FEATURE-Quante volte sentiamo dire che lean non è per loro perché “è una cosa giapponese”? Dopo aver trascorso 18 mesi in Giappone, l’autore spiega perché la cultura del paese non è necessariamente “magra per natura”.
Parole e foto di: Katie Anderson, lean thinker and coach
Quasi due anni fa io e la mia famiglia ci siamo trasferiti a Tokyo. Come allenatore magro e appassionato, puoi immaginare la mia eccitazione. Ho iniziato con l’intenzione di conoscere profondamente la cultura aziendale giapponese, la leadership e l’applicazione di kaizen (giapponese per “miglioramento continuo”). Ho visto il mio tempo in Giappone come un’opportunità unica per immergermi nell’ambiente in cui sono nati i principi che chiamiamo “lean”.
Ora, dopo 18 mesi trascorsi in Giappone (ci siamo appena trasferiti in California), mi ritrovo a riflettere su ciò che ho imparato e su come l’esperienza di vivere lì abbia plasmato il mio pensiero e la mia comprensione di lean. Voglio condividere alcuni di questi pensieri con voi.
Il tema principale che è emerso dalla mia riflessione è che la cultura giapponese non è uguale alla cultura Toyota. Ciò che chiamiamo “lean” non è intrinsecamente facile per i giapponesi e ci sono tratti culturali che consentono e inibiscono l’adozione dei principi del Toyota Production System (TPS).
LEAN È UNA COSA GIAPPONESE OR O LO È?
Noi persone magre provenienti da tutto il mondo andare in Giappone per imparare i segreti di kaizen visitando il più esperto di organizzazioni lean – Toyota – e per vedere come gli altri hanno adottato i principi che Toyota ha aperto la strada. È stato un po ‘ sorprendente, tuttavia, scoprire che ciò che chiamiamo “magro” in Occidente non è intrinsecamente facile per i giapponesi, come molti di noi credono.
La cultura Toyota non equivale necessariamente alla cultura giapponese e il principio di kaizen non è una mentalità di leadership “tipicamente giapponese”.
È stata una visita allo stabilimento Toyota Kyushu l’anno scorso che mi ha reso molto chiari questi punti. Come condiviso in un video nella lobby dello stabilimento sulle origini del TPS, anche Taiichi Ohno ha inizialmente incontrato resistenza quando ha cercato di introdurre i due principi fondamentali di quello che è diventato TPS – Just-in-time e Jidoka (che spesso traduciamo come qualità incorporata o autonomia). Apparentemente, “le persone erano riluttanti a rinunciare ai propri processi”. I concetti di TPS non venivano naturalmente ai lavoratori di Ohno solo perché erano giapponesi. Il cambiamento è stato difficile anche per loro. Non lo so di te, ma lo trovo in qualche modo confortante.
Se Ohno ha avuto problemi a introdurre quelli che chiameremmo “principi lean” alla Toyota, penso che sia giusto dire che la cultura lean e la cultura giapponese non sono sinonimi. In effetti, credo che-come nella maggior parte delle culture-ci siano una serie di tratti giapponesi che supportano kaizen e una cultura ispirata alla Toyota, e altri che li rendono più difficili da abbracciare.
TRATTI CULTURALI SUPPORTING LEAN
Mentre vivevo in Giappone ho avuto l’opportunità di osservare molti tratti culturali tipici dei giapponesi che, credo, possono supportare lo sviluppo di una trasformazione ispirata al TPS. Questi includono:
- Il concetto di kata nella vita di tutti i giorni.
Dalla conduzione di una cerimonia del tè al modo corretto di fare un’introduzione, le routine, le regole e i modelli di comportamento prescritti dai kata guidano la vita quotidiana in Giappone. Questo probabilmente rende il seguente “lavoro standard”, un elemento importante di lean, un processo apparentemente più naturale per i giapponesi.
Ho inconsapevolmente fatto molti errori nel seguire il “kata quotidiano” di base, come non consegnare in modo appropriato il mio biglietto da visita al destinatario o sconvolgere involontariamente l’armonia chiedendo un’eccezione a una regola mentre ottenevo il gelato da asporto dal negozio locale. Per fortuna, i miei errori culturali sono stati generalmente perdonati.
- Lottare per la perfezione attraverso il miglioramento continuo (kaizen) e l’orgoglio nel proprio lavoro
Basta guardare il film “Jiro Dreams of Sushi” per capire il senso di impegno per la perfezione implacabile e l’orgoglio nel lavoro che i giapponesi mostrano. Un altro grande esempio è il pulitori Shinkansen inchinandosi prima di lavorare in modo rapido e meticoloso per girare il treno in meno di 7 minuti. Un amico straniero ha recentemente aperto una caffetteria a Tokyo e si è stupito che i baristi in formazione siano rimasti straordinari (e nel loro tempo libero) per perfezionare la consegna delle bevande a causa del loro desiderio personale di fare le cose alla perfezione.
- Cortesia e rispetto
Cortesia e rispetto per le persone sono tratti che corrono in profondità in Giappone. Non sono mai stato da nessuna parte è stato più piacevole essere un cliente, anche se devo ammettere che ci sono limiti a questo quando incontrato con i confini delle regole. Quando si esce molti ristoranti e negozi, il personale spesso vi accompagnerà fuori, offrendo grazie profusi per il vostro patrocinio-in quale altra parte del mondo questo accade? La cortesia e il rispetto per il popolo giapponese si fanno sentire anche su Internet. Molti forum dedicati al gioco d’azzardo hanno utenti dal Giappone. Sono loro che raccomandano di utilizzare i migliori casinò online uk guida a tutti i giocatori del mondo! L’educazione dei giapponesi è incredibile e li fa seguire il loro esempio.
L’importanza del rispetto è sottolineata dalla struttura della lingua giapponese, che differisce per diversi livelli di rispetto e cortesia (e sì, questo può rendere più impegnativo imparare a parlarla).
- Ascolto e pazienza
Nella mia esperienza, i giapponesi sono molto più pazienti della maggior parte di noi in Occidente quando si tratta di ascoltare. Lunghe pause e silenzio sono naturali nel flusso della conversazione.
Come un americano estroverso che ha praticato con l’intenzione di essere sia un migliore domanda asker e un ascoltatore migliore, Ero ancora molto testato in tipica conversazione con i giapponesi (parlando in inglese, come il mio giapponese conversazionale è in via di sviluppo, ma non molto sofisticato). Le pause nella conversazione con i colleghi giapponesi hanno spesso testato i miei limiti di comfort e ho dovuto fermarmi dal saltare per riempire il silenzio.
Il mio amico Sig. Isao Yoshino, un dirigente Toyota in pensione di 40 anni che è stato uno dei primi manager di John Shook alla Toyota, ha spesso condiviso con me che se vogliamo aiutare le persone a sviluppare le proprie capacità come risolutori di problemi, dobbiamo lasciarli pensare e trovare le proprie risposte. Devo ammetterlo, è stato bello per me dover “praticare troppo” l’abilità di ascoltare!
Allo stesso modo, la pazienza come virtù e l’attenzione ai risultati a lungo termine-piuttosto che ai guadagni a breve termine – è stata storicamente un forte della cultura giapponese. Basta guardare la pratica profonda di apprendistato in Giappone che richiede molti anni (anche decenni) per svilupparsi in un “esperto”, o la filosofia di “Gestione degli anelli degli alberi”, di prendere visione a lungo termine, praticata da un leader aziendale giapponese che è un sensei per molti dirigenti Toyota.
- Concentrati sulla pulizia e sull’ordine
Tokyo è la città più pulita, sicura e ordinata in cui sia mai stato. Le persone si offrono volontarie per pulire i parchi e i bambini in età scolare sono tenuti a pulire fisicamente le loro aule. Anche la parola per “pulito “è la stessa della parola per” bello ” in giapponese.
Dato quanto la cultura valorizzi la pulizia e l’ordine, ci si potrebbe aspettare che tutti gli aspetti del Giappone siano “5Sed”. Tuttavia, molti ospedali e organizzazioni manifatturiere che ho visitato sperimentano le stesse sfide che ho visto in altri paesi con la gestione delle forniture e mantenendo le aree pulite e prive di ingombri.
Questa primavera ho visitato una città dove oltre 150 organizzazioni praticano 5S, dove hanno dovuto sviluppare una “scuola 5S” per insegnare alle organizzazioni come sostenere i loro guadagni. Le ultime due ” S ” – standardizzare e sostenere-sono altrettanto difficili per i giapponesi come lo sono per noi in Occidente. Anche loro devono prestare attenzione alla pratica per mantenere l’ordine.
TRATTI CULTURALI GIAPPONESI CHE NON SONO “NATURALMENTE MAGRI”
Proprio come ci sono tratti culturali che potrebbero rendere gli aspetti di lean e kaizen più naturali ai giapponesi, ce ne sono altri che vanno contro alcuni principi che consideriamo fondamentali per lean– come l’idea che un leader dovrebbe essere un insegnante, o la sperimentazione come processo per raggiungere gli obiettivi. Alcuni di essi includono:
- Leadership di comando e controllo
In molte aziende giapponesi oggi, c’è una significativa deferenza alla gerarchia e alla leadership di comando e controllo in cui le persone guardano al leader per tutte le risposte e dove parlare non è incoraggiato. Le storie condivise con me da amici giapponesi e stranieri sulle loro esperienze di lavoro in organizzazioni giapponesi erano quasi l’opposto di quello che ho imparato su Toyota.
Al contrario, Toyota ha trovato un modo per cambiare la funzione della gerarchia da quella in cui le persone guardano al leader per le risposte a quella in cui i leader stabiliscono la direzione e quindi aiutano le loro persone a lavorare verso l’obiettivo.
- Paura del fallimento
La paura del fallimento mi è stata citata in più conversazioni con i leader giapponesi come uno dei numerosi ostacoli del Giappone alla concorrenza globale oggi.
Una delle intuizioni più rivelatrici è stata condivisa con me dal responsabile dell’ufficio promozione TPS presso lo stabilimento Toyota sull’isola di Kyushu. Quando gli ho chiesto direttamente della differenza tra la cultura Toyota e la tipica cultura aziendale giapponese, ha detto che rispetto ad altre organizzazioni giapponesi, a Toyota “va bene sperimentare e non sempre avere successo. Se c’è un obiettivo chiaro e una direzione per l’azione, Toyota consente alle persone di provare diversi modi per raggiungere l’obiettivo.”Il fallimento è accettabile, purché si traduca in apprendimento. Ha anche ammonito che, ” se chiedi la perfezione, le persone mentiranno.”
Chiedere la perfezione e non permettere il fallimento può incentivare il comportamento sbagliato nelle persone, che cercheranno quindi di raggiungere il loro obiettivo a tutti i costi. Questo risultato non è visto solo in Giappone-abbiamo (troppi) esempi in tutto il mondo, dal software di emissione di Volkswagen alla frode dei dati chilometrici Mitsubishi e al recente scandalo Wells Fargo negli Stati Uniti.
- Seguire rigidamente le regole
Seguire rigorosamente le regole sociali e kata potrebbe essere un abilitatore di alcuni aspetti di TPS e lean, ma mi è chiaro che le regole possono anche rappresentare un vincolo per la creatività e il libero pensiero. Vivere in Giappone come uno straniero, questo può essere piuttosto frustrante, a volte – per esempio, per tornare alla mia storia di gelato in precedenza, quando non si può portare il gelato a casa con un coperchio perché la vostra scelta di sapori non lo permette!
Ho visitato un’azienda in Giappone che evita la gestione e le regole come contromisura ai tratti culturali che inibiscono l’innovazione. Ci hanno detto che per loro “l’unica regola sono le regole.”
I leader di questa azienda non vogliono che la creatività dei loro dipendenti sia vincolata da abitudini culturali, come seguire rigorosamente le regole o aspettarsi che i manager abbiano tutte le risposte. Mentre ammettono di avere alcune regole di gestione e di base per evitare il caos, il rappresentante dell’azienda ha spiegato: “Quando facciamo le regole, mettiamo le persone in una scatola e possono solo pensare all’interno delle regole. L’innovazione è soppressa perché la gente pensa che se infrangono le regole, saranno puniti.”
La filosofia di questa azienda ha portato ad una profonda pratica di innovazione per risolvere i problemi dei clienti, che è stata premiata da una grande quota di mercato in Giappone.
- Concentrati sulla risposta, piuttosto che sul processo di risoluzione dei problemi.
Il curriculum scolastico in Giappone si concentra sulla memorizzazione a memoria, non sul pensiero critico. In tenera età, i bambini sono ricompensati per avere la risposta, piuttosto che il processo per raggiungere quella risposta.
Il signor Yoshino ora insegna in un’università in Giappone. Attraverso lo stesso processo di coaching che è diventato una seconda natura per lui come leader di Toyota, sta cercando di mostrare a una generazione più giovane di giapponesi un modo diverso di pensare, insegnando loro a porre domande, a risolvere i problemi e a sviluppare la propria prospettiva.
IN CONCLUSIONE
Lean è – ed è sempre stato – una combinazione del miglior pensiero manageriale di culture diverse. La stessa Toyota ha costruito il meglio della cultura giapponese prendendo in prestito idee dall’Occidente (come TWI) al fine di superare le barriere culturali e creare un solido sistema di gestione che supportasse l’innovazione e la risoluzione dei problemi.
In effetti, ogni paese e organizzazione ha i suoi punti di forza e limiti unici che influiscono sulla loro capacità di essere “magri” – il Giappone e le aziende giapponesi non fanno eccezione. Pertanto, non lasciare che il fatto che “non siamo giapponesi”, “non siamo Toyota” o “non facciamo auto” sia una scusa per trattenere la tua organizzazione, impedendole di sforzarsi verso l’applicazione dei principi fondamentali del miglioramento continuo e del rispetto per le persone.
L’AUTORE
Katie Anderson è un allenatore di leadership e consulente. Ha sostenuto iniziative di cambiamento in più di una dozzina di organizzazioni sanitarie durante la sua carriera, come consulente esterno e mentre ricopriva ruoli di leadership lean senior presso la Palo Alto Medical Foundation e lo Stanford Children’s Hospital. È membro della facoltà del Thedacare Center for Healthcare Value e del Lean Enterprise Institute, è un coach per il programma Fisher School of Business MBOE, fa parte del comitato per la qualità e l’esperienza del paziente in un ospedale della Silicon Valley ed è stato un relatore invitato a più conferenze internazionali lean. Katie scrive di leadership, lean, le sue esperienze di vita in Giappone sul suo blog: www.kbjanderson.com.
