Mercati delle opportunità Allineare gli investimenti della forza lavoro e la creazione di valore nell’impresa

Executive summary

In risposta all’incessante interruzione digitale, molti leader stanno ripensando al modo in cui valutano e investono nella loro forza lavoro. In tutto il panorama aziendale, i leader aziendali stanno cercando di sviluppare lavoratori più flessibili, adattivi e di valore. Il nostro studio di ricerca globale affronta direttamente questa sfida. Sulla base di un sondaggio di quasi 3.900 intervistati e 18 interviste esecutive, troviamo che gli approcci più efficaci per raggiungere una forza lavoro di valore superiore hanno un nucleo comune: opportunità.

Gli investimenti mirati in opportunità stanno rapidamente diventando il principio organizzativo centrale per rendere più persone più preziose in più organizzazioni. Il nostro global executive survey e le nostre interviste identificano il design dei mercati delle opportunità come forse la sfida chiave per la leadership per la maggior parte delle organizzazioni che cercano di massimizzare eticamente i rendimenti del capitale umano.

Vediamo i mercati delle opportunità come sistemi, piattaforme digitali e luoghi virtuali in cui le organizzazioni forniscono—e i lavoratori trovano—le opportunità più rilevanti per il loro reciproco vantaggio e successo. In un mercato efficace, l’impresa offre ai suoi lavoratori opzioni definite per lo sviluppo professionale, tutoraggio, partecipazione al progetto e networking, tra gli altri. I lavoratori abilitati, a loro volta, possono scegliere di perseguire quelle opportunità che apprezzano di più. Mercati di opportunità vivaci, solidi e inclusivi allineano strategicamente le aspirazioni individuali e aziendali. L’investimento in una maggiore opportunità di forza lavoro è visto – e inteso-come un investimento in una maggiore creazione di valore della forza lavoro.

Nel nostro primo anno di ricerca sul futuro della forza lavoro, MIT Sloan Management Review e Deloitte1 presentano questo rapporto evidenziando l’urgenza e l’importanza di questo approccio. Troviamo che molti leader e lavoratori non sono soddisfatti degli investimenti aziendali nel loro sviluppo. Settantaquattro per cento degli intervistati ritiene che lo sviluppo di competenze e capacità dei lavoratori è importante per la strategia della loro organizzazione, ma solo il 34 per cento sono soddisfatti con l’investimento della loro organizzazione in loro. Quasi la metà di tutti i lavoratori intervistati sono disposti a lasciare la loro organizzazione se offerto un buyout o pacchetto di liquidazione.

Il correttivo, la nostra ricerca mostra, va oltre una maggiore enfasi sulla ristrutturazione della forza lavoro, riqualificazione, riqualificazione e “rightsizing” sforzi. Per molti lavoratori, più competenze-e anche migliori esperienze-senza più opportunità è insufficiente. Se i lavoratori non apprezzano le opportunità che vengono offerte, se tali opportunità non parlano della loro passione, potenziale e scopo, ad esempio, possono e probabilmente se ne andranno. La volontà di molti talenti di nuova concezione e più qualificati di uscire dalla porta può intensificare la sfida della forza lavoro che molti leader devono affrontare. Per sfuggire a questa trappola, i leader dovrebbero superare le mentalità che danno la priorità al controllo dei costi rispetto all’empowering delle persone.

Uno dei take away di ricerca più significativi per il top management è che i mercati delle opportunità richiedono e suscitano l’agenzia—la capacità percepita di influenzare il proprio futuro—e fondamentalmente capovolgere una domanda perenne di gestione dei talenti e della forza lavoro. Dove i dirigenti una volta hanno chiesto: “Come possiamo fare investimenti migliori e più intelligenti nelle persone?”i mercati delle opportunità spingono i dirigenti a chiedere:” Come possiamo supportare le persone a fare investimenti migliori e più intelligenti su se stessi?”Questo flip sfida direttamente gli stili di leadership di comando e controllo e può minacciare i dirigenti che vedono la trasformazione digitale come una piattaforma per rafforzare la supervisione aziendale.

Questa enfasi sui mercati delle opportunità riflette la ricerca vincitrice del premio Nobel sullo sviluppo del capitale umano, l’economia comportamentale, la teoria dei giochi e il design del mercato.2 I nostri leader e organizzazioni intervistati affermano che, nel tempo, una sensibilità al design del mercato delle opportunità unisce al meglio imperativi etici ed economici per massimizzare la produttività e il valore aziendale. Il messaggio è chiaro: Uno dei modi più sicuri per i leader di creare migliori opportunità per le loro organizzazioni è quello di creare migliori opportunità per le loro persone.

Schneider Electric crea un mercato di opportunità

Andrew Saidy di Schneider Electric è ben consapevole che la maggior parte delle persone non capisce il suo titolo di lavoro. Il vice presidente della digitalizzazione dei talenti presso la Global Energy Management company spiega così il suo ruolo: “Aiuto a generare ricavi lanciando tecnologie che assicurano ai nostri dipendenti un lavoro più efficiente, rimangono con Schneider e il loro livello di coinvolgimento aumenta.”

La multinazionale francese, fondata nel 1836 come Schneider & Cie, impiega una forza lavoro di 135.000 persone e ha una presenza in più di 100 paesi (con più dipendenti negli Stati Uniti che altrove). È una società legacy, ma è stata costretta a interrompere le pratiche del personale legacy quando analytics ha rivelato che quasi la metà dei dipendenti che hanno lasciato l’organizzazione lo ha fatto perché ritenevano di non avere sufficiente visibilità sulle opportunità di crescita future.

In Schneider, i costi hard e soft dollar di logrition hanno portato l’azienda, nel 2018, a lanciare il suo “mercato dei talenti aperti”, che utilizza l’IA per abbinare i dipendenti con progetti a breve termine, incarichi di allungamento, concerti collaterali, ruoli a tempo pieno e mentori. Come spiega Amy deCastro, vicepresidente HR di Schneider, ” Stiamo creando un mercato interno che prima non c’era, ed è un mercato che i dipendenti possono sfruttare invece di uscire nel mercato esterno.”

L’analisi guida le offerte di opportunità nel mercato interno di Schneider, una piattaforma basata sull’intelligenza artificiale creata dalla startup HR tech Gloat. Questo mercato delle opportunità a sua volta genera una ricchezza di dati per Schneider sulle competenze e gli interessi dei suoi dipendenti, garantendo un allineamento esplicito e misurabile tra le opportunità interne e le più ampie aspirazioni strategiche di Schneider. Inoltre, consente ai dipendenti di soddisfare la priorità di soddisfare meglio e superare le aspettative dei clienti.

È importante sottolineare che le analisi della piattaforma non vengono utilizzate per dettare i percorsi di carriera ma per consentire l’agenzia e la scelta: i dipendenti sono tenuti a prendere l’iniziativa. “Abbiamo sempre detto ai nostri dipendenti che possiedono le loro carriere, che sono al posto di guida”, dice Saidy. Con il suo mercato delle opportunità, la cultura del posto di lavoro di Schneider è diventata più dinamica e reattiva in modo che i dipendenti trovino più facile investire su se stessi. Questo impegno va oltre la riqualificazione e l’upskilling: Il mercato delle opportunità di Schneider può guidare i talenti verso progetti allineati con il proprio senso di scopo e obiettivi.

Responsabilizzare i lavoratori è coerente con la cultura e i valori dell’azienda. Saidy e deCastro sottolineano che Schneider vede ogni dipendente non solo come un mezzo per trarre profitto, ma come una persona intera. Saidy caratterizza Schneider come avere una cultura “gentile” e sottolinea che il suo ruolo va oltre la generazione di ROI misurabile. “Abbiamo davvero guardare l’intera persona quando sono impiegati con Schneider,” deCastro dice. L’azienda utilizza misure di sicurezza digitali per assicurarsi, ad esempio, che i concerti laterali e le assegnazioni di allungamento non sopraffanno i dipendenti, oltre a pilotare nuove funzionalità che avvisano i dipendenti se iniziano costantemente le loro giornate troppo presto o inviano troppe e-mail legate al lavoro dopo le ore.

HR è stato un partner stretto e integrale in tutto questo processo di trasformazione digitale. Secondo Saidy, HR non è “una funzione di conformità”, ma piuttosto un” partner strategico in disruption ” sotto il Chief HR officer Olivier Blum, che ha ricoperto ruoli esecutivi di rilievo nelle vendite e nel marketing di Schneider prima di passare al dipartimento.

” Se stai facendo il tuo lavoro quotidiano e non stai facendo nient’altro, non stai acquisendo nuove esperienze. Il nostro scopo è quello di creare nuove opportunità per i dipendenti di acquisire nuove esperienze e competenze.”

– Andrew Saidy, vice president, talent digitalization, Schneider Electric

Sebbene i dati precisi non siano ancora disponibili, Saidy afferma che l’attrito è diminuito nelle aree in cui è stato lanciato il mercato delle opportunità. Un vicepresidente della digitalizzazione dei talenti potrebbe davvero essere un ruolo organizzativo insolito, ma quando la “digitalizzazione dei talenti” rappresenta un investimento strategico nel capitale umano, ha una logica convincente. Saidy vede questa logica in questo modo: “Se stai facendo il tuo lavoro quotidiano e non stai facendo nient’altro, non stai acquisendo nuove esperienze. Il nostro scopo è quello di creare nuove opportunità per i dipendenti di acquisire nuove esperienze e competenze.”

Con i dati di un sondaggio globale di quasi 3.900 intervistati e interviste con 18 dirigenti e leader di pensiero, questo rapporto sostiene che il top management deve definire un nuovo vocabolario di valore intorno al futuro della forza lavoro opportunità. L’accento posto dalla politica pubblica e popolare sull’upskilling, la riqualificazione e la formazione sembra essere inadeguato. L’inquadramento più produttivo è sui mercati delle opportunità che considerano i lavoratori sia come beni economici che come persone intere.

Il nostro framework suggerito ridefinisce e ridisegna le opportunità interne di sviluppo personale e professionale. Può aiutare i leader a valutare se le loro imprese hanno la mentalità e i meccanismi per creare opportunità sufficienti per la loro forza lavoro. Le opportunità dovrebbero consentire ai dipendenti di investire in modo significativo e misurabile in se stessi in modi che generano valore per l’organizzazione.

Questo approccio incentrato sulle opportunità potrebbe rivelarsi il modo più etico ed economico per allineare i valori aziendali alla creazione di valore aziendale. Schneider Electric offre solo un caso di studio su come gli investimenti basati su dati e analisi nei mercati opportunità possono rendere sia i dipendenti che i loro datori di lavoro più produttivi e più preziosi. Come vedremo, ci sono altri come romanzo e avvincente.

Lavoratori e management, disconnessi e disallineati

Le organizzazioni hanno fatto grandi progressi nello sviluppo di strategie digitali sfruttando social, mobile e cloud. La crescita esplosiva di intelligenza artificiale, dati e analisi, tuttavia, sta guidando un nuovo ciclo di interruzioni del business digitale. Queste interruzioni spesso richiedono nuovi approcci per gestire, responsabilizzare e allineare i lavoratori ai risultati strategici desiderati. Eppure non c’è un consenso chiaro o emergente—nessuna best practice che la maggioranza dei manager abbraccia.

La nostra ricerca rivela che, in misura sorprendente, molti lavoratori sono insoddisfatti degli investimenti delle loro organizzazioni nel loro sviluppo professionale. Molti si sentono sottovalutati come beni e come potenziali contributori alla futura creazione di valore. Questi risultati suggeriscono un grave disallineamento tra la forza lavoro e la strategia organizzativa.

La visione dei lavoratori

Secondo il nostro sondaggio globale, molti lavoratori si sentono disconnessi e insoddisfatti. La maggior parte di coloro che abbiamo intervistato, compresi i dirigenti, percepisce una mancanza di investimenti nel loro sviluppo.

• Il settantaquattro percento degli intervistati ritiene che lo sviluppo di nuove competenze e capacità sia strategicamente importante nella loro organizzazione, ma meno di un terzo (32 percento) afferma di essere ricompensato per lo sviluppo di nuove competenze. (Vedi Figura 1.)

• Meno della metà degli intervistati (47 per cento) pensa che la loro azienda sta facendo un investimento significativo nel loro sviluppo professionale, e solo il 34 per cento sono soddisfatti con l’investimento della loro organizzazione nel migliorare le proprie competenze e prestazioni.
• Anche i dirigenti sono insoddisfatti: meno del 40% dei dirigenti è soddisfatto degli investimenti della propria organizzazione nel loro sviluppo. (Vedi Figura 2.)

Alla luce di questi risultati, non sorprende che molti lavoratori si sentano distaccati dalle loro organizzazioni e che molti credono che le loro competenze sarebbero meglio apprezzate altrove. Quarantacinque per cento degli intervistati vorrebbe ricevere un buyout dipendente (un pacchetto di separazione volontaria) o sono neutrali sulla questione. Più del doppio degli intervistati afferma che è più facile ottenere un nuovo lavoro al di fuori della propria organizzazione (40%) che al suo interno (17%). (Vedi Figura 3.)

Data la loro percezione di sottoinvestimento, è intrigante che una forte maggioranza degli intervistati (84%) sostenga di continuare a imparare abilità preziose e avere esperienze preziose nel loro attuale lavoro. Una maggioranza altrettanto forte (82 per cento) sono fiduciosi nella loro capacità di ottenere un altro lavoro all’interno o all’esterno della loro organizzazione in base alle competenze e l’esperienza che stanno guadagnando dalla loro posizione attuale. Ne deduciamo che godono di questa fiducia nonostante-non a causa—i loro datori di lavoro. Meno della metà degli intervistati (41 per cento) riconosce di avere le competenze necessarie per prosperare professionalmente per un massimo di quattro anni. (Vedi Figura 4.)

Queste risposte contraddittorie sollevano la questione se l’ampia insoddisfazione emersa dal nostro sondaggio sia radicata nella percezione o nella realtà. Diverse organizzazioni ovviamente hanno valori diversi quando si tratta di sviluppo dei dipendenti: Alcuni percepiscono gli investimenti nei dipendenti in termini principalmente economici e transazionali, mentre altri bilanciano fattori economici con considerazioni etiche e culturali. Altri ancora non hanno dato alla domanda un pensiero molto deliberato. Molti dei nostri intervistati, tuttavia, hanno osservato modelli generali nel modo in cui il top management vede la forza lavoro. Le loro osservazioni affermano la visione generale dei nostri intervistati secondo cui le organizzazioni stanno adottando approcci transazionali ed economici alla gestione della forza lavoro.

La prospettiva di Thomas Kochan convalida gli intervistati che ritengono che i loro luoghi di lavoro non siano interessati al loro sviluppo a lungo termine. “I dirigenti non vedono il pieno valore di investire nella forza lavoro a lungo termine”, afferma Kochan, codirettore dell’Istituto per la ricerca sul lavoro e sull’occupazione della MIT Sloan School of Management. Egli descrive che gli investimenti come ” essere in grado di guidare i miglioramenti della produttività avendo buoni posti di lavoro che pagano buoni salari e avere lavoratori che sono ben addestrati prima di qualsiasi investimento in tecnologia, in modo che possano aggiungere valore al processo di progettazione e implementazione della tecnologia e quindi continuare quel processo di innovazione.”Continua,” Il lavoro è ancora troppo spesso visto come un costo.”

” Il lavoro è ancora troppo spesso visto come un costo.”

– Thomas Kochan, codirettore, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, autore di The Once and Future Worker e direttore esecutivo di American Compass, fa un punto correlato. “La comunità imprenditoriale dà per scontato che il lavoro è solo un input come qualsiasi altro e che, mentre progettano i loro modelli di business e processi e pratiche, hanno il diritto di presumere che ci sia un mercato che fornirà loro tutto il lavoro che vogliono, proprio come possono contare sul mercato per fornire loro qualsiasi servizio e widget e altre cose che potrebbero desiderare”, dice Cass. “Penso che sia sia economicamente e praticamente sbagliato e filosoficamente e socialmente sbagliato.”

Un leader in una società di software HR estende ulteriormente questa idea, descrivendo una mentalità organizzativa prevalente che evoca una visione decisamente meccanicistica della forza lavoro.

” Quello che nessuno dice, ma è un titolo banner per il posto di tutti è, ‘ Odiamo gli individui. Amiamo il conformismo.”Tutti i modelli di reclutamento e i modelli di gestione delle prestazioni si inclinano contro la fastidiosa confusione dell’unicità umana. E ‘tutto,’ Vorrei che tu non fossi come te. Vorrei che tu fossi come un modello che abbiamo reclutato per e costruito i nostri algoritmi di apprendimento automatico AI per ottimizzare. E ‘tutto progettato per dire,’ Sei un disastro, e ho bisogno di ripulire, allineare, si adatta a un modello.”L’intero principio di progettazione del lavoro si inclina contro la cosa di una persona che la persona sente speciale. E ‘ strano.'”

— HR software company leader

Opportunità corregge la disconnessione

Le aziende leader adottano misure deliberate per investire e trasformare la propria forza lavoro in modi reciprocamente vantaggiosi. Essi investono non solo nella riqualificazione o riqualificazione dei lavoratori, ma nel fornire opportunità di sviluppo professionale e di realizzazione. I nostri dati quantitativi e qualitativi suggeriscono che queste organizzazioni non vedono solo i lavoratori come un mezzo operativo per un fine, ma come beni che vale la pena coltivare. Il top management di queste aziende sembra garantire che la loro visione strategica e le loro priorità siano riflesse e incorporate nelle opportunità.

Gli approcci incentrati sulle opportunità rappresentano un cambiamento consapevole rispetto agli impegni transazionali. Segnalano approcci più centrati sui dipendenti alla creazione di valore. Inoltre, non richiedono ai lavoratori di lasciare tutto se stessi dietro quando camminano attraverso la porta dell’ufficio. I risultati del nostro sondaggio suggeriscono che i lavoratori le cui organizzazioni stanno investendo in questi modi sono più soddisfatti del loro lavoro. Gli intervistati di queste aziende sono anche più propensi a segnalare la loro organizzazione supera i suoi coetanei. (Vedi Figura 5 e ” Informazioni sulla ricerca.”)

Un’immersione più approfondita dei dati rivela un legame complesso tra investimento dei dipendenti, soddisfazione del lavoro e prestazioni organizzative. La visione, la comunicazione e l’azione della leadership possono contribuire in modo significativo alla soddisfazione dei lavoratori e alle prestazioni organizzative. L’importanza del “tono al vertice”—con i dirigenti che sostengono esplicitamente le virtù e il valore dell’opportunità—non può essere sottovalutata. Un’analisi cluster dei dati del nostro sondaggio mostra che i promotori, gli intervistati più soddisfatti dell’investimento della loro organizzazione nel loro sviluppo professionale, si sentono più attaccati alle loro organizzazioni e più supportati da una visione di leadership su come i dipendenti contribuiranno al valore.

85% di Promotori d’accordo o fortemente d’accordo che i loro leader hanno una visione di come i dipendenti contribuiranno valore nei prossimi cinque anni, contro il 38% dei detrattori.

I leader delle società promotrici non solo discutono più frequentemente il miglioramento delle capacità rispetto ai leader di altre società, ma sono molto più propensi a offrire opportunità per sviluppare ulteriormente le capacità dei lavoratori. Questi risultati non sono principalmente una funzione dei promotori di essere ad alto rendimento; la maggior parte dei promotori e dei detrattori (gli intervistati meno soddisfatti dell’investimento della loro organizzazione nel loro sviluppo professionale) si descrivono come high performer.

• I promotori sono più di 3 volte più probabili dei detrattori di lavorare in organizzazioni in cui i leader hanno discusso di migliorare le capacità nell’ultimo mese.

• 61% di promotori sono stati formati sull’utilizzo di una nuova tecnologia o servizio digitale negli ultimi sei mesi, rispetto al 18% dei detrattori.

C’è anche una chiara differenza tra la percezione delle opportunità interne da parte dei Promotori e dei detrattori. Rispetto ai detrattori, più del doppio dei Promotori (69% contro 32%) concordano sul fatto che è altrettanto facile o più facile ottenere un lavoro all’interno della propria organizzazione che al di fuori di essa. Più della metà dei detrattori dice che è più facile ottenere un lavoro al di fuori della loro organizzazione. Carenze di opportunità tendono ad invitare morale basso, bassa produttività, e logoramento.

Guardare attraverso l’obiettivo delle opportunità

Soddisfare il bisogno di nuove competenze di un’impresa è diverso e distinto dal consentire ai lavoratori di avere nuove esperienze e imparare da loro, sviluppare e applicare competenze preziose e passare senza problemi e senza attriti a nuovi ruoli nell’organizzazione. I dirigenti con cui abbiamo parlato hanno costantemente affermato di ritenere che il modo migliore per realizzare il primo fosse impegnarsi in quest’ultimo. Sottolineano l’importanza di fornire opportunità in modo che i lavoratori possano svilupparsi in modi che valgano sia per loro che per l’azienda.

Schneider Electric, ad esempio, mantiene un sistema di riferimento continuamente aggiornato che cataloga le competenze necessarie per ogni organizzazione del lavoro in tutto il mondo. L’azienda cerca anche metodicamente input da parte dei dipendenti su quali competenze sono più interessati ad acquisire. “Le analisi disponibili potrebbero dirci quali sono le competenze richieste, quali competenze i dipendenti vogliono imparare e quali sono le competenze che stanno svanendo e non vengono più utilizzate”, afferma Saidy di Schneider. Le opportunità di lavoro offerte da Schneider saranno sempre più informate da tali dati.

Una società a libro paga con cui abbiamo parlato offre esplicitamente e sistematicamente nuove opportunità ai lavoratori come un modo per creare meglio valore per gli individui e l’organizzazione. “La cosa numero 1 che stiamo facendo è coltivare una dipendenza reciproca, assicurandoci che li stiamo mettendo in una posizione in cui siano in grado di rimanere all’avanguardia tecnologica”, afferma un dirigente. “Se non lo facciamo, la nostra gente se ne andrà. Riconoscono, più che mai, che stanno investendo in se stessi. E credo che stiano prendendo più controllo e più responsabilità per il proprio sviluppo.”

La società di software e servizi HR Ceridian apprezza anche la mobilità e lo sviluppo, ma il Chief People and Culture officer Lisa Sterling osserva che i dipendenti devono accettare una maggiore responsabilità per le loro carriere e prendere l’iniziativa di investire in loro. “Dobbiamo offrire opportunità alle persone di essere investite”, dice, ” ma le persone devono prendere l’iniziativa per cercare e dimostrare la loro dignità per quell’investimento.”

Questa è agenzia. Se i lavoratori credono che le opportunità siano autentiche, preziose, affidabili e accessibili, probabilmente si sentiranno autorizzati a perseguirle. La sicurezza psicologica è fondamentale per i lavoratori sia per percepire che per sfruttare le opportunità.3 Secondo il premio Nobel Amartya Sen, l’agenzia è essenziale per la prosperità umana e dipende dalla capacità di raggiungere obiettivi che si ha motivo di apprezzare.4 Strategie efficaci per la riqualificazione, la conservazione e la mobilità riconciliano i valori dei leader e dei loro lavoratori.

La nostra ricerca evidenzia tre fattori chiave che possono consentire il successo aziendale incentrato sulle opportunità:

• Una chiara visione di leadership per come la forza lavoro umana creerà valore.
• Un cambiamento culturale che riconosce e premia l’iniziativa individuale e l’agenzia.
• Accesso a strumenti e risorse per potenziare le competenze, l’autoinvestimento e gli interessi di sviluppo condivisi.

Leadership impegno a costruire opportunità

La leadership è fondamentale per garantire un sano flusso di talenti in un’impresa, afferma Ceridian’s Sterling. In passato, alcuni leader di Ceridian erano riluttanti a incoraggiare i lavoratori a portare le loro abilità in altre parti dell’organizzazione. Ora, dice, i leader capiscono che ” in realtà guidiamo una maggiore produttività dalle persone nei loro ruoli attuali quando possono fare altre cose di cui sono appassionati ed eccellere.”Esercitare l’agenzia intorno alle opportunità può sbloccare valore economico e potenziale umano.

A Henry Ford Health System, Sarah Sheffer, direttore della pianificazione strategica della forza lavoro, ha una direttiva per aiutare i leader “iniziare a pensare non solo,’ Qualcuno ha lasciato; Ho un posto libero e ho bisogno di questa posizione riempita al più presto, ‘ma piuttosto,’ Come possiamo iniziare a pensare alle competenze del futuro? Come sarà il lavoro di questa persona nel prossimo anno o due anni o tre anni?”È una mentalità di leadership che deve cambiare.”

Marriott International, la multinazionale dell’ospitalità, ha scoperto che la leadership con l’esempio conta enormemente. I lavoratori sono più propensi a sfruttare le opportunità di apprendimento quando i loro leader prendono la formazione se stessi. Nelle proprietà in cui il direttore generale (GM) ha completato un particolare curriculum di formazione sulla nuova piattaforma di apprendimento digitale just-in-time dell’azienda, osserva global HR officer—talent development and organizational capability & global development Ty Breland, oltre l ‘ 80% del personale ha seguito l’esempio. Quando il GM non è riuscito a completare la formazione, al contrario, meno di un terzo del personale in genere lo ha completato.

Più significativamente, le proprietà in cui GMS e personale hanno completato con successo la formazione si sono dimostrate più competitive delle loro coorti sottotreno. “Quelle proprietà con GMS che si appoggiano e investono nelle loro persone e li aiutano davvero con il loro sviluppo—quelle proprietà superano le prestazioni”, afferma Breland.

Cambiamento culturale che abilita i lavoratori

Quando DBS Bank ha lanciato un curriculum digitale per riqualificare più di 20.000 dipendenti, l’azienda culturalmente sensibile voleva garantire che ogni dipendente capisse, abbracciasse e incarnasse i cambiamenti oltre a costruire nuove capacità e competenze digitali.

“Abbiamo intrapreso un intervento culturale a livello organizzativo per dotare e consentire a ogni singolo individuo di sentirsi a proprio agio con nuove competenze digitali”, afferma Ying Yuan Ng, Chief Learning officer di DBS e Group COO, Human resources. Il duplice scopo del curriculum è chiaramente compreso: trarre vantaggio dalla linea di fondo della banca e dimostrare ai dipendenti che l’interruzione digitale crea nuove opportunità per loro. “Vogliamo che i nostri dipendenti sappiano che” DBS mi supporta nel trasformarmi sia come dipendente che come individuo”, spiega Ng. “Investiamo molto nelle nostre persone. La nostra filosofia è di non lasciare indietro nessuno.”

Accesso alle risorse per il miglioramento delle prestazioni

Le tecniche di gestione delle prestazioni possono favorire l’agenzia e sbloccare nuove opportunità di business, ma possono anche minare il senso di agenzia dei lavoratori e sovvertire i risultati aziendali. Un recente pilota di Domino illustra questa tensione. In 2019, l’azienda ha pilotato un “pizza checker”, che utilizza telecamere in-store abilitate all’IA per monitorare la qualità di ogni torta creata in un negozio specifico. L’intenzione era quella di condividere i dati con i lavoratori per migliorare le loro capacità di produzione della pizza e le prestazioni complessive. Donald Meij, group CEO e managing director, riconosce che i dipendenti inizialmente avevano un “profondo timore” che l’intenzione dell’azienda fosse quella di tagliare i posti di lavoro e implementare la sorveglianza. Ma il suo team ha convinto i dipendenti che il monitoraggio era un’opportunità per loro “per sentirsi meglio con il loro lavoro perché possono eseguire meglio”, spiega Meij. In effetti, i negozi Domino con tecnologia pizza-checker hanno migliorato significativamente le loro valutazioni dei clienti. Di conseguenza, Meij dice, ” c’era orgoglio nel business ad un livello diverso da quello che avevamo prima.”

Un datore di lavoro privato con sede nel Massachusetts utilizza un microcredente creato dalla Southern New Hampshire University (SNHU) per migliorare le prestazioni degli operatori sanitari di prima linea non clinici. “Questi sono dipendenti entry-level e orari”, spiega il presidente SNHU Paul LeBlanc. “Il settanta per cento delle tue interazioni con i sistemi sanitari è con quella forza lavoro, ma è il gruppo con il più alto tasso di turnover e il più basso tasso di soddisfazione del paziente. Questa organizzazione sapeva di aver bisogno di quel gruppo per essere migliore e voleva una strategia per aiutarli a svilupparli e mantenerli. Abbiamo sviluppato una microcredenza che si inserisce nel percorso di un associato nella disciplina dell’amministrazione sanitaria. L’organizzazione piace così tanto, è rotolato fuori attraverso il suo sistema.”LeBlanc dice che consentendo alle persone di imparare rapidamente e quindi spostarsi in posizioni migliori più rapidamente, “microcredentials sbloccare più opportunità.”

Una nuova frontiera per la gestione del capitale umano: mercati opportunità

La nostra ricerca suggerisce fortemente che avanzare opportunità che potenziano e allineano i lavoratori può aiutare i loro leader a raggiungere nuovi livelli di valore strategico. Per questi leader, l’opportunità sta diventando un principio organizzativo per la progettazione e la strategia della forza lavoro. Molti stanno sostituendo una vista basata sui costi del lavoratore, in cui l’obiettivo è estrarre valore dal lavoratore nel modo più efficiente possibile, con una vista basata sulle opportunità. L’obiettivo qui è coprodurre valore con il lavoratore attraverso la fornitura e la ricerca di opportunità.

La nostra ricerca suggerisce fortemente che avanzare opportunità che potenziano e allineano i lavoratori può aiutare i loro leader a raggiungere nuovi livelli di valore strategico.

Le organizzazioni differiscono nel modo in cui creano e allocano sistematicamente le opportunità. Approcci più sistematici utilizzano i mercati delle opportunità per consentire la creazione di opportunità, la comunicazione e l’uso. Questi mercati hanno una struttura e uno scopo che incoraggiano e consentono ai lavoratori di scambiare il loro lavoro per opportunità, non solo per il prezzo. Sono radicalmente diversi dai tradizionali mercati dei talenti. (Vedi la barra laterale: “I mercati dei talenti hanno un focus ristretto rispetto ai mercati delle opportunità.”) Mercati di opportunità ben progettati allineano le capacità e le ambizioni dei dipendenti con le aspirazioni operative e strategiche dell’azienda.

Che cos’è un marketplace di opportunità?

I mercati delle opportunità facilitano gli scambi di successo tra le organizzazioni e i loro lavoratori attorno a opportunità definite per lo sviluppo professionale, la formazione, il tutoraggio, la partecipazione al progetto, il networking, la promozione, la diversità e l’inclusione. Definire come e perché risorse specifiche—come la formazione, la compensazione e le attività-vengono convertite in opportunità per fornire i meccanismi e le motivazioni per un determinato mercato di opportunità diventa fondamentale.

I mercati di opportunità efficaci richiedono che l’iniziativa individuale e le priorità strategiche dell’impresa chiaramente articolate si allineino e si rafforzino a vicenda. Di conseguenza portano un aumento dell’agenzia personale e una visione più ampia delle opportunità, dal punto di vista dei dipendenti e dei datori di lavoro. Questi mercati consentono ai lavoratori di valutare, scegliere e agire sulle opportunità; incitano le persone a investire meglio in se stessi. A loro volta, i marketplace di opportunità possono fornire a un’azienda dati e analisi utilizzabili su quali opportunità interne apprezzano le persone. I mercati di opportunità di successo facilitano uno scambio equo che avvantaggia sia i lavoratori che l’organizzazione. L’organizzazione nel suo complesso diventa più efficiente, prezioso e produttivo.

I mercati di opportunità, come qualsiasi mercato abbastanza progettato, riguardano il guadagno reciproco.

Migliorare l’agenzia dei lavoratori può creare valore

I mercati delle opportunità funzionano correttamente quando i lavoratori vogliono perseguire nuovi sforzi e hanno il potere di avere successo. Con un forte senso di agenzia, i lavoratori prendono l’iniziativa di perseguire opportunità che loro e l’organizzazione ritengono preziose. Senza l’agenzia dei lavoratori, le opportunità possono non essere reclamate o diventare una fonte di frustrazione per i lavoratori (e l’impresa). I mercati delle opportunità coordinano la fornitura di opportunità preziose da parte di un’organizzazione con la scelta del lavoratore di perseguire obiettivi significativi.

Come appare in pratica? Facilitare la formazione just-in-time di supporto e mirata presso Marriott International può cambiare la volontà e la capacità degli associati di investire in se stessi. Offrire “ciò di cui hanno bisogno, quando ne hanno bisogno, come ne hanno bisogno”, osserva Breland di Marriott, è volutamente inquadrato come un’opportunità per gli associati di migliorare le prestazioni lavorative aggiornandosi rapidamente sul crescente portafoglio di innovazioni digitali del fornitore di ospitalità, come il check-in mobile e i servizi di concierge digitale. “Questo è il nostro obiettivo”, dice Breland. “Vogliamo che i nostri collaboratori si sentano sicuri quando sono impegnati in un’attività, in un’interazione o con un cliente.”

Offrire un maggiore accesso agli ultimi progressi digitali/tecnologici di one HR software company è progettato per motivare i lavoratori a costruire le loro capacità e aiuta l’azienda a mantenere le persone con le competenze che valorizza. “Siamo in grado di fare due cose”, afferma uno dei loro vice presidenti aziendali. “Offriamo ai nostri ragazzi l’opportunità di conoscere le ultime tecniche, gli ultimi framework, gli ultimi movimenti di sviluppo—e anche di rafforzare loro che, sì, li stiamo mantenendo all’avanguardia.”

Allineare i lavoratori con la strategia

I mercati di opportunità ricchi e vivaci non incoraggiano solo gli high performer a mantenere le loro abilità e conoscenze all’interno dell’organizzazione; possono anche migliorare i contributi dei lavoratori” medi”. La Sterling di Ceridian ha visto le opportunità di mobilità trasformare i lavoratori medi in quelli eccezionali. “Alcune di quelle persone che potrebbero svolgere un lavoro medio diventano eccezionali man mano che entrano in gioco altre opportunità e vengono riformulate all’interno dell’organizzazione”, afferma. I mercati delle opportunità possono potenziare sia gli artisti di talento che quelli tipici, aumentando il valore complessivo del capitale umano e migliorando la creazione di valore nell’impresa.

Cass afferma con enfasi che la scelta tra investire nella forza lavoro e restituire valore agli azionisti è una “falsa dicotomia.”I mercati delle opportunità, come qualsiasi mercato abbastanza progettato, riguardano il guadagno reciproco. Per garantire che questi guadagni avanzino la creazione di valore strategico, la nostra ricerca indica che i leader di tutta l’organizzazione (HR, CEO, CFO, Chief Strategy officer e senior Business unit leader) collegano le opportunità con la strategia, le operazioni e le persone. Sostengono l’opportunità come il modo più efficace ed etico per investire sia nello sviluppo futuro delle loro persone che nel successo strategico delle aziende. I leader creano collegamenti tra i valori che l’organizzazione sposa e le opportunità interne che supporta. Schneider Electric, ad esempio, ha essenzialmente creato una gig economy interna per aumentare il coinvolgimento, ridurre l’attrito e incoraggiare l’istruzione e il tutoraggio continui.

Creazione di nuove efficienze basate sui dati

Opportunità I dati e le analisi del mercato hanno il potere di rivelare quali opportunità sono più attraenti, desiderabili, sottovalutate e/o fraintese. Con i metadati delle opportunità (ad esempio, tag significativi applicati alle opportunità), leader e manager potrebbero trovare più facile identificare i talenti. I lavoratori possono ottenere raccomandazioni più personalizzate su quali opportunità sono migliori per loro, tra cui formazione, sviluppo, progetti, mentoring e coaching.

Questa “appificazione” dei mercati delle opportunità, in cui gli utenti esaminano le opportunità di lavoro come se fossero film o scelte di shopping, ha enormi ripercussioni sul modo in cui i leader sviluppano opportunità e presentano le loro strategie e prospettive culturali. I dati del mercato delle opportunità potrebbero plasmare in modo potente l’analisi del capitale umano. La capacità di monitorare le opportunità che eccitano l’interesse e quelle che non soddisfano le aspettative consente ai leader di scavare più a fondo: le opportunità sono ignorate perché sono mal definite o perché i loro manager e team hanno una cattiva reputazione? I lavoratori di talento sono più interessati ad acquisire nuove competenze, nuovi ruoli o nuove sfide? Quali esperienze, gruppi, team o funzioni sono costantemente ricercati dai migliori talenti?

Informati dai dati e dalle analisi aziendali, i marketplace di opportunità possono offrire consigli e raccomandazioni utili ai dipendenti e al management: “I lavoratori come te hanno considerato queste opportunità” o “I lavoratori che hanno esplorato l’opportunità x hanno anche esaminato l’opportunità y.” La progettazione efficace del mercato delle opportunità, in altre parole, può aiutare a garantire corrispondenze efficienti tra preferenze e priorità individuali e organizzative. A seconda della regolamentazione e della progettazione del mercato, i metadati delle opportunità possono collegarsi a riferimenti, revisioni e analisi delle prestazioni pertinenti. Questa sensibilità del mercato delle opportunità basata sui dati va ben oltre le inserzioni di lavoro digitali, i cataloghi dei corsi e/o “dipendenti che potresti conoscere.”Porta una sensibilità centrata sul cliente nella gestione della forza lavoro. Proprio come la digitalizzazione migliora le scelte e le opportunità dei clienti, la digitalizzazione può—e deve—migliorare in modo produttivo le scelte della forza lavoro e le opportunità di carriera.

La connessione agenzia-opportunità

Un sano rapporto tra agenzia e opportunità è fondamentale per qualsiasi mercato di opportunità funzionante. Un framework 2×2 integrato mostra come le organizzazioni e i loro leader potrebbero descrivere le proprie culture di mercato delle opportunità. (Vedi Figura 6.) L’asse y verticale rappresenta il lavoratore/singola agenzia: il dipendente ha la capacità di vedere, esplorare, selezionare e agire su un’opportunità desiderabile? L’asse x orizzontale descrive l’ampiezza, la profondità e la vivacità di opportunità come formazione, istruzione, progetti e posti di lavoro. Diverse organizzazioni avranno diversi profili di opportunità, a seconda delle loro competenze, capacità, strategie e valori.

L’auspicabile quadrante superiore destro presenta lavoratori in gran parte con la libertà, l’autonomia e la motivazione per investire in se stessi. Hanno accesso a un ampio portafoglio di opportunità in un’organizzazione che comprende chiaramente il potere motivazionale e di sviluppo dell’opportunità. Queste aziende prendono mentoring e coaching sul serio come prendono la trasparenza e la mobilità interna. La leadership tende a trattare i lavoratori come persone intere con vite al di fuori del lavoro, non solo come “menti e mani.”Sia gli esecutori di alto livello che quelli medi apprezzano che le opportunità interne possono portare in modo affidabile a risultati di sviluppo professionale migliori rispetto alle ricerche di lavoro esterne. I lavoratori abilitati offrono, come i consumatori, opportunità fornite che loro e i loro datori di lavoro apprezzano.

Il quadrante in basso a sinistra presenta lavoratori con poca agenzia e aziende con mercati di opportunità poco profondi, radi e/o opachi. Le organizzazioni in questo quadrante lottano per attrarre e trattenere nuovi talenti e colmare le lacune nelle competenze. Molti lavoratori non sono motivati a perseguire (o “comprare”) le poche opportunità che la loro impresa ha da offrire. I lavoratori qui sono in genere assegnati e / o detto cosa fare; indifferenza è più razionale di prendere l’iniziativa. La nostra ricerca indica che le aziende in questo quadrante mandato reskilling / upskilling. La gestione delle prestazioni è spesso disaccoppiata dalla sensibilità alla leadership e allo sviluppo.

Per avanzare verso il quadrante in alto a destra, i dirigenti abituati a imporre piani potrebbero dover sacrificare il controllo per l’influenza; i lavoratori abituati a recensioni e classifiche basate sulla conformità sono, paradossalmente – anche perversamente-ha detto che devono prendere maggiore iniziativa. I mercati delle opportunità rappresentano una vera e propria interruzione culturale e strutturale della forza lavoro per queste organizzazioni.

Il quadrante in basso a destra ha lavoratori con poca agenzia ma aziende con opportunità più ricche e più ampie. I dipendenti considerano quali opzioni interne vale la pena perseguire, ma probabilmente si affidano al loro supervisore, HR, un campione interno e/o un processo di approvazione formale per trarne vantaggio. I lavoratori prendono poca iniziativa o hanno poca motivazione per acquisire opportunità offerte, anche se le opportunità sono abbondanti. Il top management qui dà la priorità alla pianificazione dall’alto verso il basso rispetto all’empowerment dei lavoratori. Decidere se assumere dall’interno o reclutare nuovi talenti è una preoccupazione costante e spinoso trade-off operativo.

Per avanzare, queste aziende affrontano la sfida di responsabilizzare le loro persone. “Siamo un’organizzazione piuttosto grande”, dice Sheffer di Henry Ford. “Tendiamo a ottenere molto silos nella nostra area di messa a fuoco e trattare con le stesse persone su base regolare. Quando abbiamo bisogno di espanderci e trovare qualcuno che potrebbe avere competenze speciali, ci piace cercare di guardare prima internamente e poi offrirlo come un’opportunità per qualcuno di flettere quella forza. O se si tratta di un’opportunità di sviluppo, forse quell’individuo—o il leader di quella persona—potrebbe aiutarli a guidarli in diversi progetti o iniziative che consentirebbero loro di crescere.”

Il quadrante in alto a sinistra presenta dipendenti con una maggiore agenzia ma opzioni limitate. Le opzioni di carriera tendono ad essere percorsi prescritti; i lavoratori più talentuosi e capaci tendono a guardare fuori per opportunità. Regola dei silos. La limitata mobilità interna e l’aumento dei divari di competenze portano a un maggiore logoramento, soprattutto tra i più performanti. La scarsità di opportunità sfida i lavoratori tipici: la compiacenza spesso si manifesta. Rompere le routine noiose, piuttosto che cercare lo sviluppo professionale edificante o aumentare la produttività personale, diventa un motivatore. (Sulla base delle nostre risposte al sondaggio e interviste, deduciamo che l’acculturazione in ambienti a bassa opportunità è un demotivatore del posto di lavoro; è simile a essere in un negozio che ha poco o nulla che valga la pena acquistare.)

Sfide per mercati opportunità efficienti ed efficaci

Le aziende che creano mercati opportunità possono anticipare determinate sfide. Un mercato delle opportunità consente ai dipendenti di investire in se stessi, il che significa che l’onere del successo spetta in parte ai lavoratori. Come dovrebbe dunque la direzione gestire coloro che non sono disposti o incapaci di approfittare delle opportunità offerte?

Gestire i disinteressati o incapaci

I dirigenti accettano che non tutti avranno successo in tutte le opportunità che perseguono. In risposta a una carenza di talenti nel suo stato natale del Kentucky, la startup tecnologica Interapt ha iniziato ad offrire formazione della forza lavoro e apprendistati IT a candidati qualificati. Il fondatore e CEO Ankur Gopal osserva che anche con il controllo precoce e il supporto continuo, non tutti i partecipanti completeranno il programma. “Siamo in grado di fornire tutti i servizi avvolgenti, siamo in grado di fornire supporto nel miglior modo possibile, ma ci sono ancora alcune persone che non ci riusciranno. Non importa quanto abbiamo impostato le persone per il successo, ci aspettiamo ancora il 20 per cento della nostra classe per non farlo per una ragione di vita, non un motivo di prestazioni.”

Nel 2016, Ceridian ha dato un grande supporto ai underperformers, sia attraverso una formazione aggiuntiva o trovando loro altre posizioni all’interno dell’organizzazione. In 2020, Sterling afferma: “Stiamo spostando quegli individui fuori dall’organizzazione e liberando quello spazio per l’eccezionale livello di talento che dobbiamo portare, altrimenti non raggiungeremo mai gli obiettivi di business che abbiamo come organizzazione.”In breve, dice,” Non forniamo alti livelli di investimento, in formazione, tempo o compensazione, per quelle persone che sono al di sotto della linea.”

Anche se non tutti avranno successo, potrebbe valere la pena indagare sui modi in cui le aziende possono aumentare la motivazione dei lavoratori, specialmente nelle aree in cui il mercato dei talenti è stretto. La ricerca ha dimostrato che la passione per avere un impatto—una componente significativa della motivazione per imparare, connettersi e migliorare—può essere coltivata o significativamente soffocata dalle pratiche di gestione e dall’ambiente di lavoro.

Il fattore paura

Un’altra sfida è che le opportunità legate all’automazione potrebbero essere viste con diffidenza dai lavoratori. Alcuni lavoratori temono di essere sostituiti da macchine, grazie ai progressi nell’intelligenza artificiale e nell’automazione dei processi robotici. Mentre i leader sono consapevoli di queste paure, le organizzazioni con cui abbiamo parlato dicono che vedono l’automazione come un’opportunità per migliorare l’esperienza del lavoratore, non un modo per eliminare il lavoro. Essi riformulare questa minaccia percepita per i lavoratori come un’opportunità per automatizzare le attività noiose e che richiede tempo. Il messaggio: l’automazione libererà i lavoratori a fare un lavoro più creativo.5

Breland di Marriott riconosce che per i lavoratori che vengono formati su tecnologie che automatizzano un processo, “La prima cosa che viene in mente è, ‘Questo sta portando via qualcosa’, ma lo guardiamo in modo completamente diverso”, dice. “Lo consideriamo come dare ai nostri associati superpoteri, dando loro la possibilità di sfruttare la tecnologia in modo che possano liberare tempo per affrontare elementi più ordinati con il cliente. Siamo molto propositivi nel vivere i nostri valori fondamentali e investire nelle nostre persone.”

Meij usa un’analogia simile quando parla del disagio dei lavoratori con l’uso di intelligenza artificiale, robotica e apprendimento automatico a Domino’s. Dice che alla catena di pizzerie, “Il modo in cui ne parliamo internamente è che se sei un supereroe come Tony Stark, stiamo cercando di costruire la sua tuta Jarvis tecnologicamente avanzata. Questi sono strumenti che vogliamo che i nostri membri del team di amare e abbracciare, perché si sentiranno meglio con il loro lavoro quando possono eseguire meglio.”

In particolare, molti dei nostri intervistati vedono le competenze decisamente umane come un aumento di valore durante un periodo di automazione. LeBlanc di SNHU afferma che, man mano che il mondo del lavoro diventa sempre più automatizzato, “Non stiamo, dal punto di vista sociale, riconoscendo che le cose che saranno più preziose saranno distintamente abilità umane, abilità durature: collaborazione, creatività, creazione di significato, sintesi, empatia.”Queste abilità sono a volte indicate come capacità umane durature perché non vengono insegnate o applicate negli stessi modi della maggior parte delle abilità. Sono sempre più preziosi perché aiutano le persone a lavorare insieme per affrontare le mutevoli condizioni e le esigenze in evoluzione che non rientrano nei processi standard sempre più gestiti con l’automazione.6

In effetti, un altro dirigente che abbiamo intervistato sostiene che la conversazione sul lavoro dovrebbe rimanere focalizzata sull’elemento umano. “Vogliamo la connessione con poche altre persone che ci conoscono per il nostro meglio e ci auguriamo di essere al nostro meglio in modo da poter fare insieme ciò che non possiamo fare da soli”, dice. “Qualunque cosa sia, è mediata dalla moralità. È un’espressione di quelle cose su di noi che ci rendono umani—vale a dire, la connessione umana—e diventano il modo in cui comprendiamo il lavoro.”

Molte aziende che riconoscono ciò che ci rende umani hanno maggiori probabilità di adottare un approccio di tutta la persona, facendo appello al senso di scopo e passione dei propri dipendenti pur riconoscendo di essere motivate dall’opportunità di trovare un significato sia all’interno che all’esterno del posto di lavoro. Un simile approccio può attenuare ulteriormente i timori dei lavoratori nei confronti dell’automazione.

Creazione di un marketplace di opportunità nella tua organizzazione

Identificare il tuo punto di partenza è un primo passo essenziale verso la creazione di un marketplace di opportunità. I tradizionali” indici di coinvolgimento “o” sondaggi sul morale ” sono in genere proxy insufficienti sia per opportunità che per agenzia.

1. Considera di sviluppare il tuo indice di opportunità7 per determinare lo stato di opportunità e agenzia nella tua organizzazione. Le seguenti domande forniscono un modello per comprendere la percezione delle opportunità e dell’agenzia da parte dei lavoratori e dei manager.

   • I tuoi lavoratori sono soddisfatti delle opportunità interne disponibili per lavoro e incarichi di lavoro, mobilità, crescita personale, sviluppo delle competenze e promozione?

   • I vostri lavoratori sono soddisfatti della loro capacità di agire su queste opportunità disponibili? I vostri processi e la vostra cultura incoraggiano o scoraggiano opportunità e mobilità?

   • Sei soddisfatto che la mentalità, gli incentivi e gli indicatori di performance del tuo manager incoraggino e supportino opportunità, crescita e mobilità?

2. Crea processi per identificare opportunità per i tuoi mercati di opportunità. Prevedi le tue esigenze di talento e usa i dati dell’indice di opportunità per informare quali opportunità vengono create, a chi vengono offerte e come. Identifica chi gestirà i tuoi mercati di opportunità e assicurati che il tuo team senior sia d’accordo su come questi mercati devono essere governati. Assicurati che la tua cultura organizzativa supporti il funzionamento di questi mercati. Ad esempio, coltivare norme culturali che premiano i manager per sostenere il libero flusso di talenti in tutta l’impresa piuttosto che norme che premiano i manager per accumulare talenti.

3. Affrontare come diversi dati demografici forza lavoro valore opportunità. La forza lavoro di oggi comprende più generazioni di lavoratori. Ogni generazione può valutare una data opportunità in modi diversi. Dati recenti suggeriscono che ” a differenza dei loro predecessori millenari, Gen Z want in realtà vuole fare un impegno a lungo termine per la vostra azienda. Così la vostra azienda meglio essere pronti a dare questa prossima generazione la stabilità e l’opportunità di mobilità interna accessibile.”8 I lavoratori più anziani con la pensione nel mirino si sentiranno così fortemente interessati a cogliere opportunità come i lavoratori più giovani? Alcuni potrebbero effettivamente voler estendere le loro carriere per l’opportunità di acquisire nuove competenze. Altri lavoratori anziani potrebbero voler estendere il lavoro, ma in modo modificato, con maggiore flessibilità o scelta per definire l’aspetto del lavoro. I fattori demografici meritano considerazione.

Conclusione

Abbracciare i mercati delle opportunità rappresenta un cambiamento davvero fondamentale nel modo in cui la maggior parte delle organizzazioni può massimizzare i ritorni sugli investimenti in capitale umano. Riconosce la forza lavoro come una risorsa umana unica. Richiede un cambiamento nelle pratiche di gestione della forza lavoro di base come la pianificazione e l’implementazione della forza lavoro e la gestione e lo sviluppo delle prestazioni. I leader abituati alla conformità e al controllo dovrebbero influenzare e creare opzioni per i lavoratori, più o meno nello stesso modo in cui le aziende attraggono e creano opzioni per i clienti. Le pratiche che supportano la crescita dei lavoratori all’interno dell’azienda e la promozione dei migliori talenti dovrebbero essere guidate da opportunità piuttosto che da percorsi di carriera prescritti. Con questo approccio di opportunità, le organizzazioni e le loro persone sono meglio in grado di riconoscere che il loro successo reciproco dipende da investimenti sempre più intelligenti in se stessi e l’un l’altro.

Il ritorno sull’investimento in questo nuovo approccio dipenderà sostanzialmente dalla comprensione e dall’attenzione rivolta alle basi umane e tecniche dei mercati delle opportunità: comportamenti e aspettative della forza lavoro, incentivi di gestione, dati e analisi, apprendimento automatico e piattaforme e app. Questi svolgono un ruolo fondamentale nell’organizzazione e raffinazione opportunità, e rendendola accessibile. Man mano che le macchine e gli algoritmi diventano più intelligenti, è probabile che le opzioni per le opportunità produttive aumentino. Con i giusti investimenti in strumenti digitali, leadership e cultura, i mercati delle opportunità diventano sistemi complessi e adattivi che consentono ai lavoratori di tutta l’organizzazione di creare più valore, impatto e significato personale.

Informazioni sulla ricerca

Per comprendere le sfide che le organizzazioni devono affrontare gestendo la propria forza lavoro mentre continuano a progredire nelle loro trasformazioni digitali, MIT Sloan Management Review, in collaborazione con Deloitte, ha condotto il suo nono sondaggio annuale di quasi 3.900 dirigenti aziendali, manager e analisti di organizzazioni di tutto il mondo.

Il sondaggio, condotto nell’autunno del 2019, ha catturato le intuizioni di individui in 126 paesi e 28 industrie presso organizzazioni di varie dimensioni. Più di due terzi degli intervistati provenivano da fuori degli Stati Uniti. Il campione è stato tratto da una serie di fonti, tra cui MIT Sloan Management Review lettori, Deloitte Dbriefs abbonati webcast, e altre parti interessate.

Oltre a ottenere i risultati del sondaggio, abbiamo intervistato dirigenti aziendali di un certo numero di settori e mondo accademico per capire come le organizzazioni stanno investendo nella loro forza lavoro oggi. Questi dirigenti e specialisti in materia portano prospettive uniche al rapporto in evoluzione tra l’organizzazione e il lavoratore. In alcuni casi, i dirigenti con cui abbiamo parlato stanno guidando nuovi approcci agli investimenti della forza lavoro e al ruolo del lavoratore in un’era digitale. Un certo numero di dirigenti provengono da HR, ma molti non lo fanno.

La ricerca di quest’anno ha anche sviluppato uno strumento di punteggio Net Promoter-like per capire come i lavoratori vedono gli investimenti della loro organizzazione nella loro crescita e sviluppo. Agli intervistati è stato chiesto di valutare le seguenti quattro affermazioni su una scala da 1 a 10, con 1 che indica una risposta di “fortemente in disaccordo”, 5 “neutro” e 10 “fortemente d’accordo.”

1. La mia organizzazione investe nel miglioramento delle mie capacità e prestazioni.
2. Sono felice dell’investimento della mia organizzazione nel migliorare le mie capacità e prestazioni.
3. Il mio capo diretto è felice dell’investimento della mia organizzazione nel migliorare le mie capacità e prestazioni.
4. Dico ai miei amici, familiari e colleghi che la mia organizzazione fa un buon lavoro investendo nel miglioramento delle mie capacità e prestazioni.

Le risposte a queste domande sono state raggruppate, rivelando tre gruppi statisticamente significativi. Il gruppo che ha selezionato i valori più alti per ogni domanda è etichettato Promotori. La maggior parte degli intervistati in questo gruppo ha selezionato valori da 8 a 10. Il gruppo successivo è costituito da Neutri. La maggior parte degli intervistati in questo gruppo ha selezionato valori da 4 a 7. Infine, i rispondenti che selezionano i valori più bassi sono etichettati Detrattori. La maggior parte degli intervistati in questa categoria ha selezionato valori da 1 a 3.