Japanese culture and lean culture: not always the same

FEATURE – hoe vaak horen we mensen zeggen lean is not for them because “it’ s a Japanese thing”? Na 18 maanden in Japan te hebben doorgebracht, legt de auteur uit waarom de cultuur van het land niet per se “mager van aard”is.

woorden en foto door: Katie Anderson, magere denker en coach

Bijna twee jaar geleden verhuisden mijn familie en ik naar Tokio. Als een lean coach en enthousiaste, kunt u zich mijn opwinding voorstellen. Ik ging uit met de bedoeling om diep te leren over de Japanse bedrijfscultuur, leiderschap en toepassing van kaizen (Japans voor “continue verbetering”). Ik zag mijn tijd in Japan als een unieke kans om mezelf onder te dompelen in de omgeving waar de principes die we “lean” noemen werden geboren.

nu, na 18 maanden in Japan te hebben doorgebracht (we zijn net terug verhuisd naar Californië), denk ik na over wat ik heb geleerd en hoe de ervaring die ik daar heb opgedaan mijn eigen denken over en begrip van lean heeft gevormd. Ik wil een aantal van deze gedachten met jullie delen.

het belangrijkste thema dat uit mijn reflectie naar voren is gekomen is dat de Japanse cultuur niet gelijk is aan de Toyota-cultuur. Wat wij “lean” noemen is niet inherent gemakkelijk voor de Japanners en er zijn culturele eigenschappen die zowel de goedkeuring van de principes van het Toyota-productiesysteem (TPS) mogelijk maken en remmen.

MAGER IS IETS JAPANS… OF NIET?We lean mensen van over de hele wereld gaan naar Japan om de geheimen van kaizen te leren door een bezoek te brengen aan de meest ervaren van lean organisaties – Toyota – en om te zien hoe anderen de principes hebben overgenomen die Toyota pionierde. Het was echter een beetje verrassend om te ontdekken dat wat we in het Westen “mager” noemen, niet inherent gemakkelijk is voor de Japanners, zoals velen van ons geloven.

Toyota cultuur is niet noodzakelijk gelijk aan Japanse cultuur, en het principe van kaizen is niet een” typisch Japanse business ” leiderschap mentaliteit. Het was een bezoek aan de Toyota Kyushu-fabriek vorig jaar dat mij deze punten zeer duidelijk maakte. Zoals in een video in de plantlobby over de oorsprong van TPS werd gedeeld, kreeg zelfs Taiichi Ohno aanvankelijk weerstand toen hij probeerde de twee fundamentele principes te introduceren van wat TPS – Just-In-time en Jidoka werden (die we vaak vertalen als ingebouwde kwaliteit of autonomie). Blijkbaar, “mensen waren terughoudend om hun eigen processen op te geven”. TPS Concepten kwamen niet vanzelf bij de arbeiders van Ohno alleen maar omdat ze Japans waren. Verandering was ook moeilijk voor hen. Ik weet niet hoe het met jou zit, maar ik vind dit op een of andere manier geruststellend.

als Ohno problemen had met de invoering van wat we “lean principles” zouden noemen bij Toyota, denk ik dat het eerlijk is om te zeggen dat lean cultuur en Japanse cultuur niet synoniem zijn. Sterker nog, ik geloof dat – zoals in de meeste culturen – er een aantal Japanse kenmerken zijn die kaizen en een Toyota-geïnspireerde cultuur ondersteunen, en anderen die ze moeilijker te omarmen maken.

culturele eigenschappen ter ondersteuning van LEAN

terwijl ik in Japan woonde, heb ik de gelegenheid gehad om vele culturele kenmerken te observeren die kenmerkend zijn voor de Japanners en die, naar mijn mening, de ontwikkeling van een op TPS geïnspireerde transformatie kunnen ondersteunen. Deze omvatten:

• het concept van kata in het dagelijks leven.

van het houden van een theeceremonie naar de juiste manier om een introductie te maken, Leiden kata –voorgeschreven routines, regels en gedragspatronen het dagelijks leven in Japan. Dit maakt waarschijnlijk het volgen van “standaard werk”, een belangrijk element van lean, een schijnbaar meer natuurlijk proces voor de Japanners.

ik heb onbewust veel blunders gemaakt bij het volgen van basic “every-day kata”, zoals het niet op de juiste manier overhandigen van mijn visitekaartje aan de ontvanger of onbedoeld verstoren van de harmonie door te vragen om een uitzondering op een regel terwijl het krijgen van take-away gelato van de lokale winkel. Gelukkig werden mijn culturele fouten over het algemeen vergeven.

• streven naar perfectie door continue verbetering (kaizen) en trots in iemands werk

kijk gewoon naar de film “Jiro Dreams of Sushi” om het gevoel van toewijding aan niet aflatende perfectie te begrijpen en de trots in het werk dat de Japanners tonen. Een ander goed voorbeeld is de Shinkansen schoonmakers buigen voordat ze snel en zorgvuldig werken om de trein in minder dan 7 minuten om te draaien. Een buitenlandse vriend opende onlangs een coffeeshop in Tokyo en was verbaasd dat de barista ‘ s-in-training overuren (en op hun eigen tijd) bleven om hun levering van de drankjes te perfectioneren vanwege hun persoonlijke verlangen om dingen tot in de perfectie te doen.

• beleefdheid en respect

beleefdheid en respect voor mensen zijn kenmerken die diep in Japan. Ik ben nog nooit ergens geweest het is leuker om een klant te zijn, hoewel ik moet toegeven dat er grenzen aan dit wanneer geconfronteerd met de grenzen van de regels. Bij het verlaten van vele restaurants en winkels, het personeel zal vaak begeleiden u uit terwijl het aanbieden van overvloedige dank voor uw patronage-waar anders in de wereld gebeurt dit? Hoffelijkheid en respect voor de mensen van de Japanners worden gevoeld zelfs op het Internet. Veel forums die zijn gewijd aan gokken hebben gebruikers uit Japan. Zij zijn het die aanbevelen met behulp van de beste online casino ‘ s uk Gids Voor alle spelers in de wereld! Onderwijs van de Japanners is verbazingwekkend en maakt hen volgen hun voorbeeld.

het belang van respect wordt onderstreept door de structuur van de Japanse taal, die verschilt door verschillende niveaus van respect en beleefdheid (en ja, dit kan het leren spreken moeilijker maken).

• luisteren en geduld

in mijn ervaring zijn Japanners veel geduldiger dan de meesten van ons in het Westen als het gaat om luisteren. Lange pauzes en stilte zijn natuurlijk in de stroom van conversatie.

als een extroverte Amerikaan die heeft geoefend met de bedoeling om zowel een betere vraagsteller als een betere luisteraar te zijn, was ik nog steeds zeer getest in typische gesprekken met Japanners (spreken in het Engels, aangezien mijn conversationele Japans zich ontwikkelt, maar niet erg verfijnd). De pauzes in gesprek met Japanse collega ‘ s testten vaak mijn grenzen van comfort en ik moest mezelf ervan weerhouden om in te springen om de stilte te vullen.

mijn vriend Mr. Isao Yoshino, een gepensioneerde 40-jarige Toyota executive die een van John Shook ‘ s eerste managers bij Toyota was, heeft vaak met mij gedeeld dat als we mensen willen helpen hun eigen vaardigheden als probleemoplossers te ontwikkelen, we ze moeten laten denken en met hun eigen antwoorden komen. Ik moet toegeven, het was goed voor mij om te “over-oefenen” de vaardigheid van het luisteren!Op dezelfde manier is geduld als een deugd en een focus op resultaten op lange termijn-in plaats van op korte termijn winsten – historisch gezien een sterk voorbeeld van de Japanse cultuur geweest. Kijk maar naar de diepe leertijd praktijk in Japan dat vele jaren (zelfs decennia) nodig heeft om zich te ontwikkelen tot een” expert”, of de filosofie van” boom Ring Management”, van het nemen van langere termijn visie, beoefend door een Japanse bedrijfsleider die een sensei voor veel Toyota executives.

• Focus op netheid en orde

Tokio is de schoonste, veiligste en meest ordelijke stad waar ik ooit ben geweest. Mensen zijn vrijwilliger om parken schoon te maken en schoolgaande kinderen zijn verplicht om hun klaslokalen fysiek schoon te maken. Zelfs het woord voor “schoon “is hetzelfde als het woord voor” mooi ” in het Japans.

gezien de waarde die de cultuur hecht aan netheid en orde, zou men kunnen verwachten dat alle aspecten van Japan “5Sed”zijn. Echter, veel ziekenhuizen en productieorganisaties die ik bezocht ervaren dezelfde uitdagingen die ik heb gezien in andere landen met het beheer van voorraden en het houden van gebieden netjes en rommel-vrij.

dit voorjaar bezocht ik een stad waar meer dan 150 organisaties 5S beoefenen, waar ze een “5S school” moesten ontwikkelen om organisaties te leren hoe ze hun winsten in stand konden houden. De laatste twee “S” – standaardiseren en ondersteunen-zijn net zo moeilijk voor de Japanners als voor ons in het Westen. Ook zij moeten aandacht besteden aan de praktijk om de orde te handhaven.

Japanse culturele eigenschappen die niet “van nature mager”zijn

net zoals er culturele eigenschappen zijn die aspecten van lean en kaizen natuurlijker voor de Japanners zouden kunnen maken, zijn er andere die in strijd zijn met sommige principes die wij fundamenteel achten voor lean– zoals het idee dat een leider een leraar moet zijn, of experimenteren als een proces om doelen te bereiken. Sommige van hen omvatten:

• Command-and-control leadership

in veel Japanse bedrijven is er vandaag de dag een aanzienlijke eerbied voor hiërarchie en command-and-control leadership, waar mensen kijken naar de leider voor alle antwoorden en waar spreken niet wordt aangemoedigd. De verhalen gedeeld met mij door zowel Japanse als buitenlandse vrienden over hun ervaringen werken in Japanse organisaties waren bijna het tegenovergestelde van wat ik heb geleerd over Toyota.

daarentegen heeft Toyota een manier gevonden om de functie van de hiërarchie te veranderen van een functie waarin mensen naar de leider kijken voor antwoorden naar een functie waarin leiders de richting bepalen en hun mensen vervolgens helpen om het doel te bereiken.

• faalangst

faalangst werd mij in meerdere gesprekken met Japanse leiders genoemd als een van de vele belemmeringen voor de wereldwijde concurrentie van vandaag.

een van de meest onthullende inzichten werd met mij gedeeld door de TPS Promotion Office manager van de Toyota fabriek op het eiland Kyushu. Toen ik hem vroeg direct over het verschil tussen Toyota cultuur en typische Japanse bedrijfscultuur, zei hij dat in vergelijking met andere Japanse organisaties, bij Toyota “het is oke om te experimenteren en niet altijd slagen. Als er een duidelijk doel en richting voor actie, Toyota stelt mensen in staat om verschillende manieren om het doel te bereiken proberen.”Falen is aanvaardbaar, zolang het leidt tot leren. Hij waarschuwde ook: “als je om perfectie vraagt, zullen mensen liegen.”

vragen om perfectie en falen niet toestaan kan het verkeerde gedrag bij mensen stimuleren, die dan ten koste van alles proberen hun doel te bereiken. Deze uitkomst is niet alleen te zien in Japan – we hebben (veel te veel) voorbeelden over de hele wereld, van Volkswagen ‘ s emissie software aan de Mitsubishi Kilometerstand Data fraude en de recente Wells Fargo schandaal in de Verenigde Staten.

• strikte naleving van de regels

strikte naleving van maatschappelijke regels en kata kan een enabler zijn van sommige aspecten van TPS en lean, maar het is mij duidelijk dat regels ook een beperking kunnen vormen voor creativiteit en vrij denken. Wonen in Japan als buitenlander, dit kan nogal frustrerend zijn op momenten – bijvoorbeeld, om terug te gaan naar mijn gelato verhaal eerder, wanneer je geen ijs mee naar huis met een deksel, omdat uw keuze van smaken niet toestaan!

ik bezocht een bedrijf in Japan dat management en regels vermijdt als tegenmaatregel voor culturele eigenschappen die innovatie remmen. Ze vertelden ons dat voor hen ” de enige regel is geen regels.”

de leiders van dit bedrijf willen niet dat de creativiteit van hun werknemers wordt beperkt door culturele gewoonten, zoals het strikt volgen van regels of het verwachten van managers om alle antwoorden te hebben. Terwijl ze toegeven dat ze hebben een aantal management en basisregels om chaos te voorkomen, de vertegenwoordiger van het bedrijf uitgelegd: “Als we regels maken, stoppen we mensen in een doos en kunnen ze alleen binnen de regels denken. Innovatie wordt onderdrukt omdat mensen denken dat als ze de regels overtreden, ze gestraft zullen worden.”

de filosofie van dit bedrijf heeft geleid tot een diepgaande praktijk van innovatie om de problemen van klanten op te lossen, die werd beloond door een groot marktaandeel in Japan.

• Focus op het antwoord, in plaats van het probleemoplossingsproces.

het schoolcurriculum in Japan richt zich op het onthouden van rote, niet op kritisch denken. Op jonge leeftijd worden kinderen beloond voor het hebben van het antwoord, in plaats van het proces om dat antwoord te bereiken.De Heer Yoshino geeft nu les aan een universiteit in Japan. Door hetzelfde proces van coaching dat tweede natuur werd voor hem als leider bij Toyota, probeert hij een jongere generatie Japanners een andere manier van denken te laten zien – ze te leren om vragen te stellen, problemen op te lossen en hun eigen perspectief te ontwikkelen.

concluderend

Lean is-en is altijd geweest-een combinatie van het beste managementdenken uit verschillende culturen. Toyota zelf bouwde voort op het beste van de Japanse cultuur door ideeën uit het Westen te lenen (zoals TWI) om culturele barrières te overwinnen en een solide managementsysteem te creëren dat innovatie en probleemoplossing ondersteunde.Elk land en elke organisatie heeft zijn eigen unieke sterke punten en beperkingen die van invloed zijn op hun vermogen om “lean” te zijn – Japan en Japanse bedrijven zijn geen uitzondering. Daarom, laat het feit dat “we zijn niet Japans,” “we zijn niet Toyota” of “we maken geen auto ‘s” een excuus om uw organisatie terug te houden, te voorkomen dat het streven naar de toepassing van de fundamentele principes van continue verbetering en respect voor mensen.

de auteur

Katie Anderson is een leiderschapscoach en consultant. Tijdens haar carrière heeft ze veranderingsinitiatieven ondersteund bij meer dan een dozijn zorgorganisaties, als externe consultant en als senior lean leiderschapsrollen bij de Palo Alto Medical Foundation en Stanford Children ‘ s Hospital. Ze is faculteitslid van het Thedacare Center for Healthcare Value en het Lean Enterprise Institute, is coach van het Fisher School of Business mboe-programma, is lid van de Quality and Patient Experience Board Committee in een Silicon Valley hospital en is een uitgenodigde spreker op meerdere internationale Lean-conferenties. Katie schrijft over leiderschap, lean, haar ervaringen in Japan op haar blog: www.kbjanderson.com.