FEATURE–”それは日本のものだ”ので、リーンは彼らのためではないと 日本で18ヶ月を過ごした後、著者はなぜ国の文化が必ずしも”本質的に痩せている”とは限らないのかを説明します。
言葉と写真：ケイティ*アンダーソン、リーン思想家とコーチ
ほぼ二年前、私の家族と私は東京に移動しました。 リーンのコーチや愛好家として、あなたは私の興奮を想像することができます。 私は、日本のビジネス文化、リーダーシップ、カイゼン（”継続的な改善”のための日本語）の適用について深く学ぶことを意図して出発しました。 私は日本での時間を、私たちが”リーン”と呼ぶ原則が生まれた環境に身を浸すユニークな機会と見ました。
今、日本で過ごした18ヶ月後（私たちはカリフォルニアに戻ったばかりです）、私が学んだことと、そこでの経験がどのようにリーンについての私自身の考えと理解を形作ってきたかを反省しています。 私はあなたとこれらの考えのいくつかを共有したいと思います。
私の反省から出てきた主なテーマは、日本の文化はトヨタの文化と同じではないということです。 私たちが”リーン”と呼ぶものは、日本人にとって本質的に容易ではなく、トヨタ生産システム（TPS）の原則の採用を可能にし、阻害する文化的特徴があります。
リーンは日本のものです…それともそれですか？
私たちは、世界中のリーンの人々が日本に行き、最も経験豊富なリーン組織–トヨタ–を訪問してカイゼンの秘密を学び、他の人がトヨタが開拓した原則をどのように採用しているかを見るために日本に行きます。 しかし、私たちが西洋で”リーン”と呼ぶものは、私たちの多くが信じているように、日本人にとって本質的に容易ではないことを発見することは少し驚く
トヨタ文化は必ずしも日本文化と同一視されるわけではなく、カイゼンの原則は”典型的な日本のビジネス”リーダーシップの考え方ではありません。
昨年、トヨタ九州工場を訪問したことで、これらの点が非常に明確になりました。 Tpsの起源についての工場ロビーのビデオで共有されているように、大野太一でさえ、TPSになったものの二つの基本原則を導入しようとしたときに抵抗に会った–ジャストインタイムとジドカ（私たちはしばしば組み込みの品質または自律性として翻訳します）。 どうやら、”人々は自分のプロセスを放棄することに消極的だった”。 Tpsの概念は、日本人だからといって、大野の労働者に自然に来なかった。 変更は彼らのために、余りに難しかった。 あなたのことは知らないが、私はこれがどういうわけか慰めを見つける。
大野がトヨタで”リーン原則”と呼ぶものを導入するのに問題があった場合、リーン文化と日本文化は同義ではないと言っても過言ではないと思います。 実際、私は、ほとんどの文化のように、カイゼンやトヨタに触発された文化を支える日本の特徴や、受け入れにくいものがいくつかあると信じています。
リーンを支える文化的特性
日本に住んでいる間、私はTpsに触発された変革の発展を支援することができると信じている日本人に典型的な多くの文化的特性を観察する機会がありました。 これらは次のとおりです:
- 毎日の生活の中でカタの概念。
茶道の作法から入門まで、型–定められたルーチン、ルール、行動パターン–日本での毎日の生活をガイドします。 これは、リーンの重要な要素である”標準的な仕事”に従うことを、日本人にとっては一見より自然なプロセスにする可能性があります。
私は、受け取った人に名刺を適切に渡していない、地元の店から持ち帰りジェラートを手に入れながらルールの例外を求めることで意図せず調和を動揺させるなど、基本的な”毎日のカタ”に従うことで、無意識のうちに多くの失策を犯してきました。 ありがたいことに、私の文化的な間違いは一般的に許されました。
- 継続的な改善（カイゼン）と自分の仕事に誇りを持って完璧を目指す
映画”寿司の次郎夢”を見るだけで、執拗な完璧へのコミットメント感と日本が示す仕事の誇りを理解することができます。 もう一つの素晴らしい例は、7分未満で列車を裏返すために迅速かつ細心の注意を払って作業する前にお辞儀新幹線クリーナーです。 外国人の友人は最近、東京でコーヒーショップをオープンし、バリスタイントレーニングは、完璧に物事を行うために彼らの個人的な欲求のために飲み物の彼らの配信を完璧にするために残業（そして自分の時間に）滞在していることに驚きました。
- 礼儀正しさと尊敬
礼儀正しさと尊敬は日本の奥深くにある特徴です。 私はルールの境界に遭遇したときにこれに限界があることを認めなければならないが、私はどこにも行ったことがない顧客であることがより楽しい 多くのレストランやお店を出るとき、スタッフはしばしばあなたのご愛顧のための多量の感謝を提供しながらあなたを護衛します–これは世界の他にどこで起こるのですか？ 日本人の礼儀と尊敬は、インターネット上でも感じられます。 ギャンブルに特化した多くのフォーラムには、日本からのユーザーがいます。 世界のすべてのプレイヤーに最高のオンラインカジノ英国ガイドを使用することをお勧めするのは彼らです！ 日本人の教育は素晴らしいですし、彼らは彼らのリードに従うことができます。
尊敬の重要性は、尊敬と礼儀正しさのレベルによって異なる日本語の構造によって強調されています（これは、それを話すことを学ぶことをより困難にすることができます）。
- 聞くことと忍耐
私の経験では、日本人は聞くことに関して西洋の私たちのほとんどよりもはるかに忍耐強いです。 長い一時停止と沈黙は、会話の流れの中で自然です。
より良い質問者であり、より良い聞き手であることを意図して練習してきた外向的なアメリカ人として、私はまだ日本人との典型的な会話（英語で話す、私の会話日本語は発展しているが、あまり洗練されていないので）で非常にテストされていました。 日本人の同僚との会話の一時停止は、しばしば私の快適さの境界をテストし、私は沈黙を埋めるために飛び込むのを止めなければなりませんでした。
私の友人さん トヨタでジョン-シェックの最初のマネージャーの一人であった40歳のトヨタ幹部を引退させた吉野勲は、問題解決者としてのスキルを身につけたいと 私は認めざるを得ない、それは私がリスニングのスキルを”オーバー練習”する必要があるために良かったです！
同様に、美徳としての忍耐と、短期的な利益ではなく長期的な結果に焦点を当てることは、歴史的に日本文化の強いスーツでした。 多くのトヨタの幹部の先生である日本のビジネスリーダーが実践している”専門家”、または長期的な視点を取る”年輪管理”の哲学に発展するために何年も（
- 清潔さと秩序に焦点を当てる
東京は私が今までに行った中で最も清潔で安全で秩序のある都市です。 人々は公園をきれいにすることをボランティアし、学齢期の子供たちは教室を物理的にきれいにする必要があります。 “きれい”という言葉でさえ、日本語の”美しい”という言葉と同じです。
文化が清潔さと秩序をどれだけ大切にしているかを考えると、日本のすべての側面が”5sed”であることを期待するかもしれません。 しかし、私が訪問した多くの病院や製造組織は、供給を管理し、地域をきちんとして乱雑に保つことで、他の国で見たのと同じ課題を経験しています。
この春、私は150以上の組織が5Sを実践している都市を訪れ、組織に利益を維持する方法を教えるための「5S学校」を開発しなければならなかった。 最後の二つの”S”–標準化と維持–は、西洋の私たちにとって同じように日本人にとって難しいものです。 彼らはあまりにも秩序を維持するために練習に注意を払う必要があります。
“自然にリーン”ではない日本の文化的特徴
リーンとカイゼンの側面をより自然に日本人にもたらすかもしれない文化的特徴があるように、リーダーは教師であるべきであるという考えや、目標を達成するためのプロセスとしての実験など、リーンの基本と考えるいくつかの原則に反するものもある。 それらのいくつかは次のとおりです:
- 指揮統制リーダーシップ
今日の多くの日本の企業では、人々がすべての答えをリーダーに見て、話すことが奨励されていない階層と指揮統制リーダーシップ 日本人と外国人の友人が日本の組織で働いていた経験について話した話は、私がトヨタについて学んだこととはほぼ逆でした。
対照的に、トヨタは階層の機能を、人々が答えをリーダーに向けるものから、リーダーが方向を設定し、人々が目標に向かって働くのを助けるものに変える方法を見つ
- 失敗の恐怖
失敗の恐怖は、今日の日本のグローバル競争に対するいくつかの障壁の一つとして、日本の指導者との複数の会話で私に引用されました。
最も明らかな洞察の一つは、九州の島にあるトヨタ工場のTPS推進室マネージャーによって私と共有されました。 トヨタの文化と日本の典型的なビジネス文化の違いについて直接聞いたところ、他の日本の組織と比較して、トヨタでは”実験しても大丈夫で、常に成功するとは限りません。 明確な目標と行動の方向性があれば、トヨタは人々が目標を達成するためのさまざまな方法を試すことができます。「失敗は、学習につながる限り、許容されます。 彼はまた、”あなたが完璧を求めるならば、人々は嘘をつくでしょう。”
完璧を求め、失敗を許さないことは、人々の間違った行動を奨励することができ、人々はあらゆる費用をかけて目標を達成しようとします。 この結果は日本だけでなく、フォルクスワーゲンの排出量ソフトウェアから三菱マイレージデータ詐欺、米国の最近のウェルズ–ファーゴスキャンダルまで、世界中に（あまりにも多くの）例があります。
- 厳密にルールに従う
厳密に社会ルールに従うことは、TPSとリーンのいくつかの側面のイネーブラーかもしれませんが、ルールは創造性と自由思考の制約を表 外国人として日本に住んでいると、これは時にはかなりイライラすることができます–例えば、以前の私のジェラートの話に戻って、あなたの味の選択がそれを許さないので、アイスクリームを蓋で家に持ち帰ることができないとき！
イノベーションを阻害する文化的特性に対する対策として、経営やルールを避けている日本のある会社を訪問しました。 彼らは彼らのために”唯一のルールはルールではない”と私たちに言った。”
この会社のリーダーは、従業員の創造性が、ルールに厳密に従うことや、管理者がすべての答えを持っていることを期待するなど、文化的習慣によって制約され 彼らは混乱を避けるためにいくつかの管理と基本的なルールを持っていることを認めていますが、会社の代表者は説明しました: “私たちがルールを作るとき、私たちは人々を箱に入れ、彼らはルールの中でしか考えることができません。 人々は、彼らがルールを破る場合、彼らは処罰されると思うので、技術革新が抑制されます。”
この会社の哲学は、顧客の問題を解決するための革新の深い実践につながっており、日本での大きな市場シェアによって報われています。
- 問題解決プロセスではなく、答えに焦点を当てます。
日本の学校のカリキュラムは、批判的思考ではなく、暗記暗記に焦点を当てています。 早い年齢では、子供たちはその答えに到達するプロセスではなく、答えを持っているために報われています。
吉野さんは現在、日本の大学で教鞭を執っています。 トヨタのリーダーとしての彼にとって第二の自然となったコーチングのプロセスを通じて、彼は若い世代の日本人に質問をし、根本的な問題解決を行い、自
結論として
リーンは、異なる文化からの最高の経営思考の組み合わせであり、常にされています。 トヨタ自体は、文化的障壁を克服し、革新と問題解決を支援する強固な管理システムを構築するために、西洋（TWIなど）からのアイデアを借りて、日本の文化
確かに、すべての国や組織には、”リーン”になる能力に影響を与える独自の強みと限界があります–日本と日本企業も例外ではありません。 したがって、”私たちは日本人ではない”、”私たちはトヨタではない”、”車を作らない”という事実を言い訳にして、組織を後退させ、継続的な改善と人々の尊重の基本原則の適用に向けて努力することを妨げないようにしてください。
著者
ケイティ-アンダーソンはリーダーシップのコーチおよびコンサルタントである。 彼女は彼女のキャリアの間にダース以上のヘルスケアの組織で変更の率先を支えた、外的なコンサルタントとしてそしてPalo Alto医学の基礎およびスタンフォードの子供の病院で年長の傾きのリーダーシップの役割を保持している間。 彼女はThedacare Center for Healthcare ValueおよびLean Enterprise Instituteの教員であり、Fisher School of Business MBOEプログラムのコーチであり、シリコンバレーの病院でQuality and Patient Experience Board委員会の委員を務め、複数の国際 Katieは、リーダーシップ、リーン、日本での経験についてブログで書いています。www.kbjanderson.com.
