機会市場企業における従業員への投資と価値創造の整合性

エグゼクティブサマリー

絶え間ないデジタルディスラプションに対応して、多くのリーダーは、彼らが労働力にどのように価値を置き、投資するかを再考しています。 ビジネス環境全体で、企業のリーダーは、より柔軟で適応性があり、価値のある労働者を開発しようとしています。 私たちのグローバルな調査研究は、この課題に直接対処します。 約3,900人の回答者と18人の幹部インタビューの調査に基づいて、より価値の高い労働力を達成するための最も効果的なアプローチには共通のコアがあ

機会の目標とされた投資は速くより多くの組織でより多くの人々をより貴重にさせるための中央組織の主義になっている。 私たちのグローバルエグゼクティブサーベイとインタビューは、おそらく倫理的に人的資本リターンを最大化しようとしているほとんどの組織のための

オポチュニティマーケットプレイスは、組織が相互の利益と成功に最も関連する機会を提供し、労働者が見つけるシステム、デジタルプラットフォーム、 効果的な市場では、企業は、専門的な開発、指導、プロジェクト参加、およびネットワーキングのための労働者定義のオプションを提供しています。 権限を与えられた労働者は、順番に、彼らが最も価値のあるそれらの機会を追求することを選択することができます。 活気に満ちた、堅牢で包括的な機会市場は、個人と企業の両方の願望を戦略的に整列させます。 より大きな労働力の機会への投資は、より大きな労働力の価値創造への投資として見られ、理解されています。

労働力の未来を研究する最初の年に、MIT Sloan Management ReviewとDeloitte1は、このアプローチの緊急性と重要性を強調するこの報告書を提示します。 私たちは、多くの指導者や労働者が同様に彼らの開発への企業投資に満足していないことがわかります。 回答者の74％は、労働者のスキルと能力を開発することが組織の戦略にとって重要であると考えていますが、34％だけが組織の投資に満足しています。 調査されたすべての労働者のほぼ半分は、買収または退職パッケージを提供した場合、組織を離れる準備ができています。

私たちの研究によると、是正措置は、労働力の再編、再訓練、再教育、および”権利化”の努力に重点を置いている以上のものです。 多くの労働者にとって、より多くのスキル、さらにはより良い経験は、より多くの機会なしでは不十分です。 労働者が提供されている機会を評価しない場合、例えば、その機会が彼らの情熱、可能性、そして目的に話していない場合、彼らは去ることができ、そし 多くの新しく開発された、より熟練した才能がドアの外に出る意欲は、多くの指導者が直面している労働力の課題を激化させる可能性があります。 この罠を逃れるためには、指導者は、人々に力を与えるよりもコストを制御することを優先する過去の考え方を移動する必要があります。

トップマネジメントにとって最も重要な研究課題の一つは、機会市場が需要とエージェンシーを引き出すことであり、将来に影響を与えると認識されている能力であり、根本的には長年にわたるトップ人材と労働力管理の問題を反転させることである。 幹部はかつて尋ねたところ、”どのように我々は人々に良いとスマートな投資を行うことができますか？”機会の市場は尋ねるためにエグゼクティブを促す”いかに私達は彼ら自身のよりよく、よりスマートな投資をすることの人々を支えてもいいか。”このフリップは、指揮統制のリーダーシップスタイルに直接挑戦し、デジタル変革を企業の監督を強化するためのプラットフォームと見なす幹部を脅か

この機会市場への重点は、人的資本開発、行動経済学、ゲーム理論、市場設計に関するノーベル賞を受賞した研究を反映しています。2私たちの調査対象のリーダーや組織は、時間の経過とともに、機会市場のデザイン感性は、企業の生産性と価値を最大化するために倫理的、経済的要 メッセージは明確です: 彼らの組織のためのより良い機会を作成するための指導者のための最も確実な方法の一つは、彼らの人々のためのより良い機会を作成するこ

シュナイダーエレクトリックは機会市場を創出

シュナイダーエレクトリックのアンドリュー-サイディは、ほとんどの人が彼の役職を理解していないことをよく知っている。 “従業員がより効率的に働き、シュナイダーにとどまり、エンゲージメントレベルが上がるような技術を立ち上げることで、収益を生み出すのに役立ちます。

1836年にSchneider&Cieとして設立されたフランスの多国籍企業は、135,000人の従業員を雇用し、100カ国以上に存在しています（米国には他のどこよりも多くの従業員 それはレガシーな会社ですが、分析では、組織を離れた従業員のほぼ半分が将来の成長機会を十分に把握できていないと感じたために、レガシーな人事慣行を混乱させることを余儀なくされました。

シュナイダーでは、ハードドルとソフトドルの消耗コストが原因で、2018年にAIを使用して従業員を短期プロジェクト、ストレッチ割り当て、サイドギグ、フルタイムの役割、メンターと一致させる「open talent market」を立ち上げた。 Schneider HRの副社長Amy deCastroが説明するように、「私たちは以前にはなかった内部市場を作成しており、従業員が外部市場に出るのではなく活用できる市場です。”

Analyticsは、HR techのスタートアップGloatによって作成されたAI搭載のプラットフォームであるSchneiderの内部市場での機会提供を推進しています。 この機会市場は、従業員のスキルと関心に関するシュナイダーの豊富なデータを生成し、社内の機会とシュナイダーのより広範な戦略的願望との間の明示的かつ測定可能なアライメントを保証します。 それはまたよりよい会合および顧客の予想を超過することの優先順位を達成するために従業員を発動させます。

重要なことに、プラットフォームの分析はキャリアパスを決定するために使用されるのではなく、代理店と選択を可能にするために使用されます。 「私たちは常に、自分のキャリアを所有していること、運転席にいることを従業員に伝えてきました」とSaidy氏は言います。 その機会市場では、シュナイダーの職場文化は、従業員がそれが簡単に自分自身に投資することを見つけるように、より動的かつ応答性になっています。 このコミットメントは、再訓練とupskillingを超えています: シュナイダーの機会市場は、目的と目標の独自の感覚に合わせたプロジェクトに才能を導くことができます。

労働者に力を与えることは、会社の文化と価値観と一致しています。 SaidyとdeCastroは、Schneiderが各従業員を利益を得るための手段ではなく、全体の人として見ていると強調しています。 SaidyはSchneiderを”親切な”文化を持っていると特徴づけ、彼の役割が測定可能なROIを発生させることを越えて行くことを強調する。 「シュナイダーと一緒に雇用されているとき、私たちは本当に人全体を見ています」とdeCastro氏は言います。 同社は、デジタルセーフガードを使用して、たとえば、サイドギグやストレッチ割り当てが従業員を圧倒しないことを確認し、彼らが一貫して早すぎる日を始

HRは、このデジタル変革プロセスを通じて密接かつ不可欠なパートナーでした。 Saidyによると、HRは”コンプライアンス機能”ではなく、部門に移動する前にSchneiderで販売とマーケティングで著名なエグゼクティブの役割を果たしていたCHIEF HR officer Olivier Blumの

“あなたが日々の仕事をしていて、他に何もしていないのであれば、あなたは新しい経験を得ていません。 私たちの目的は、従業員が新しい経験やスキルを習得するための新しい機会を創造することです。

-Schneider Electric才能デジタル化担当副社長Andrew Saidy

正確なデータはまだ入手できていないが、機会市場が開始された地域で消耗が減少したとSaidy氏は言う。 才能のデジタル化の副社長は、確かに珍しい組織の役割かもしれませんが、”才能のデジタル化”は、人的資本への戦略的投資を表しているとき、それは説得力のある理論的根拠を持っています。 Saidyはその理論的根拠をこうすれば見る:”あなたの日常の仕事をし、何もしなければ、新しい経験を得ていない。 私たちの目的は、従業員が新しい経験やスキルを習得するための新しい機会を創造することです。”

3,900人近くの回答者を対象としたグローバル調査のデータと、18人の幹部や思考リーダーとのインタビューにより、この報告書は、経営トップが労働機会の将来に Upskilling、reskilling、および訓練の普及した、公共政策の重点は不十分であるようである。 より生産的なフレーミングは、労働者を経済的資産と全体の人の両方とみなす機会市場にあります。

私たちの提案されたフレームワークは、個人的および専門的な開発のための内部の機会を再定義し、再設計します。 それはリーダーが彼らの企業が彼らの労働力のための十分な機会を作成するmindsetそしてメカニズムを有するかどうか査定するのを助けることがで 機会は、組織の価値を生み出す方法で、従業員が有意義かつ測定可能な方法で自分自身に投資することができるようにする必要があります。

この機会を中心としたアプローチは、企業価値と企業価値創造を調和させる最も倫理的で経済的な方法であることが証明されるかもしれません。 Schneider Electricは、機会市場へのデータおよび分析主導の投資が、従業員とその雇用者の両方をより生産的かつより価値のあるものにする方法についてのケーススタディを提供しています。 私たちが見るように、小説と魅力的なものがあります。

労働者と経営者、切断され、ずれている

組織は、ソーシャル、モバイル、クラウドを活用したデジタル戦略の開発において大きな進歩を遂げています。 しかし、AI、データ、および分析の爆発的な成長は、デジタルビジネスの混乱の新たなラウンドを駆動しています。 これらの混乱は、多くの場合、管理、権限を与え、所望の戦略的成果に労働者を整列させるための新しいアプローチを要求します。 しかし、明確なまたは新たなコンセンサスはありません—管理者の大多数が受け入れるベストプラクティスはありません。

私たちの調査によると、多くの労働者が組織の専門能力開発への投資に不満を抱いていることが明らかになっています。 多くの人は、資産として、そして将来の価値創造への潜在的な貢献者として過小評価されていると感じています。 これらの調査結果は、労働力と組織戦略の間に深刻なずれがあることを示唆しています。

労働者の見解

私たちの世界的な調査によると、多くの労働者は切断され、不満を感じています。 経営陣を含む調査対象者の大多数は、開発への投資不足を認識しています。

• 回答者の七十から四パーセントは、新しいスキルや能力の開発は、組織内で戦略的に重要であると考えていますが、三分の一未満（32パーセント）は、新しいスキ (図1を参照してください。)

• 回答者の半数未満（47％）は、自分の会社が自分の専門能力開発に多額の投資をしていると考えており、34％だけが自分のスキルとパフォーマンスを向上させる
• 幹部も同様に不満を持っている：幹部の40％未満は、彼らの開発への組織の投資に満足しています。 (図2を参照してください。)

これらの調査結果を考えると、多くの労働者が組織から切り離されていると感じ、多くの労働者が自分のスキルが他の場所でより高く評価されると信じていることは驚くべきことではない。 回答者の四十から五パーセントは、従業員のバイアウト（自発的な退職パッケージ）を受け取りたいか、質問に中立であると思います。 2倍以上の回答者が、組織外（40％）よりも組織外（17％）で新しい仕事を得る方が簡単だと回答しています。 (図3を参照してください。)

彼らの投資不足に対する認識を考えると、回答者の強い大多数（84％）が、貴重なスキルを学び続け、現在の仕事で貴重な経験を持っていると主張しているのは興味深いことです。 同様に強い大多数（82％）は、現在のポジションから得ているスキルと経験に基づいて、組織内または組織外で別の仕事を得る能力に自信を持っています。 私たちは、彼らが雇用者のためではないにもかかわらず、この自信を享受していると推測しています。 回答者の半数未満（41％）は、彼らが最大4年間専門的に繁栄するために必要なスキルを持っていることを認識しています。 (図4を参照してください。)

これらの矛盾した回答は、私たちの調査によって浮上した広範な不満が知覚に根ざしているのか、それとも現実に根ざしているのかという疑問を提起する。 それは従業員の開発に来るとき異なる組織は明らかに異なる値を持っています: 従業員への投資は、主に経済的および取引的な観点から認識する人もいれば、経済的要因と倫理的および文化的考慮のバランスをとる人もいます。 まだ他の人は質問にあまり意図的な考えを全く与えていません。 しかし、私たちのインタビューのいくつかは、経営陣が労働力をどのように見ているかの一般的なパターンを観察しています。 彼らの観察は、組織が労働力管理にトランザクションとコスト効率のアプローチを取っているという回答者の一般的な見解を確認します。

Thomas Kochanの視点は、職場が長期的な発展に興味がないと感じている回答者を検証します。 MIT Sloan School of ManagementのInstitute for Work and Employment ResearchのcodirectorであるKochan氏は、「経営陣は長期的には労働力への投資の完全な価値を見ていません」と述べています。 彼はその投資を、”良い賃金を支払う良い仕事をし、技術への投資よりもよく訓練された労働者を持つことによって生産性の向上を促進することがで”彼は続けて、”労働はまだあまりにも頻繁にコストとして見られています。”

“労働はまだあまりにも頻繁にコストとして見られています。”

-THOMAS Kochan,codirector,Institute for Work and Employment Research,MIT Sloan School of Management

Once and Future Workerの著者であり、American CompassのエグゼクティブディレクターであるOren Cass氏は、関連する点を指摘している。 “ビジネスコミュニティは、労働が他のものと同じように単なる入力であり、ビジネスモデルやプロセス、慣行を設計するときに、市場があると仮定する権利があります。彼らが望むサービスやウィジェット、その他のものを市場に提供することを期待できるのと同じように、彼らが望むものは何でも労働を供給することができます”とキャス氏は述べています。 「それは経済的にも事実上も間違っており、哲学的にも社会的にも間違っていると思います。”

ある人事ソフトウェア会社のリーダーは、このアイデアをさらに拡張し、労働力の明らかに機械的な見方を呼び起こす一般的な組織の考え方を説明し

“誰も言わないが、みんなの場所のためのバナーの見出しであることは、”私たちは個人を憎む。 私たちは適合性を愛しています。”採用モデルとパフォーマンス管理モデルのすべては、人間の独自性の迷惑な混乱に対して傾いています。 それはすべてです、”私はあなたがあなたのようではなかったことを願っています。 私はあなたが私たちが募集し、最適化するために私たちのAI機械学習アルゴリズムを構築したモデルのようだったことを願っています。”それはすべて言うように設計されています,”あなたは混乱しています,そして、私はあなたをクリーンアップする必要があります,あなたを整列,モデ”仕事の全体の設計原則は、人が特別であると感じている人についてのものに対して傾いています。 それは奇妙です。'”

—HRソフトウェア会社のリーダー

機会は切断を修正

大手企業は、相互に有益な方法で労働力に投資し、変革するための慎重な措置を講じています。 彼らは労働者を再訓練するか、またはupskillingに専門の開発および達成に機会を提供することにちょうど投資しない。 私たちの定量的および定性的なデータは、これらの組織が労働者を目的のための運用手段としてではなく、育成する価値のある資産として見ているこ これらの企業の経営トップは、彼らの戦略的ビジョンと優先順位が反映され、機会に埋め込まれていることを確認するようです。

機会中心のアプローチは、取引コミットメントから意識的なシフトを表しています。 彼らは価値創造へのより多くの従業員中心のアプローチに信号を送る。 さらに、彼らはオフィスのドアを通って歩くとき労働者が彼らの全自己を後ろ残すように要求しない。 私たちの調査結果は、組織がこれらの方法でそれらに投資している労働者が彼らの仕事にもっと満足していることを示唆しています。 これらの企業の回答者は、組織が同業他社よりも優れていると報告する可能性も高くなります。 （図5および”研究について”を参照してください。”)

より深いデータダイブは、従業員の投資、仕事の満足度、および組織のパフォーマンスの間の複雑なリンクを明らかに リーダーシップの視野、コミュニケーションおよび行為は労働者の満足および組織の性能両方にかなり貢献できる。 上級幹部が機会の美徳と価値を明示的に支持している”トップのトーン”の重要性は、過度に強調することはできません。 当社の調査データのクラスター分析によると、プロモーターは、専門能力開発への組織の投資に最も満足している回答者であり、組織にもっと愛着を感じ、従業員がどのように価値を貢献するかについてのリーダーシップビジョンによってより支持されていると感じています。

85% プロモーターの38％に対して、従業員が今後5年間でどのように価値を貢献するかについてのビジョンを指導者が持っていることに同意するか、強く同意

プロモーター企業のリーダーは、他の企業のリーダーよりも能力向上について頻繁に議論するだけでなく、労働者の能力をさらに構築する機会を提供する可能性 これらの調査結果は、主にプロモーターが高いパフォーマーであることの機能ではありません; プロモーターと中傷者の両方の大多数（彼らの専門能力開発への組織の投資に最も満足していない回答者）は、自分自身を高いパフォーマーとして説明します。

• プロモーターは、リーダーが過去の月に能力を向上させることを議論してきた組織で動作するように中傷として可能性が3倍以上です。

• 61% プロモーターの18％と比較して、過去6ヶ月間に新しいテクノロジーやデジタルサービスの使用に関する訓練を受けています。

また、プロモーターと中傷者の内部機会に対する認識には明確な違いがあります。 批判者と比較すると、2倍以上のプロモーター（69％対32％）が、組織内で仕事を得るのは外部と同じくらい簡単または簡単であることに同意しています。 批判者の半数以上は、組織外で仕事を得る方が簡単だと言います。 機会の不足は低い士気、低い生産性および消耗を誘いがちである。

機会レンズを見る

新しいスキルに対する企業のニーズを満たすことは、労働者が新しい経験を持ち、そこから学び、価値のあるスキルを開発し、適用し、組織内の新しい役割にシームレスかつ摩擦のない移動を可能にする機会を可能にすることとは異なっており、異なっている。 私たちが話した幹部は、前者を達成するための最良の方法は後者にコミットすることであると一貫して主張しました。 彼らは、労働者が自分と会社の両方の価値のある方法で開発できるように、機会を提供することの重要性を強調しています。

シュナイダーエレクトリックは、例えば、各ジョブ組織に必要なスキルをカタログ化する参照の継続的に更新されたシステムを維持しています。 同社はまた、組織的に、彼らが取得に最も興味を持っているスキルについての従業員からの入力を求めています。 「利用可能な分析は、どのようなスキルが求められているのか、どのスキルを従業員が学びたいのか、そしてどのスキルが枯れてもう使用されていな シュナイダーが提供する労働力の機会は、そのデータによってますます通知されます。

私たちが明確かつ体系的に話した給与計算会社は、個人や組織にとってより良い価値を創造する方法として、労働者に新しい機会を提供しています。 “私たちがやっているNo.1のことは、相互依存を育成し、彼らがその技術的な最先端にとどまることができる立場に置いていることを確認することです”とある幹部は述べています。 “私たちがしなければ、私たちの人々は去るでしょう。 彼らは、これまで以上に、彼らは自分自身に投資していることを認識しています。 そして私は彼らが自身の開発のためのより多くの制御そしてより多くの責任能力を取っていることを信じる。”

人事ソフトウェアおよびサービス会社Ceridianは、モビリティと開発を重視していますが、チーフピープルおよび文化オフィサー Lisa Sterlingは、従業員が自分のキャリアに 「私たちは人々が投資する機会を提供しなければなりません」と彼女は言います、「しかし、人々はその投資のために彼らの価値を探し出し、証明するために率先して自分自身を取らなければなりません。”

それは代理店です。 労働者が機会が本物で、価値があり、信頼でき、アクセス可能であると信じるならば、彼らはおそらくそれらを追求する権限を与えられていると感 心理的安全性は、労働者が機会を認識し、活用するために重要です。3ノーベル賞受賞者アマルティア-センによると、エージェンシーは人間の繁栄に不可欠であり、価値を持つ理由がある目標を達成する能力に依存しています。Reskilling、保持および移動性のための4つの有効な作戦はリーダーおよび彼らの労働者の価値を調整する。

私たちの研究は、機会中心の企業の成功を可能にする三つの重要な要因を強調しています:

• 人間の労働力が価値をいかにのための作成するか明確なリーダーシップの視野。
• 個々のイニシアチブと代理店を認識し、報酬を与える文化的なシフト。
• 能力、自己投資、および開発利益の共有を促進するためのツールとリソースへのアクセス。

リーダーシップ機会を構築するためのコミットメント

リーダーシップは、企業全体の才能の健全な流れを確保するために不可欠である、とCeridianのスターリング 過去には、Ceridianのいくつかの指導者は、組織の他の部分に自分のスキルを取るために労働者を奨励することに消極的でした。 今、彼女は言う、リーダーはそれを理解する”私達は実際に彼らが約熱情的で、勝る他の事をすることができるとき彼らの現在の役割の人々からのより大きい生産性を運転する。”機会の周りに代理店を行使することは、経済的価値と人間の可能性を解き放つことができます。

Henry Ford Health Systemでは、戦略的労働力計画のディレクターであるSarah Shefferは、指導者が”誰かが去っただけではなく、考え始めるのを助ける指令を持っています; 私は開いている席を持っており、このポジションをできるだけ早く埋める必要があります。 この人の仕事は次の年、または二年、三年でどのように見えますか？”それはシフトする必要があるリーダーシップの考え方です。”

マリオットインターナショナル、多国籍ホスピタリティ会社は、例によるリーダーシップが非常に重要であることを発見しました。 労働者は彼らのリーダーが彼ら自身を訓練することを取るとき学習の機会を利用して本当らしい。 ゼネラルマネージャー（GM）が同社の新しいジャストインタイムデジタルラーニングプラットフォーム上で特定のトレーニングカリキュラムを完了した物件では、グローバル人事担当者-人材開発と組織能力&グローバル開発Ty Brelandを観察し、スタッフの80％以上が追随した。 GMが訓練を完了できなかったとき、対照的に、スタッフの3分の1未満が通常それを完了しました。

さらに重要なことに、GMsとスタッフが訓練を正常に完了した特性は、彼らの訓練不足のコホートよりも競争力があることが証明されました。 “Gmsを持つこれらのプロパティは、人々に傾くと投資し、本当に彼らの開発でそれらを助ける—これらのプロパティは、アウトパフォーム、”Breland氏は述べています。

労働者に力を与える文化の変化

DBS Bankが20,000人以上の従業員を再教育するデジタルカリキュラムを開始したとき、文化的に敏感な会社は、すべての従業員が新しいデジタル能力とコンピテンシーを構築することに加えて、変化を理解し、受け入れ、具現化することを望んでいました。

「私たちは、すべての個人が新しいデジタルスキルに慣れていることを装備し、可能にするために、組織全体の文化的介入に着手しました」と、dbsのチーフラーニングオフィサー兼グループCOO、human resourcesのYing Yuan Ng氏は述べています。 カリキュラムの二重の目的は明確に理解されています：銀行の収益に利益をもたらし、デジタルディスラプションが彼らのために新たな機会を作 “私たちは、従業員に”DBSは、従業員と個人の両方として自分自身を変換する際に私をサポートしている”ことを知ってほしい”とNgは説明します。 “私たちは私たちの人々に多額の投資をしています。 私たちの哲学は、誰も残さないことです。”

パフォーマンス改善リソースへのアクセス

パフォーマンス管理技術は、代理店を育成し、新しいビジネス機会を開く可能性がありますが、労働者の代理権 最近のドミノのパイロットは、この緊張を示しています。 2019年には、AI対応の店舗内カメラを使用して、特定の店舗で作成されたすべてのパイの品質を監視する「pizza checker」を操縦しました。 その意図は、ピザ作りのスキルと全体的なパフォーマンスを向上させるために、労働者とデータを共有することでした。 ドナルドMeij、グループCEO兼マネージングディレクターは、従業員が当初、同社の意図は、ジョブを削減し、監視を実装することであったことを”根深い恐怖”を持っていたことを認めています。 しかし、彼のチームは、モニタリングが”より良い実行ができるので、仕事についてより良く感じる機会”であることを従業員に説得しました。 実際には、ピザチェッカー技術とドミノの店が大幅に彼らの顧客評価を向上させました。 その結果、Meijは”これまでとは異なるレベルのビジネスに誇りがありました。”

マサチューセッツ州に拠点を置く民間雇用主は、南部ニューハンプシャー大学（SNHU）が作成したマイクロクレデンシャルを使用して、非臨床最前線の医療労働者のパフォーマ SNHUのPaul LeBlanc社長は、”これらはエントリーレベルの時間単位の従業員です”と説明しています。 「医療システムとの相互作用の70％はその労働力ですが、それは最高の離職率と最低の患者満足率を持つグループです。 この組織は、そのグループがより良いものになる必要があることを知っており、それらを開発し維持するのに役立つ戦略を望んでいました。 私達は健康の管理の訓練の準の細道に積み重なるmicrocredentialを開発しました。 組織はそれを非常に気に入っており、システム全体に展開しています。”LeBlancは、人々が迅速に学び、より迅速により良いポジションに移動できるようにすることで、”microcredentialsはより多くの機会をロック解除すると言います。”

人的資本管理のための新しいフロンティア：機会市場

私たちの研究は、労働者に力を与え、整列させる機会を進めることが、指導者が新しいレベ これらのリーダーのために、機会は労働力の設計および作戦のための組織の主義になっている。 多くの人は、作業者から可能な限り効率的に価値を抽出することを目標とする作業者のコストベースのビューを、機会ベースのビューに置き換えています。 ここでの目標は、機会の提供と追求を通じて、労働者と価値を共生成することです。

私たちの研究は、労働者に力を与え、整列させる機会を進めることが、指導者が新しいレベルの戦略的価値を達成するのに役立つことを強く示唆して

組織は、組織がどのように体系的に機会を創造し、配分するかが異なります。 より体系的なアプローチでは、機会の作成、コミュニケーション、および使用を可能にするために機会市場を使用します。 これらの市場は、労働者が価格だけでなく機会のために労働を交換することを奨励し、可能にする構造と目的を持っています。 彼らは伝統的な人材市場とは根本的に異なっています。 （サイドバーを参照してください：”人材市場は、機会市場と比較して狭い焦点を持っています。”）うまく設計された機会の市場は会社の操作上および戦略的な抱負と従業員の機能および野心を一直線に並べる。

オポチュニティマーケットプレイスとは何ですか？

オポチュニティマーケットプレイスは、専門能力開発、トレーニング、メンターシップ、プロジェクト参加、ネットワーキング、プロモーション、多様性、およびインクルージョンのための定義された機会を中心に、組織とその労働者との間の成功した交流を促進します。 トレーニング、報酬、タスクなどの特定のリソースを、特定の機会市場のメカニズムと理論的根拠を提供する機会に変換する方法と理由を定義することが

効果的な機会市場では、個々のイニシアチブと明確に明確な戦略的企業の優先順位が互いに一致し、強化されることが必要です。 その結果、従業員と雇用者の視点から、個人的な代理店の増加と機会のより広範な見解をもたらします。 これらの市場は、労働者が機会を評価し、選択し、行動することを可能にします。 次に、機会市場は、従業員がどの内部機会を評価するかについての実用的なデータと分析を企業に提供することができます。 成功した機会市場は、労働者と組織の両方に利益をもたらす公正な交換を容易にします。 組織全体がより効率的で、価値があり、生産的になります。

機会市場は、公正に設計された市場と同様に、相互利益に関するものです。

労働者の代理店を強化することは価値を構築することができます

労働者が新しい努力を追求し、成功する権限を与えられるとき、機会市場は適切に機能します。 代理店の強い感覚と、労働者は彼らおよび構成が貴重と考える機会を追求するために率先して取ります。 労働者の代理店がなければ、機会は引き取り手のない行くか、労働者（および企業）のための欲求不満の源になることができます。 機会の市場は意味を持った目的を追求する労働者の選択の貴重な機会の構成の提供を調整する。

これは実際にはどのように見えますか？ マリオット-インターナショナルでの支援的でターゲットを絞ったジャストインタイムトレーニングを促進することで、アソシエイツの意欲と自分自身に投資する能力を変えることができます。 マリオットのブレランドは、”必要なもの、必要なとき、必要な方法”を提供することは、モバイルチェックインやデジタルコンシェルジュサービスなど、ホスピタリティプロバイダーの成長するデジタルイノベーションのポートフォリオを迅速にスピードアップすることによって、アソシエイトが仕事のパフォーマンスを向上させる機会として意図的にフレーム化されていると考えています。 「それが私たちの目標です」とBreland氏は言います。 “私たちは、従業員がタスク、相互作用、または顧客と従事しているときに自信を持って感じてほしいです。”

あるHRソフトウェア会社で最新のデジタル/技術の進歩へのより大きなアクセスを提供することは、労働者が能力を構築するよう動機づけ、会社が価値のあるスキルを持つ人々を維持するのを助けるように設計されています。 “私たちは二つのことを行うことができます、”彼らの企業の副社長の一人は言います。 “私たちは、最新の技術、最新のフレームワーク、最新の開発動向について学ぶ機会を人々に与え、また、ええ、私たちは最先端にそれらを維持していることを彼ら

労働者を戦略に合わせる

豊かで活気のある機会市場は、高いパフォーマーが組織内でスキルや知識を維持することを奨励するだけでなく、”平均的な”労働者からの貢献を向上させることもできる。 Ceridianの純銀は移動性のための機会が例外的な物に平均労働者を変形させるのを見た。 “平均的な仕事をしているかもしれない人々の中には、他の機会が遊びに来て、組織内で再キャストされるにつれて例外的になる人もいます”と彼女は言 機会の市場は人的資本の全面的な価値を高め、企業の価値創造を改善する有能な、典型的な実行者に権限を与えることができる。

キャスは、労働力への投資と株主価値の返還の選択は”誤った二分法”であると強調している。”機会市場は、公正に設計された市場と同様に、相互利益に関するものです。 これらの利益が戦略的価値創造を前進させることを確実にするために、私たちの研究は、組織全体のリーダー（人事、CEO、CFO、最高戦略責任者、およびシニアビジネスユニットリーダー）が戦略、運用、および人々と機会をリンクすることを示しています。 彼らは、人々の将来の発展と企業の戦略的成功の両方に投資する最も効果的で倫理的な方法として、機会を擁護しています。 リーダーは構成が支持する価値と支える内部機会間のリンクを造る。 例えば、シュナイダーエレクトリックは、本質的に、関与を高め、消耗を減らし、継続的な教育と指導を奨励するために、内部ギグ経済を作成しました。

新しいデータ駆動型の効率の作成

機会市場のデータと分析は、どのような機会が最も魅力的で、望ましく、過小評価され、誤解されているかを明らかにする力を持っています。 商談メタデータ（商談に適用される意味のあるタグなど）を使用すると、リーダーやマネージャーは才能を識別しやすくなります。 労働者は、トレーニング、開発、プロジェクト、メンタリング、コーチングなど、どのような機会が彼らにとって最適であるかについて、よりパーソナライズされた推奨事項を得ることができます。

ユーザーが映画やショッピングの選択肢のように雇用機会を熟読する機会市場のこの”appification”は、リーダーが機会を開発し、彼らの戦略や文化的視点を提示する方法に大きな影響を与えている。 機会市場のデータは、人的資本分析を強力に形作ることができます。 興味を刺激する機会と期待に応えることができない機会を追跡する能力は、リーダーがより深く掘ることができます：機会は、彼らが不十分な定義されて 才能のある労働者は、新しいスキル、新しい役割、または新しい課題を獲得することに興味がありますか？ どの経験、グループ、チーム、または機能が一貫して最高の才能によって求められていますか？

企業のデータと分析によって通知され、機会市場は従業員と経営陣に同様に実用的なアドバイスや勧告を提供することができます: “あなたのような労働者は、これらの機会を考慮した”または”機会xを検討した労働者は、機会yを見た”効果的な機会市場の設計は、言い換えれば、個人と組織の好みと優先順位の間の効率的な一致を確実にするのに役立ちます。 市場の規制と設計に応じて、商談メタデータは参照、レビュー、および関連するパフォーマンス分析にリンクできます。 このデータ駆動型の機会市場の感性は、デジタル求人情報、コースカタログ、および/または”あなたが知っているかもしれない従業員を超えています。”それは労働力を管理するために顧客中心の感性をもたらします。 デジタル化が顧客の選択と機会を向上させるのと同じように、デジタル化は労働力の選択とキャリアの機会を生産的に向上させることができます。

代理店と機会のつながり

代理店と機会の健全な関係は、あらゆる機会市場が機能するための基本的なものである。 統合された2×2フレームワークは、組織とその指導者が自分の機会市場の文化を記述する方法を示しています。 (図6を参照してください。)縦のy軸は労働者/個々の代理店を表す:従業員に望ましい機会に見、探検し、選び、そして行動する機能があるか。 水平方向のx軸は、トレーニング、教育、プロジェクト、およびジョブなどの機会の幅、深さ、および活気を表します。 異なる組織は、能力、能力、戦略、および価値に応じて、異なる機会プロファイルを持つことになります。

望ましい右上象限は、労働者が主に自由、自律性、そして自分自身に投資する動機を備えています。 彼らは、機会の動機づけと発達の力を明確に理解している組織全体の機会の幅広いポートフォリオへのアクセス権を持っています。 これらの会社は透明物および内部移動性を取ると真剣に指導し、コーチすることを取る。 リーダーシップは、”心と手”としてだけでなく、仕事の外での生活を持つ全体の人々として労働者を扱う傾向があります。”高レベルと平均的なパフォーマーの両方が、内部の機会が外部の仕事の検索よりも優れた専門能力開発の成果に確実につながる可能性があることを 権限を与えられた労働者は、消費者のように、彼らと彼らの雇用者が価値を持つ供給された機会に入札します。

左下の象限は、代理店がほとんどない労働者と、浅い、疎な、および/または不透明な機会市場を持つ企業を特徴としています。 この象限の組織は、新しい才能を引き付けて保持し、スキルのギャップを埋めるために苦労しています。 多くの労働者は、企業が提供しなければならない小さな機会を追求する（または”購入する”）動機づけられていません。 ここでの労働者は、通常、割り当てられ、および/または何をすべきかを言われています。 私たちの研究は、この象限の企業がreskilling/upskillingを義務付けていることを示しています。 パフォーマンス管理は、多くの場合、リーダーシップと開発の感性から切り離されています。

右上の象限に向かって前進するためには、計画を課すことに慣れている幹部は、影響力のために制御を犠牲にする必要があるかもしれません; コンプライアンスベースのレビューやランキングに慣れている労働者は、逆説的に、さらには倒錯していると言われています。 機会市場は、これらの組織にとって真の文化的および構造的な労働力の混乱を表しています。

右下の象限には、代理店がほとんどない労働者がいますが、より豊かで広範な機会を持つ企業がいます。 従業員は、どのような内部オプションを追求する価値があるかを検討しますが、上司、人事、内部チャンピオン、および/またはそれらを利用するための正式な承認プロセスに依存している可能性があります。 機会が豊富であっても、労働者はほとんどイニシアチブを取らず、提供された機会を獲得する動機もほとんどありません。 ここでのトップマネジメントは、労働者のエンパワーメントよりもトップダウン計画を優先します。 内部から雇うか、または新しい才能を募集するかどうか決定することは一定した心配および厄介な操作上のトレードオフである。

これらの企業は、前進するために、人々に力を与えるという課題に直面しています。 “私たちはかなり大きな組織です”とHenry FordのShefferは言います。 “私たちは、私たちの焦点の分野で非常にサイロ化され、定期的に同じ人々に対処する傾向があります。 私たちが分岐し、特別な専門知識を持っているかもしれない人を見つける必要があるとき、私たちは最初に内部的に見て、誰かがその強さを曲げる機会 あるいは、それが開発の機会であれば、おそらくその個人—またはその人のリーダー—は、彼らが成長することを可能にするさまざまなプロジェクトやイニ”

左上の象限は、より大きな代理店を持つ従業員を特徴としていますが、選択肢は限られています。 キャリアの選択は規定された道でありがちである;最も有能で、有能な労働者は機会を外で見がちである。 サイロのルール。 限られた内部移動性および増加する技術のギャップは高い実行者間のより高い消耗を、特にもたらす。 機会の欠乏の挑戦典型的な労働者:自己満足は頻繁に置く。 鈍いルーチンを壊すことは、よりもむしろ高揚の専門の開発から追求するか、または個人的な生産性を高めること、motivatorになる。 （私たちの調査回答とインタビューに基づいて、機会の少ない環境への文化変容は職場のdemotivatorであると推測しています。)

効率的かつ効果的な機会市場への課題

機会市場を創出する企業は、特定の課題を予測することができます。 機会の市場は成功のための重荷が労働者と部分的にあることを意味する彼ら自身に投資するために従業員に権限を与える。 どのように、その後、経営陣は不本意または提供される機会を活用することができない人を処理する必要がありますか？

無関心またはできない

幹部は、誰もが彼らが追求するすべての機会で成功するわけではないことを受け入れます。 ケンタッキー州のその故郷の状態で才能の不足に対応して、ハイテクスタートアップInteraptは、資格のある候補者に労働力のトレーニングとit見習いを提供し始 創設者兼CEOのAnkur Gopal氏は、早期審査と継続的なサポートがあっても、すべての参加者がプログラムを完了するわけではないと指摘しています。 “私たちはすべてのラップアラウンドサービスを提供することができます、私たちはできる限りサポートを提供することができますが、成功しない人 どんなに成功のために人々を設定しても、私たちはまだ私たちのクラスの20％が人生の理由ではなく、パフォーマンスの理由のためにそれをしないことを「

2016年、Ceridianは、追加のトレーニングを通じて、または組織内の他のポジションを見つけることによって、業績不振者に多大な支援を与えました。 2020年、Sterling氏は次のように述べています。「私たちはこれらの個人を組織の外に移動し、そのスペースを解放して、私たちが導入する必要がある優れたレベルの才能のために、あるいは私たちが組織として持っているビジネス目標を決して達成するつもりはありません。”要するに、彼女は言う、”私たちは、ラインの下にあるそれらの人々のために、トレーニング、時間、または報酬で、投資の高いレベルを提供していません。”

誰もが成功するわけではないが、特に人材市場が厳しい分野で、企業が労働者のモチベーションを高める方法を調査する価値があるかもしれない。 研究によると、学習、つながり、改善の動機づけの重要な要素である影響を与える情熱は、経営慣行や職場環境によって培われるか、大幅に縮小される

恐怖要因

もう一つの課題は、自動化に関連する機会が労働者に不信感を持って見られる可能性があるということです。 一部の労働者は、人工知能とロボットプロセス自動化の進歩のおかげで、機械に取って代わられることを恐れています。 リーダーはこれらの懸念を認識していますが、私たちが話した組織は、自動化を仕事を排除する方法ではなく、労働者の経験を改善する機会と見なしてい 彼らは、退屈で時間のかかるタスクを自動化する機会として、労働者に対するこの認識された脅威を再構成します。 メッセージ：自動化は、より創造的な仕事をするために労働者を解放します。5

Marriott’S Brelandは、プロセスを自動化する技術について訓練されている労働者にとって、「最初に頭に浮かぶのは、「これは何かを奪うことです」が、我々はそれを “私たちはそれを私たちの仲間に超大国を与え、技術を活用する能力を与えて、顧客とのより高い縦軸の要素に取り組む時間を解放できるようにし 私達は私達の中心の価値を住み、私達の人々に投資することで非常に意図的である。”

Meijは、Domino’sでAI、ロボット工学、機械学習を使用して労働者の不安を議論するときに同様のアナロジーを使用しています。 これらは、チームメンバーがより良く実行できるときに自分の仕事について気分が良くなるので、私たちが愛し、受け入れてほしいツールです。”

特に、私たちのインタビューのいくつかは、自動化の間に価値が高まっていると明らかに人間のスキルを見ています。 SNHUのLeBlancは、仕事の世界がますます自動化されるにつれて、”私たちは、社会的に言えば、最も価値のあるものは、コラボレーション、創造性、意味作り、合成、共感など、人間のスキル、永続的なスキルであることを認識しているわけではないと述べています。「これらのスキルは、ほとんどのスキルと同じ方法で教えられたり適用されたりしないため、永続的な人間の能力と呼ばれることがあります。 彼らはますます自動化で処理される標準的なプロセスの外にある変化する状況や進化するニーズに対処するために、個人が協力するのを助けるた6

確かに、私たちがインタビューした別の幹部は、仕事についての会話は人間の要素に焦点を当てたままであるべきだと主張しています。 “私たちは、私たちの最高のために私たちを知っている他のいくつかの人々との接続をしたいと私たちは私たちが一人で行うことができないものを一緒 “それが何であれ、それは道徳によって仲介されています。 それは私たちについてのそれらのことの表現であり、私たちを人間、すなわち人間のつながりにし、私たちが仕事を理解する方法になります。”

私たちを人間にすることを認識している多くの企業は、職場の内外で意味を見つける機会によって動機づけられていることを認識しながら、従業員の目的意識と情熱に訴え、全人的なアプローチを取る可能性が高くなります。 このようなアプローチは、自動化に対する労働者の懸念をさらに和らげることができます。

組織内で商談マーケットプレイスを作成する

開始場所を特定することは、商談マーケットプレイスを作成するための不可欠な第一歩です。 伝統的な”エンゲージメント指数”または”士気調査”は、通常、機会と代理店の両方にとって不十分なプロキシです。

1. 組織内の機会と代理店の健全性を判断するために、独自の機会index7を開発することを検討してください。 次の質問は、労働者と管理者の機会と代理店の認識を理解する方法のテンプレートを提供します。

   • あなたの労働者は仕事および仕事の割り当て、移動性、個人的な成長、技術開発および昇進のための利用できる内部機会に満足しているか。

   • あなたの労働者は、これらの利用可能な機会に基づいて行動する能力に満足していますか？ あなたのプロセスおよび文化は機会および移動性を励ますか、または落胆させるか。

   • あなたのマネージャーのmindset、刺激、およびパフォーマンス指標が機会、成長および移動性を励まし、支えること満足しているか。

2. あなたの機会の市場のための機会を識別するためにプロセスを作成しなさい。 あなたの才能のニーズを予測し、機会インデックスデータを使用して、どのような機会が作成され、誰に提供され、どのように通知します。 オポチュニティマーケットプレイスを誰が管理するかを特定し、上級チームがこれらの市場をどのように管理するかに同意することを確認します。 組織文化がこれらの市場の運営をサポートしていることを確認してください。 たとえば、才能を買いだめするために管理者に報酬を与える規範ではなく、企業全体の才能の自由な流れを支援するために管理者に報酬を与える文化的規範を育成します。

3. 異なる労働力の人口統計が機会をどのように評価するかに対処します。 今日の労働力は、複数の世代の労働者で構成されています。 各世代は、異なる方法で与えられた機会を大切にすることができます。 最近のデータは、「彼らの千年の前任者とは異なり、Z世代は実際にあなたの会社に長期的なコミットメントをしたいと思っています。 従ってあなたの会社はこの次の生成に入手しやすい内部移動性の安定性そして機会を与えるためによりよく準備されます。”8彼らの視力の退職を持つ高齢労働者は、若い労働者として機会をつかむことについて強く感じるだろうか？ いくつかは、実際に新しいスキルを得る機会のために自分のキャリアを拡張する必要があります。 他の高齢労働者は、仕事がどのように見えるかを定義するための柔軟性や選択肢を増やして、作業を拡張したいが、変更された方法で作業を拡張した 人口統計学的要因は考慮に値する。

結論

機会市場を受け入れることは、ほとんどの組織が人的資本投資のリターンを最大化する方法における真の根本的な変化を表しています。 それは独特な人的資源として労働力を確認する。 これは、このような労働力の計画と展開、およびパフォーマンス管理と開発などのコア労働力管理慣行のシフトを要求します。 コンプライアンスとコントロールに慣れているリーダーは、企業が顧客のためのオプションを引き付け、作成するのとほぼ同じ方法で、影響力をリードし、労働者のためのオプションを作成する必要があります。 会社内の労働者の成長とトップ人材の昇進を支援する慣行は、所定のキャリアパスではなく機会によって推進されるべきである。 この機会のアプローチでは、組織とその人々は、彼らの相互の成功は、自分自身とお互いにこれまでよりスマートな投資に依存していることを認識するこ

この新しいアプローチへの投資収益率は、機会市場の人間的および技術的基盤の理解と焦点に大きく依存する: 従業員の行動と期待、管理インセンティブ、データと分析、機械学習とプラットフォーム、およびアプリ。 これらは機会を整理し、精製し、それを入手しやすくさせることの重大な役割を担う。 マシンとアルゴリズムがよりスマートになるにつれて、生産的な機会の選択肢は増加する可能性があります。 デジタルツール、リーダーシップ、文化への適切な投資により、機会市場は複雑で適応性のあるシステムになり、組織全体の労働者がより多くの価値、影響、個人的な意味を創造できるようになります。

研究について

デジタル変革の進展に伴い、組織が労働力を管理する際に直面する課題を理解するため、MIT Sloan Management Reviewは、デロイトと共同で、世界中の組織の約3,900人の経営幹部、マネージャー、アナリストを対象とした第九回調査を実施しました。

2019年秋に実施された調査では、126の国と28の業界のさまざまな規模の組織の個人からの洞察が得られました。 回答者の三分の二以上は、米国外からのものでした。 このサンプルは、MIT Sloan Management Reviewの読者、Deloitte Dbriefs webcastの購読者、およびその他の利害関係者を含む多くの情報源から引き出されました。

調査結果を得ることに加えて、多くの産業界や学界の企業幹部にインタビューし、今日の組織がどのように労働力に投資しているかを理解しました。 これらのエグゼクティブおよび主題の専門家は構成と労働者間の展開の関係に独特な見通しを持って来る。 いくつかのケースでは、私たちが話した幹部は、労働力投資への新しいアプローチとデジタル時代における労働者の役割を先導しています。

今年の研究では、労働者が組織の成長と発展への投資をどのように見ているかを理解するためのネットプロモーターのようなスコアリングツールも開発された。 回答者は、1から10のスケールで次の四つの声明を評価するように求められ、1は”強く同意しない”、5″中立”、および10″強く同意する”の応答を示しています。”

1. 私の組織は私のスキルとパフォーマンスの向上に投資しています。
2. 私は自分のスキルとパフォーマンスを向上させるための私の組織の投資に満足しています。
3. 私の直接の上司は、私のスキルとパフォーマンスを向上させるための私の組織の投資に満足しています。
4. 私は友人、家族、同僚に、私の組織が私のスキルとパフォーマンスの向上に投資する良い仕事をしていることを伝えます。

これらの質問に対する回答はクラスタ化され、三つの統計的に有意なグループが明らかに 各質問の最高値を選択したグループには、プロモーターというラベルが付けられています。 このグループの回答者の大半は、8から10の値を選択しました。 次のグループは中立で構成されています。 このグループの回答者の大半は、4から7までの値を選択しました。 最後に、最も低い値を選択する回答者は、中傷者とラベル付けされています。 このカテゴリの回答者の大半は、1から3までの値を選択しました。