan valóban meg akarják hosszabbítani karrierjüket, hogy új készségeket szerezzenek. Más idősebb munkavállalók meghosszabbíthatják a munkát, de módosított módon, nagyobb rugalmassággal vagy választási lehetőséggel, hogy meghatározzák, hogyan néz ki a munka. A demográfiai tényezők megfontolásra érdemesek.

következtetés

a lehetőségek piacainak átfogása valóban alapvető változást jelent abban, hogy a legtöbb szervezet hogyan tudja maximalizálni az emberi tőkebefektetések megtérülését. A munkaerőt egyedülálló emberi erőforrásként ismeri el. Megköveteli az alapvető munkaerő-gazdálkodási gyakorlatok, például a munkaerő-tervezés és-telepítés, valamint a teljesítménymenedzsment és-fejlesztés megváltoztatását. A megfeleléshez és ellenőrzéshez szokott vezetőknek befolyáson keresztül kell vezetniük, és lehetőségeket kell teremteniük a munkavállalók számára-ugyanúgy, ahogy a vállalatok vonzzák és lehetőségeket teremtenek az ügyfelek számára. Azok a gyakorlatok, amelyek támogatják a munkavállalók növekedését a vállalaton belül és a legjobb tehetségek előmozdítását, inkább a lehetőségeknek kell vezérelniük, mint az előírt karrierlehetőségeknek. Ezzel a lehetőséggel a szervezetek és munkatársaik jobban felismerik, hogy kölcsönös sikerük az önmagukba és egymásba való egyre intelligensebb befektetéstől függ.

a beruházások megtérülése ebben az új megközelítésben nagymértékben függ a lehetőségek piacainak emberi és technikai alapjainak megértésétől és összpontosításától: a munkaerő viselkedése és elvárásai, vezetői ösztönzők, adatok és elemzések, gépi tanulás és platformok, valamint Alkalmazások. Ezek kritikus szerepet játszanak a lehetőségek megszervezésében és finomításában, valamint hozzáférhetővé tételében. Ahogy a gépek és algoritmusok okosabbá válnak, a termelési lehetőségek lehetőségei valószínűleg növekedni fognak. A digitális eszközökbe, a vezetésbe és a kultúrába történő megfelelő befektetésekkel az opportunity marketplaces összetett és adaptív rendszerekké válik, amelyek lehetővé teszik a munkavállalók számára, hogy több értéket, hatást és személyes jelentést hozzanak létre.

a kutatásról

annak megértése érdekében, hogy a szervezetek milyen kihívásokkal néznek szembe a munkaerő-gazdálkodás terén, miközben folyamatosan haladnak a digitális átalakulásban, az MIT Sloan Management Review a Deloitte-val együttműködve elkészítette kilencedik éves felmérését, amelyben közel 3900 üzleti vezető, menedzser és elemző vett részt a világ minden tájáról.

a 2019 őszén végzett felmérés 126 ország és 28 iparág különböző méretű szervezeteinek magánszemélyeitől kapott betekintést. A válaszadók több mint kétharmada az Egyesült Államokon kívülről érkezett. A mintát számos forrásból vették, beleértve az MIT Sloan Management Review olvasóit, a Deloitte Dbriefs webcast előfizetőit és más érdekelt feleket.

a felmérés eredményeinek megszerzése mellett számos iparág és egyetem üzleti vezetőit is megkérdeztük, hogy megértsük, hogyan fektetnek be a szervezetek a munkaerőikbe. Ezek a vezetők és a tárgyi szakemberek egyedülálló perspektívákat hoznak a szervezet és a munkavállaló közötti változó kapcsolathoz. Bizonyos esetekben a vezetők, akikkel beszéltünk, újszerű megközelítéseket vezetnek a munkaerő-befektetéshez és a munkavállaló szerepéhez a digitális korban. Számos vezető a HR-től származik, de sokan nem.

az idei kutatás egy Net Promoter-szerű pontozási eszközt is kifejlesztett annak megértésére, hogy a munkavállalók hogyan látják szervezetük befektetését a növekedésükbe és fejlődésükbe. A válaszadókat arra kérték, hogy értékeljék a következő négy állítást 1-től 10-ig terjedő skálán, val vel 1 “határozottan nem ért egyet”, 5 “semleges” és 10 “határozottan egyetért.”

1. a szervezetem a képességeim és a teljesítményem fejlesztésébe fektet be.
2. elégedett vagyok azzal, hogy a szervezetem befektetett a képességeim és a teljesítményem fejlesztésébe.
3. közvetlen főnököm elégedett azzal, hogy a szervezetem befektetett a képességeim és a teljesítményem fejlesztésébe.
4. elmondom a barátaimnak, a családomnak és a kollégáimnak, hogy a szervezetem jó munkát végez a képességeim és a teljesítményem fejlesztésében.

az ezekre a kérdésekre adott válaszokat csoportosítottuk, három statisztikailag szignifikáns csoportot tárva fel. Az egyes kérdésekre a legmagasabb értékeket kiválasztó csoport címkével rendelkezik promóterek. A válaszadók többsége ebben a csoportban 8-10 értéket választott. A következő csoport semleges. A válaszadók többsége ebben a csoportban 4-7 értéket választott. Végül a legalacsonyabb értékeket választó válaszadókat Detraktoroknak nevezik. Ebben a kategóriában a válaszadók többsége 1-3 értéket választott.