Opportunity marketplaces Aligning workforce investment and value creation in the enterprise

Executive summary

als reactie op de niet aflatende digitale disruptie heroverwegen veel leiders hoe zij waarde hechten aan en investeren in hun werknemers. In het hele bedrijfslandschap zijn bedrijfsleiders op zoek naar meer flexibele, adaptieve en waardevolle werknemers te ontwikkelen. Onze wereldwijde studie richt zich direct op deze uitdaging. Op basis van een enquête onder bijna 3.900 respondenten en 18 executive interviews, vinden we dat de meest effectieve benaderingen om een hogere waarde van het personeel hebben een gemeenschappelijke kern: kans.

gerichte investeringen in kansen worden snel het centrale organiserende principe om meer mensen waardevoller te maken in meer organisaties. Onze wereldwijde Executive survey en interviews identificeren het ontwerp van opportuniteitsmarkten als misschien wel de belangrijkste leiderschapsuitdaging voor de meeste organisaties die op ethische wijze het rendement van menselijk kapitaal willen maximaliseren.

we zien opportuniteitsmarkten als systemen, digitale platforms en virtuele plaatsen waar organisaties de meest relevante kansen bieden—en werknemers vinden—voor hun wederzijds voordeel en succes. In een effectieve markt, de onderneming biedt haar werknemers gedefinieerde opties voor professionele ontwikkeling, mentorschap, Project participatie, en netwerken, onder anderen. Mondige werknemers, op hun beurt, kunnen ervoor kiezen om de kansen die ze het meest waarderen na te streven. Levendige, robuuste en inclusieve opportuniteitsmarkten strategisch afstemmen zowel individuele als zakelijke aspiraties. Investeringen in meer kansen voor werknemers worden gezien—en begrepen—als een investering in meer waardecreatie van werknemers.In ons eerste jaar waarin we de toekomst van het personeel onderzochten, presenteren MIT Sloan Management Review en Deloitte1 dit rapport waarin de urgentie en het belang van deze aanpak worden benadrukt. We vinden dat veel leiders en werknemers niet tevreden zijn met bedrijfsinvesteringen in hun ontwikkeling. Vierenzeventig procent van de respondenten gelooft dat het ontwikkelen van vaardigheden en capaciteiten van werknemers belangrijk is voor de strategie van hun organisatie, maar slechts 34 procent is blij met de investering van hun organisatie in hen. Bijna de helft van alle ondervraagde werknemers is bereid om hun organisatie te verlaten als ze een buy-out of ontslagvergoeding krijgen aangeboden.De correctie, zo blijkt uit ons onderzoek, gaat verder dan een grotere nadruk op de herstructurering van het personeel, omscholing, omscholing en “rightsizing” – inspanningen. Voor veel werknemers is meer vaardigheden—en nog betere ervaringen—zonder meer kansen onvoldoende. Als werknemers de kansen die ze worden aangeboden niet waarderen—als die kansen Bijvoorbeeld niet spreken over hun passie, potentieel en doel—kunnen en zullen ze waarschijnlijk vertrekken. De bereidheid van veel nieuw ontwikkeld, hogergeschoold talent om de deur uit te lopen kan de uitdaging van het personeel waar veel leiders voor staan, intensiveren. Om aan deze val te ontsnappen, moeten leiders voorbij mindsets gaan die prioriteit geven aan het beheersen van kosten boven empowerment van mensen.

een van de belangrijkste onderzoeksmethoden voor topmanagement is dat opportuniteitsmarkten zowel de vraag als een agentschap oproepen—het gepercipieerde vermogen om iemands toekomst te beïnvloeden—en fundamenteel een permanente vraag naar toptalent en personeelsbeheer omgooien. Waar leidinggevenden ooit vroegen: “Hoe kunnen we betere en slimmere investeringen in mensen doen?”opportunity marketplaces vragen managers:” hoe kunnen we mensen ondersteunen bij het maken van betere, slimmere investeringen in zichzelf?”Deze flip daagt direct command-and-control leiderschapsstijlen uit en kan leidinggevenden bedreigen die digitale transformatie zien als een platform om het toezicht op ondernemingen te versterken.

deze nadruk op opportuniteitsmarkten weerspiegelt Nobelprijswinnend onderzoek naar ontwikkeling van menselijk kapitaal, gedragseconomie, speltheorie en marktontwerp.2 Onze ondervraagde leiders en organisaties beweren dat, na verloop van tijd, een opportunity marketplace design sensibility best combineert ethische en economische imperatieven om enterprise productiviteit en waarde te maximaliseren. De boodschap is duidelijk: Een van de zekerste manieren voor leiders om betere kansen te creëren voor hun organisaties is om betere kansen te creëren voor hun mensen.Schneider Electric creëert een opportunity marketplace

Andrew Saidy van Schneider Electric is zich er terdege van bewust dat de meeste mensen zijn functie niet begrijpen. De vicepresident talent digitalisation bij het wereldwijde energiebeheerbedrijf legt zijn rol op deze manier uit: “Ik help inkomsten te genereren door technologieën te lanceren die ervoor zorgen dat onze medewerkers efficiënter werken, dat ze bij Schneider blijven en dat hun engagement toeneemt.”

de Franse multinational, opgericht in 1836 onder de naam Schneider & Cie, heeft 135.000 werknemers in dienst en is aanwezig in meer dan 100 landen (met meer werknemers in de Verenigde Staten dan elders). Het is een legacy-bedrijf, maar het werd gedwongen om de praktijken van het legacy-personeel te verstoren toen analytics aantoonde dat bijna de helft van de werknemers die de organisatie verlieten dit deed omdat ze vonden dat ze onvoldoende zichtbaarheid hadden voor toekomstige groeikansen.

bij Schneider hebben de harde en zachte dollar kosten van slijtage ertoe geleid dat het bedrijf in 2018 zijn “open talent market” lanceerde, die AI gebruikt om werknemers te matchen met kortetermijnprojecten, stretchopdrachten, nevenoptredens, fulltime rollen en mentoren. Amy deCastro, vice-president HR van Schneider, legt uit: “we creëren een interne markt die er voorheen nog niet was, en het is een markt waar werknemers van kunnen profiteren in plaats van naar de externe markt te gaan.”

Analytics zijn de drijvende kracht achter het opportuniteitsaanbod in Schneider ‘ s interne markt, een AI-aangedreven platform gecreëerd door HR tech startup Gloat. Deze opportunity marketplace genereert op zijn beurt een schat aan gegevens voor Schneider over de vaardigheden en interesses van zijn medewerkers, waardoor een expliciete en meetbare afstemming tussen interne kansen en de bredere strategische ambities van Schneider wordt gewaarborgd. Het primeert ook medewerkers om de prioriteit van een betere voldoen aan en het overtreffen van de verwachtingen van de klant te vervullen.

belangrijk is dat de analytics van het platform niet worden gebruikt om loopbaantrajecten te dicteren, maar om agentschap en keuze mogelijk te maken: van werknemers wordt verwacht dat zij het initiatief nemen. “We hebben onze medewerkers altijd verteld dat zij de eigenaar zijn van hun carrière, dat zij de bestuurder zijn,” zegt Saidy. Met de opportunity marketplace is de werkplekcultuur van Schneider dynamischer en responsiever geworden, zodat werknemers gemakkelijker in zichzelf kunnen investeren. Dit engagement gaat verder dan omscholing en bijscholing: De opportuniteitsmarkt van Schneider kan talent begeleiden naar projecten die zijn afgestemd op hun eigen gevoel voor doel en doelen.De empowerment van werknemers is in overeenstemming met de cultuur en waarden van het bedrijf. Saidy en deCastro benadrukken dat Schneider elke werknemer niet alleen ziet als een middel om winst te maken, maar als een hele persoon. Saidy karakteriseert Schneider als het hebben van een” soort ” cultuur en benadrukt dat zijn rol verder gaat dan het genereren van meetbare ROI. “We kijken echt naar de hele persoon als ze bij Schneider werken”, zegt deCastro. Het bedrijf maakt gebruik van digitale beveiligingen om ervoor te zorgen, bijvoorbeeld, dat side optredens en stretch opdrachten niet overweldigen werknemers, in aanvulling op het besturen van nieuwe functies die werknemers waarschuwen als ze consequent beginnen hun dagen te vroeg of te veel werkgerelateerde e-mails te sturen na uren.

HR is een nauwe en integrale partner geweest tijdens dit digitale transformatieproces. Volgens Saidy is HR “geen compliancefunctie”, maar eerder een” strategische partner in disruptie ” onder chief HR officer Olivier Blum, die prominente leidinggevende functies bekleedde in sales en marketing bij Schneider voordat hij naar de afdeling verhuisde.

” als je je dagelijkse werk doet en je doet niets anders, verwerf je geen nieuwe ervaringen. Ons doel is om nieuwe kansen te creëren voor medewerkers om nieuwe ervaringen en vaardigheden op te doen.”

—Andrew Saidy, vice president, talent digitalisation, Schneider Electric

hoewel er nog geen precieze gegevens beschikbaar zijn, zegt Saidy dat het verloop is afgenomen in gebieden waar de opportuniteitsmarkt is gelanceerd. Een vicepresident van talent digitalisering kan inderdaad een ongebruikelijke organisatorische rol zijn, maar wanneer “talent digitalisering” een strategische investering in menselijk kapitaal vertegenwoordigt, heeft het een dwingende reden. Saidy ziet die redenering op deze manier: “als je je dagelijkse werk doet en je doet niets anders, je bent niet het verwerven van nieuwe ervaringen. Ons doel is om nieuwe kansen te creëren voor medewerkers om nieuwe ervaringen en vaardigheden op te doen.”

met gegevens uit een wereldwijde enquête onder bijna 3.900 respondenten en interviews met 18 leidinggevenden en thought leaders, stelt dit rapport dat het topmanagement een nieuwe waardevocabulaire moet definiëren rond de toekomst van de kansen van het personeel. De nadruk die bij de bevolking en het overheidsbeleid wordt gelegd op bij-en nascholing, bijscholing en opleiding lijkt onvoldoende te zijn. De productievere framing is op kansen markten die werknemers beschouwen als zowel economische activa en hele personen.

ons voorgestelde kader herdefinieert en herdefinieert interne mogelijkheden voor persoonlijke en professionele ontwikkeling. Het kan leiders helpen te beoordelen of hun bedrijven de mentaliteit en de mechanismen hebben om voldoende kansen voor hun werknemers te creëren. De kansen moeten werknemers in staat stellen om zinvol en meetbaar in zichzelf te investeren op manieren die waarde genereren voor de organisatie.

deze opportuniteitsgerichte benadering kan wel eens de meest ethische en economische manier blijken te zijn om bedrijfswaarden af te stemmen op het creëren van bedrijfswaarde. Schneider Electric biedt slechts één casestudy over hoe data-en analytics-gedreven investeringen in opportuniteitsmarkten zowel werknemers als hun werkgevers productiever en waardevoller kunnen maken. Zoals we zullen zien, zijn er anderen als nieuw en overtuigend.

werknemers en management, niet verbonden en verkeerd uitgelijnd

organisaties hebben grote vooruitgang geboekt bij het ontwikkelen van digitale strategieën die gebruik maken van sociale, mobiele en cloud. Explosieve groei in AI, data en analytics leidt echter tot een nieuwe ronde van digitale bedrijfsverstoring. Deze verstoringen vereisen vaak nieuwe benaderingen voor het beheren, empowerment en het afstemmen van werknemers op de gewenste strategische resultaten. Toch is er geen duidelijke of opkomende consensus—geen best practice die een meerderheid van managers omarmt.Uit ons onderzoek blijkt dat opvallend veel werknemers ontevreden zijn over de investeringen van hun organisaties in hun professionele ontwikkeling. Velen voelen zich ondergewaardeerd als activa en als potentiële bijdragers aan toekomstige waardecreatie. Deze bevindingen wijzen op een ernstige verkeerde afstemming tussen het personeel en de organisatiestrategie.

the workers ‘ view

volgens onze wereldwijde enquête voelen veel werknemers zich losgekoppeld en ontevreden. Een meerderheid van de ondervraagden, waaronder leidinggevenden, ziet een gebrek aan investeringen in hun ontwikkeling.74% van de respondenten is van mening dat de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden en capaciteiten strategisch belangrijk is in hun organisatie, maar minder dan een derde (32%) zegt dat zij worden beloond voor het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden. (Zie Figuur 1.)

• minder dan de helft van de respondenten (47 procent) denkt dat hun bedrijf een aanzienlijke investering doet in hun professionele ontwikkeling, en slechts 34 procent is blij met de investering van hun organisatie in het verbeteren van hun vaardigheden en prestaties.
• leidinggevenden zijn ook ontevreden: minder dan 40% van de leidinggevenden is tevreden met de investering van hun organisatie in hun ontwikkeling. (Zie Figuur 2.)

gezien deze bevindingen is het niet verwonderlijk dat veel werknemers zich los voelen van hun organisaties en dat velen denken dat hun vaardigheden elders beter gewaardeerd zouden worden. Vijfenveertig procent van de respondenten wil graag een overname van werknemers (een vrijwillig ontslagpakket) of is neutraal op de vraag. Meer dan twee keer zo veel respondenten zeggen dat het gemakkelijker is om een nieuwe baan buiten hun organisatie te krijgen (40 procent) dan binnen de organisatie (17 procent). (Zie Figuur 3.)

gezien hun perceptie van onderinvestering, is het intrigerend dat een grote meerderheid van de respondenten (84%) beweert waardevolle vaardigheden te blijven leren en waardevolle ervaringen te hebben in hun huidige baan. Een even sterke meerderheid (82 procent) heeft vertrouwen in hun vermogen om een andere baan binnen of buiten hun organisatie te krijgen op basis van de vaardigheden en ervaring die ze opdoen vanuit hun huidige positie. We concluderen dat ze dit vertrouwen genieten ondanks—niet vanwege-hun werkgevers. Minder dan de helft van de respondenten (41 procent) erkent dat ze de vaardigheden hebben die ze nodig hebben om maximaal vier jaar professioneel te gedijen. (Zie Figuur 4.)

deze tegenstrijdige antwoorden doen de vraag rijzen of de algemene ontevredenheid die uit ons onderzoek naar voren komt, geworteld is in de perceptie of in de werkelijkheid. Verschillende organisaties hebben duidelijk verschillende waarden als het gaat om de ontwikkeling van werknemers: Sommigen zien investeringen in werknemers in de eerste plaats in economische en transactionele termen, terwijl anderen economische factoren afwegen met ethische en culturele overwegingen. Weer anderen hebben de vraag niet veel bewuste gedacht. Verschillende van onze geïnterviewden hebben echter algemene patronen waargenomen in de manier waarop het topmanagement het personeelsbestand bekijkt. Hun opmerkingen bevestigen het algemene standpunt van onze respondenten dat organisaties een transactie-en kostenefficiënte aanpak hanteren voor personeelsbeheer.Het perspectief van Thomas Kochan valideert de respondenten die vinden dat hun werkplekken niet geïnteresseerd zijn in hun ontwikkeling op lange termijn. “Leidinggevenden zien niet de volledige waarde van investeren in het personeel voor de lange termijn,” zegt Kochan, codirector van MIT Sloan School of Management ‘ s Institute for Work and Employment Research. Hij beschrijft die investering als ” in staat zijn om productiviteitsverbeteringen te stimuleren door goede banen te hebben die goede lonen betalen en door goed opgeleide werknemers te hebben die vooruitlopen op investeringen in technologie, zodat ze waarde kunnen toevoegen aan het proces van zowel het ontwerpen als implementeren van de technologie en vervolgens dat innovatieproces kunnen voortzetten.”Hij vervolgt,” arbeid wordt nog te vaak gezien als een kostenpost.”

” arbeid wordt nog te vaak als kosten beschouwd.”

—Thomas Kochan, codirector, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, auteur van The Once and Future Worker and executive director of American Compass, maakt een verwant punt. “Het bedrijfsleven neemt het voor lief dat arbeid is gewoon een input als elke andere en dat, als ze het ontwerp van hun bedrijfsmodellen en processen en praktijken, ze het recht hebben om te veronderstellen dat er een markt die zal leveren aan hen wat arbeid ze willen, net zoals ze kunnen rekenen op de markt te leveren aan hen welke diensten en widgets en andere dingen die ze zouden willen,” Cass zegt. “Ik denk dat dat zowel economisch als praktisch verkeerd en filosofisch en sociaal verkeerd is.”

een leider van een HR-softwarebedrijf breidt dit idee nog verder uit en beschrijft een heersende organisatorische mentaliteit die een uitgesproken mechanistische kijk op het personeel oproept.

“wat niemand zegt, maar is een banner headline voor iedereen’ s place is, ‘ We hate individuals. We houden van conformiteit.’Alle wervingsmodellen en performance managementmodellen staan haaks op de vervelende knoeiboel van menselijke uniciteit. Ik wou dat je niet zoals jij was. Ik wou dat je een model was waarvoor we onze AI machine learning algoritmen hebben gebouwd om te optimaliseren.’Het is allemaal ontworpen om te zeggen,’ Je bent een puinhoop, en ik moet je opruimen, je op één lijn brengen, je aanpassen aan een model.’Het hele ontwerpprincipe van het werk kantelt tegen het ding van een persoon dat de persoon speciaal voelt. Dat is raar.””

— HR software company leader

Opportunity corrices the disconnect

toonaangevende ondernemingen ondernemen weloverwogen stappen om te investeren in en hun personeelsbestand te transformeren op manieren die wederzijds voordelig zijn. Zij investeren niet alleen in omscholing of bijscholing van werknemers, maar ook in het bieden van mogelijkheden voor professionele ontwikkeling en prestaties. Onze kwantitatieve en kwalitatieve gegevens suggereren dat deze organisaties werknemers niet alleen zien als een operationeel middel om een doel te bereiken, maar als activa die het waard zijn om te cultiveren. Topmanagement bij deze bedrijven lijkt ervoor te zorgen dat hun strategische visie en prioriteiten worden weerspiegeld en ingebed in kansen.

Opportuniteitsgerichte benaderingen betekenen een bewuste verschuiving van transactieverplichtingen. Ze signaleren meer employee-centered benaderingen van waardecreatie. Bovendien eisen ze niet dat werknemers hun hele zelf achter zich laten als ze door de kantoordeur lopen. Onze enquêteresultaten suggereren dat werknemers wier organisaties op deze manieren in hen investeren, meer tevreden zijn met hun werk. Respondenten van deze bedrijven hebben ook meer kans om te melden dat hun organisatie beter presteert dan zijn collega ‘ s. (Zie Figuur 5 en ” over het onderzoek.”)

een diepere data-duik onthult een complex verband tussen investeringen van werknemers, werktevredenheid en organisatorische prestaties. Leiderschap Visie, Communicatie en actie kunnen aanzienlijk bijdragen aan zowel de tevredenheid van de werknemers en organisatorische prestaties. Het belang van”toon aan de top” —met senior executives expliciet ondersteunen van de deugden en de waarde van kansen—kan niet genoeg worden benadrukt. Uit een clusteranalyse van onze enquêtegegevens blijkt dat promotors, die respondenten die het meest tevreden zijn met de investering van hun organisatie in hun professionele ontwikkeling, zich meer gehecht voelen aan hun organisaties en meer ondersteund worden door een leiderschapsvisie over hoe werknemers waarde zullen bijdragen.

85% van de promotors zijn het er of helemaal mee eens dat hun leiders een visie hebben over hoe werknemers waarde zullen bijdragen in de komende vijf jaar, tegenover 38% van de tegenstanders.

leiders bij initiatiefnemers bespreken niet alleen vaker capaciteitsverbetering dan leiders bij andere bedrijven, maar bieden ook veel meer kansen om de capaciteiten van werknemers verder op te bouwen. Deze bevindingen zijn niet in de eerste plaats een functie van promotors die hoog presteren; de meerderheid van zowel promotors als tegenstanders (de respondenten die het minst tevreden zijn met de investering van hun organisatie in hun professionele ontwikkeling) beschrijven zichzelf als hoog presterende.

• promotors zijn meer dan 3x zo waarschijnlijk als tegenstanders om te werken in organisaties waar leiders hebben besproken verbetering van de mogelijkheden in de afgelopen maand.

• 61% van de initiatiefnemers is de afgelopen zes maanden getraind in het gebruik van een nieuwe technologie of digitale dienst, tegenover 18% van de tegenstanders.

er is ook een duidelijk verschil tussen de perceptie van promotors en tegenstanders van interne kansen. Vergeleken met tegenstanders zijn meer dan twee keer zoveel promotors (69 procent versus 32 procent) het erover eens dat het net zo makkelijk of makkelijker is om een baan binnen hun organisatie te krijgen als daarbuiten. Meer dan de helft van de tegenstanders zegt dat het makkelijker is om een baan buiten hun organisatie te krijgen. Opportuniteitstekorten hebben de neiging om een laag moreel, lage productiviteit en uitputting uit te nodigen.

door de opportuniteitslens kijken

tegemoetkomen aan de behoefte van een onderneming aan nieuwe vaardigheden is anders en verschilt van mogelijkheden bieden voor werknemers om nieuwe ervaringen op te doen en daarvan te leren, waardevolle vaardigheden te ontwikkelen en toe te passen, en naadloos en wrijvingsvrij over te stappen op nieuwe rollen in de organisatie. Leidinggevenden die we spraken met consequent beweerde dat ze voelden de beste manier om het eerste te bereiken was door zich te verbinden aan het laatste. Ze benadrukken het belang van het bieden van kansen, zodat werknemers zich kunnen ontwikkelen op een manier die zowel zij als het bedrijf waardeert.Schneider Electric bijvoorbeeld onderhoudt een voortdurend bijgewerkt referentiesysteem dat de vaardigheden catalogiseert die nodig zijn voor elke werkorganisatie. Het bedrijf zoekt ook methodisch input van werknemers over welke vaardigheden ze het meest geïnteresseerd zijn in het verwerven. “Beschikbare analytics kunnen ons vertellen welke vaardigheden Er worden gevraagd, welke vaardigheden werknemers willen leren en welke vaardigheden verdwijnen en niet meer worden gebruikt,” zegt Saidy van Schneider. De workforce opportunities die Schneider biedt, zullen steeds meer op basis van die gegevens worden geïnformeerd.

een payroll bedrijf waarmee we expliciet en systematisch spraken biedt nieuwe mogelijkheden aan werknemers als een manier om waarde te creëren voor individuen en de organisatie. “Het nummer 1 ding dat we doen is het cultiveren van een wederzijdse afhankelijkheid, ervoor te zorgen dat we hen in een positie waarin ze in staat zijn om te blijven op die technologische cutting edge,” zegt een executive. “Als we dat niet doen, zullen onze mensen vertrekken. Ze herkennen, meer dan ooit tevoren, dat ze in zichzelf investeren. En ik geloof dat ze meer controle en verantwoording nemen voor hun eigen ontwikkeling.”

HR software and services company Ceridian hecht ook waarde aan mobiliteit en ontwikkeling, maar chief people and culture officer Lisa Sterling merkt op dat werknemers een grotere verantwoordelijkheid voor hun carrière moeten nemen en het initiatief moeten nemen om in hen te investeren. “We moeten mensen kansen bieden om in te investeren, “zegt ze,” maar mensen moeten zelf het initiatief nemen om hun waarde voor die investering te bewijzen.”

dat is agentschap. Als werknemers geloven dat kansen echt, waardevol, betrouwbaar en toegankelijk zijn, zullen ze zich waarschijnlijk bevoegd voelen om ze na te streven. Psychologische veiligheid is van cruciaal belang voor werknemers om kansen te zien en te benutten.3 volgens Nobelprijswinnaar Amartya Sen, agentschap is essentieel voor de menselijke bloei en hangt af van het vermogen om doelen te bereiken die men heeft reden om waarde.4 effectieve strategieën voor herscholing, behoud en mobiliteit verenigen de waarden van leiders en hun werknemers.

ons onderzoek belicht drie sleutelfactoren die kansgericht succes van ondernemingen mogelijk kunnen maken:

• een duidelijke leiderschapsvisie over hoe de menselijke beroepsbevolking waarde zal creëren.
• een culturele verschuiving die individuele initiatieven en initiatieven erkent en beloont.
• toegang tot instrumenten en middelen om competenties, zelfinvesteringen en gedeelde ontwikkelingsbelangen te stimuleren.

leiderschap engagement om kansen op te bouwen

leiderschap is cruciaal voor het waarborgen van een gezonde stroom van talent in een onderneming, zegt Ceridian ‘ s Sterling. In het verleden waren sommige leiders bij Ceridian terughoudend om werknemers aan te moedigen om hun vaardigheden naar andere delen van de organisatie te brengen. Nu, zegt ze, leiders begrijpen dat ” we eigenlijk rijden meer productiviteit van mensen in hun huidige rollen als ze andere dingen die ze gepassioneerd over en uitblinken in kunnen doen.”Het uitoefenen van Agentschap rond kansen kan economische waarde en menselijk potentieel ontsluiten.

bij Henry Ford Health System heeft Sarah Sheffer, directeur van strategic workforce planning, een richtlijn om leiders te helpen om niet alleen te denken, ‘ Somebody has left; Ik heb een open stoel en moet deze functie zo snel mogelijk ingevuld, ‘maar eerder,’ hoe kunnen we beginnen na te denken over vaardigheden van de toekomst? Hoe zal de baan van deze persoon eruit zien in het volgende jaar of twee of drie jaar?’Het is een leiderschap mentaliteit die moet veranderen.Marriott International, het multinationale horecabedrijf, ontdekte dat leiderschap door voorbeeld enorm belangrijk is. Werknemers maken vaker gebruik van leermogelijkheden wanneer hun leiders zelf een opleiding volgen. Op panden waar de general manager (GM) een bepaald opleidingscurriculum op het nieuwe just-In-time digitale leerplatform van het bedrijf voltooide, constateert global HR officer—talent development and organization capability & global development Ty Breland, volgde meer dan 80 procent van het personeel dit voorbeeld. Wanneer de GM er niet in slaagde de opleiding te voltooien, in tegenstelling, minder dan een derde van het personeel voltooid meestal.

belangrijker was dat de eigenschappen waar GMs en personeel met succes de opleiding voltooiden, concurrerender bleken te zijn dan hun ondertrainende cohorten. “Die eigenschappen met GMs die leunen in en investeren in hun mensen, en hen echt helpen met hun ontwikkeling—die eigenschappen presteren beter,” Breland zegt.Toen DBS Bank een digitaal curriculum lanceerde om meer dan 20.000 werknemers om te scholen, wilde het cultureel gevoelige bedrijf ervoor zorgen dat elke werknemer de veranderingen begreep, omarmde en belichaamde, naast het opbouwen van nieuwe digitale capaciteiten en competenties.

” we zijn begonnen met een organisatiebrede culturele interventie om elk individu toe te rusten en in staat te stellen vertrouwd te zijn met nieuwe digitale vaardigheden,” zegt Ying Yuan Ng, chief learning officer van DBS en Group COO, human resources. Het tweeledige doel van het curriculum is duidelijk: profiteren van de bottom line van de bank en werknemers laten zien dat digitale disruptie nieuwe kansen voor hen creëert. “We willen dat onze medewerkers weten dat ‘DBS me ondersteunt bij het transformeren van mezelf, zowel als werknemer als als individu’, legt Ng uit. “We investeren zwaar in onze mensen. Onze filosofie is om niemand achter te laten.”

toegang tot middelen voor prestatieverbetering

technieken voor prestatiebeheer kunnen agentschap stimuleren en nieuwe zakelijke kansen ontsluiten, maar ze kunnen ook het gevoel van Agentschap van werknemers ondermijnen en bedrijfsresultaten ondermijnen. Een recente piloot van Domino illustreert deze spanning. In 2019, het bedrijf pilootte een “pizza checker,” die AI-enabled in-store camera ‘ s gebruikt om de kwaliteit van elke taart gemaakt in een specifieke winkel te controleren. Het was de bedoeling om gegevens te delen met werknemers om hun vaardigheden in het maken van pizza ‘ s en hun algehele prestaties te verbeteren. Donald Meij, CEO en managing director van de groep, erkent dat werknemers aanvankelijk een “diepgewortelde angst” hadden dat het de bedoeling van het bedrijf was om banen te schrappen en toezicht uit te voeren. Maar zijn team overtuigde werknemers ervan dat de monitoring voor hen een kans was “om zich beter te voelen over hun werk omdat ze beter kunnen presteren”, legt Meij uit. In feite, Domino ‘ s winkels met pizza-checker technologie aanzienlijk verbeterd hun klantenbeoordelingen. Meij: “er was trots op de business op een ander niveau dan voorheen.”

een in Massachusetts gevestigde particuliere werkgever gebruikt een microcredential gecreëerd door de Southern New Hampshire University (SNHU) om de prestaties van niet-klinische eerstelijnsgezondheidswerkers te verbeteren. “Dit zijn instap-Level, uurwerk medewerkers,” SNHU President Paul LeBlanc legt uit. “Zeventig procent van je interacties met zorgstelsels is met dat personeel, maar het is de groep met de hoogste omzet en de laagste patiënttevredenheid. Deze organisatie wist dat die groep beter moest zijn en wilde een strategie om ze te helpen ontwikkelen en te behouden. We ontwikkelden een microcredential die stapelt in de weg van een medewerker in de gezondheidszorg discipline. De organisatie vindt het zo leuk, dat het over zijn systeem is uitgerold.”LeBlanc zegt dat door mensen in staat te stellen om snel te leren en dus sneller naar betere posities te bewegen, “microcredentials meer kansen ontsluiten.”

een nieuwe grens voor human capital management: Opportunity marketplaces

ons onderzoek suggereert sterk dat het bevorderen van kansen die werknemers empoweren en op elkaar afstemmen hun leiders kan helpen nieuwe niveaus van strategische waarde te bereiken. Voor deze leiders wordt opportunity een organiserend principe voor personeelsontwerp en-strategie. Velen vervangen een op kosten gebaseerde visie van de werknemer, waarbij het doel is om waarde zo efficiënt mogelijk uit de werknemer te halen, door een op kansen gebaseerde visie. Het doel hier is het coproductie van waarde met de werknemer door het bieden en nastreven van kansen.

ons onderzoek suggereert sterk dat het bevorderen van kansen die werknemers empoweren en op één lijn brengen, hun leiders kan helpen nieuwe niveaus van strategische waarde te bereiken.

organisaties verschillen in de manier waarop zij systematisch kansen creëren en toewijzen. Meer systematische benaderingen maken gebruik van opportuniteitsmarkten om opportuniteitscreatie, communicatie en gebruik mogelijk te maken. Deze markten hebben een structuur en doel die werknemers aanmoedigen en toestaan om hun arbeid te ruilen voor kansen, niet alleen voor de prijs. Ze zijn radicaal anders dan traditionele talent marktplaatsen. (Zie zijbalk: “Talent marktplaatsen hebben een smalle focus in vergelijking met kansen marktplaatsen.”) Goed ontworpen opportuniteitsmarkten stemmen de capaciteiten en ambities van werknemers af met de operationele en strategische ambities van het bedrijf.

Wat is een opportunity marketplace?

Opportuniteitsmarkten vergemakkelijken succesvolle uitwisselingen tussen organisaties en hun werknemers rond gedefinieerde mogelijkheden voor professionele ontwikkeling, opleiding, mentorschap, projectparticipatie, netwerken, promotie, diversiteit en inclusie. Het wordt van cruciaal belang te bepalen hoe en waarom specifieke middelen—zoals opleiding, compensatie en taken—worden omgezet in mogelijkheden om de mechanismen en de motivering voor een bepaalde opportuniteitsmarkt te bieden.

effectieve opportuniteitsmarkten vereisen dat individuele initiatieven en duidelijk omschreven strategische bedrijfsprioriteiten op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Ze leiden dan ook tot een toename van het persoonlijke agentschap en een meer expansieve kijk op kansen, zowel vanuit het perspectief van werknemers als werkgevers. Deze markten stellen werknemers in staat om kansen te evalueren, te kiezen en te handelen; ze stimuleren mensen om beter in zichzelf te investeren. Op zijn beurt, opportunity marketplaces kunnen een onderneming te voorzien van bruikbare gegevens en analytics over welke interne kansen hun mensen waarderen. Succesvolle opportuniteitsmarkten faciliteren een eerlijke uitwisseling die zowel werknemers als de organisatie ten goede komt. De organisatie als geheel wordt efficiënter, waardevoller en productiever.

Opportuniteitsmarkten, zoals elke eerlijk ontworpen markt, gaan over wederzijds gewin.

Enhancing worker agency kan waarde opbouwen

Opportuniteitsmarkten functioneren naar behoren wanneer werknemers nieuwe inspanningen willen ondernemen en in staat zijn om te slagen. Met een sterk gevoel van Agentschap nemen werknemers het initiatief om kansen na te streven die zij en de organisatie waardevol achten. Zonder arbeidersbemiddeling kunnen kansen niet worden opgeëist of een bron van frustratie worden voor werknemers (en de onderneming). Opportunity marketplaces coördineren het verstrekken van waardevolle kansen van een organisatie met de keuze van de werknemer om zinvolle doelen na te streven.

hoe ziet dit er in de praktijk uit? Het faciliteren van ondersteunende en gerichte just-in-time training Bij Marriott International kan de bereidheid en het vermogen van medewerkers om in zichzelf te investeren veranderen. Het aanbieden van” wat ze nodig hebben, wanneer ze het nodig hebben, hoe ze het nodig hebben”, stelt Marriott ‘ s Breland, is bewust omlijst als een kans voor medewerkers om de werkprestaties te verbeteren door snel op de hoogte te komen van de groeiende portfolio van digitale innovaties van de hospitality provider, zoals mobiele check-in en digitale conciërgediensten. “Dat is ons doel”, zegt Breland. “We willen dat onze medewerkers zich zelfverzekerd voelen wanneer ze een taak, een interactie of met een klant aangaan.”

het bieden van meer toegang tot de nieuwste digitale/technologische ontwikkelingen bij een HR-softwarebedrijf is ontworpen om werknemers te motiveren om hun capaciteiten op te bouwen en helpt het bedrijf mensen te behouden met de vaardigheden die het waardeert. “We kunnen twee dingen doen”, zegt een van hun vicepresidenten. “We bieden onze mensen een kans om te leren over de nieuwste technieken, de nieuwste frameworks, de nieuwste ontwikkeling bewegingen—en ook te versterken om hen dat, ja, we houden ze op de cutting edge.”

afstemming van werknemers op strategie

rijke en levendige opportuniteitsmarkten moedigen niet alleen hoog presterende bedrijven aan om hun vaardigheden en kennis binnen de organisatie te houden; ze kunnen ook bijdragen van “gemiddelde” werknemers verbeteren. Ceridian ‘ s Sterling heeft gezien kansen voor mobiliteit transformeren gemiddelde werknemers in uitzonderlijke degenen. “Sommige van die mensen die gemiddeld werk kunnen doen worden uitzonderlijk als andere kansen in het spel komen en ze worden herschikt binnen de organisatie,” zegt ze. Opportuniteitsmarkten kunnen zowel getalenteerde als typische performers in staat stellen, waardoor de totale waarde van menselijk kapitaal toeneemt en waardecreatie in de onderneming wordt verbeterd.Cass stelt nadrukkelijk dat de keuze tussen investeren in het personeel en het terugschroeven van de aandeelhouderswaarde een “valse tweedeling” is.”Opportunity marktplaatsen, zoals elke vrij ontworpen markt, zijn over wederzijds gewin. Om ervoor te zorgen dat deze voordelen strategische waardecreatie bevorderen, geeft ons onderzoek aan dat leiders uit de hele organisatie (HR, CEO, CFO, chief strategy officer en senior business unit leaders) kansen koppelen aan strategie, operaties en mensen. Ze pleiten voor kansen als de meest effectieve en ethische manier om te investeren in zowel de toekomstige ontwikkeling van hun mensen als in het strategische succes van de bedrijven. Leiders leggen verbanden tussen de waarden die de organisatie koestert en de interne kansen die ze ondersteunt. Schneider Electric bijvoorbeeld creëerde in wezen een interne gig-economie om de betrokkenheid te vergroten, uitputting te verminderen en permanente educatie en mentorschap aan te moedigen.

het creëren van nieuwe gegevensgestuurde efficiëntieverbeteringen

Opportunity marketplace data en analytics hebben de macht om te onthullen welke kansen het meest aantrekkelijk, wenselijk, ondergewaardeerd en/of verkeerd begrepen zijn. Met opportunity metadata (dat wil zeggen, betekenisvolle tags toegepast op kansen), kunnen leiders en managers vinden het identificeren van talent gemakkelijker. Werknemers kunnen meer gepersonaliseerde aanbevelingen krijgen over welke kansen het beste voor hen zijn, waaronder training, ontwikkeling, projecten, mentoring en coaching.

deze “appification” van opportuniteitsmarkten, waar gebruikers gebruik maken van vacatures zoals ze zouden filmen of shoppen, heeft enorme gevolgen voor de manier waarop leiders kansen ontwikkelen en hun strategieën en culturele perspectieven presenteren. Opportunity marketplace data kunnen krachtig vormgeven human capital analytics. De mogelijkheid om kansen te volgen die interesse wekken en die niet aan de verwachtingen voldoen, laat leiders dieper graven: worden kansen genegeerd omdat ze slecht gedefinieerd zijn, of omdat hun managers en teams een slechte reputatie hebben? Zijn getalenteerde werknemers meer geïnteresseerd in het verwerven van nieuwe vaardigheden, nieuwe rollen of nieuwe uitdagingen? Welke ervaringen, groepen, teams of functies worden consequent gezocht door het beste talent?

op basis van bedrijfsgegevens en-analyses kunnen opportuniteitsmarkten bruikbare adviezen en aanbevelingen bieden aan zowel werknemers als management: “Werknemers zoals u beschouwd als deze kansen” of “werknemers die kans x onderzocht ook gekeken naar kans y.” effectief opportunity marketplace design, met andere woorden, kan helpen zorgen voor efficiënte matches tussen individuele en organisatorische voorkeuren en prioriteiten. Afhankelijk van de marktregulering en het ontwerp kunnen opportunity-metadata linken naar referenties, reviews en relevante prestatieanalyses. Deze data-driven opportunity marketplace sensibility gaat veel verder dan digitale vacatures, cursus catalogi, en/of “werknemers die u misschien kent.”Het brengt een klantgerichte gevoeligheid voor het beheren van het personeel. Net zoals digitalisering de keuzes en kansen van klanten verbetert, kan en moet digitalisering productief de personeelskeuzes en carrièremogelijkheden verbeteren.

the agency-opportunity connection

een gezonde relatie tussen agency en opportunity is fundamenteel voor elke functionerende opportunity marketplace. Een geïntegreerd 2×2 framework laat zien hoe organisaties en hun leiders hun eigen opportunity marketplace culturen kunnen beschrijven. (Zie Figuur 6.) De verticale y-as vertegenwoordigt werknemer / individuele agentschap: heeft de werknemer de mogelijkheid om te zien, verkennen, selecteren, en handelen op een gewenste gelegenheid? De horizontale X-as beschrijft de breedte, diepte en levendigheid van mogelijkheden zoals training, onderwijs, projecten en banen. Verschillende organisaties zullen verschillende opportuniteitsprofielen hebben, afhankelijk van hun competenties, capaciteiten, strategieën en waarden.

het gewenste kwadrant rechtsboven geeft werknemers grotendeels de Vrijheid, autonomie en motivatie om in zichzelf te investeren. Ze hebben toegang tot een breed portfolio van kansen binnen een organisatie die duidelijk de motivationele en ontwikkelingskracht van kansen begrijpt. Deze bedrijven nemen mentoring en coaching net zo serieus als transparantie en interne mobiliteit. Leiderschap heeft de neiging om werknemers te behandelen als hele mensen met een leven buiten het werk, niet alleen als “geesten en handen.”Zowel hoogopgeleide als gemiddelde performers beseffen dat interne kansen op betrouwbare wijze kunnen leiden tot betere resultaten op het gebied van professionele ontwikkeling dan externe zoekopdrachten. Mondige werknemers bieden, net als consumenten, op geboden kansen die zij, en hun werkgevers, waarderen.

het kwadrant linksonder bevat werknemers met weinig agentschap en bedrijven met ondiepe, schaarse en/of ondoorzichtige opportuniteitsmarkten. Organisaties in dit kwadrant worstelen om nieuw talent aan te trekken en te behouden en lacunes in vaardigheden op te vullen. Veel werknemers zijn niet gemotiveerd om na te streven (of te “kopen”) welke weinig kans hun onderneming te bieden heeft. Werknemers hier worden meestal toegewezen en / of verteld wat te doen; onverschilligheid is rationeler dan het nemen van initiatief. Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven in dit kwadrant her-en bijscholing eisen. Performance management wordt vaak losgekoppeld van leiderschaps-en ontwikkelingsgevoelens.

om verder te gaan naar het kwadrant rechtsboven, moeten leidinggevenden die gewend zijn plannen op te leggen mogelijk controle opofferen voor invloed; werknemers die gewend zijn aan op naleving gebaseerde beoordelingen en rankings krijgen paradoxaal genoeg-zelfs pervers—te horen dat ze meer initiatief moeten nemen. Opportuniteitsmarkten vormen een ware culturele en structurele verstoring van het personeelsbestand voor deze organisaties.

het kwadrant rechtsonder heeft werknemers met weinig agentschap, maar bedrijven met rijkere en uitgebreidere mogelijkheden. Werknemers overwegen welke interne opties de moeite waard zijn om na te streven, maar ze vertrouwen waarschijnlijk op hun supervisor, HR, een interne kampioen, en/of een formele goedkeuringsprocedure om daarvan te profiteren. Werknemers nemen weinig initiatief of hebben weinig motivatie om aangeboden kansen te verwerven, zelfs als er volop kansen zijn. Het topmanagement geeft hier prioriteit aan top-down planning boven empowerment van werknemers. Het is een constante zorg en netelige operationele afweging om te beslissen of je van binnenuit nieuw talent wilt inhuren of rekruteren.

om vooruitgang te boeken, worden deze bedrijven geconfronteerd met de uitdaging om hun mensen mondiger te maken. “We zijn een vrij grote organisatie,” zegt Henry Ford ‘ S Sheffer. “We hebben de neiging om zeer geïsoleerd in ons gebied van focus en omgaan met dezelfde mensen op een regelmatige basis. Wanneer we iemand moeten zoeken met speciale expertise, proberen we eerst intern te kijken en het dan aan te bieden als een kans voor iemand om die kracht uit te breiden. Of als het een Ontwikkelingskans is, misschien kan die persoon—of de leider van die persoon—hen helpen bij verschillende projecten of initiatieven die hen in staat stellen te groeien.”

in het kwadrant linksboven staan werknemers met een groter agentschap, maar beperkte mogelijkheden. Carrièremogelijkheden zijn meestal voorgeschreven paden; de meest getalenteerde en capabele werknemers hebben de neiging om naar buiten te kijken voor kansen. Silo ‘ s zijn de beste. De beperkte interne mobiliteit en de toenemende vaardigheidskloof leiden tot een groter verloop, vooral onder hoog presterende mensen. Opportuniteit schaarste uitdagingen typische werknemers: zelfgenoegzaamheid zet vaak in. Het doorbreken van saaie routines, in plaats van het zoeken naar uplifting professionele ontwikkeling of het verhogen van persoonlijke productiviteit, wordt een motivator. (Op basis van onze enquãate reacties en interviews, we concluderen dat acculturation aan lage kansen omgevingen is een werkplek demotivator; het is verwant aan het zijn in een winkel die weinig tot niets waard om te kopen heeft.)

uitdagingen voor efficiënte en effectieve opportuniteitsmarkten

bedrijven die opportuniteitsmarkten creëren, kunnen op bepaalde uitdagingen anticiperen. Een opportunity marketplace stelt werknemers in staat om in zichzelf te investeren, wat betekent dat de last voor succes deels bij de werknemers ligt. Hoe moet het management dan omgaan met degenen die niet bereid of niet in staat zijn om gebruik te maken van de geboden mogelijkheden?

Managing the uninteressed or unable

Executives accepteren dat niet iedereen zal slagen in alle kansen die ze nastreven. Als reactie op een tekort aan talent in de thuisstaat Kentucky, tech startup Interapt begon het aanbieden van workforce training en it leerlingplaatsen aan gekwalificeerde kandidaten. Oprichter en CEO Ankur Gopal merkt op dat zelfs met vroege doorlichting en voortdurende ondersteuning, niet alle deelnemers het programma zullen voltooien. “We kunnen alle wraparound diensten leveren, we kunnen zo goed mogelijk ondersteuning bieden, maar er zijn nog steeds mensen die niet zullen slagen. Het maakt niet uit hoeveel we mensen opzetten voor succes, we verwachten nog steeds dat 20 procent van onze klas het niet haalt voor een levensreden, niet voor een prestatie reden.”

in 2016 gaf Ceridian veel steun aan onderpresterende mensen, hetzij door extra training, hetzij door hen andere posities binnen de organisatie te geven. In 2020, zegt Sterling, “we verplaatsen die individuen uit de organisatie en het vrijmaken van die ruimte voor het uitzonderlijke niveau van talent dat we nodig hebben om in te brengen, anders zullen we nooit de zakelijke doelstellingen die we hebben als organisatie te halen.”In het kort, zegt ze, “we bieden geen hoge niveaus van investeringen, in opleiding, tijd, of compensatie, voor die mensen die onder de lijn.”

hoewel niet iedereen zal slagen, kan het de moeite waard zijn te onderzoeken hoe bedrijven de motivatie van werknemers kunnen vergroten, vooral in gebieden waar de talentmarkt krap is. Onderzoek heeft aangetoond dat de passie om een impact te maken—een belangrijk onderdeel van de motivatie om te leren, te verbinden en te verbeteren—kan worden gecultiveerd of aanzienlijk onderdrukt door managementpraktijken en de werkomgeving.

de angstfactor

een andere uitdaging is dat kansen in verband met automatisering door werknemers met wantrouwen kunnen worden bekeken. Sommige werknemers vrezen te worden vervangen door machines, dankzij de vooruitgang in kunstmatige intelligentie en robotic process automation. Terwijl leiders zich bewust zijn van deze angsten, zeggen de organisaties waarmee we spraken dat ze automatisering zien als een kans om de ervaring van werknemers te verbeteren, niet een manier om het werk te elimineren. Ze herdefiniëren deze waargenomen bedreiging voor werknemers als een kans om vervelende en tijdrovende taken te automatiseren. De boodschap: automatisering zal werknemers vrij maken om creatiever werk te doen.Marriott ’s Breland erkent dat Voor werknemers die worden opgeleid in technologieën die een proces automatiseren, “het eerste wat in je opkomt is,’ dit neemt iets weg’, maar we kijken er heel anders naar,” zegt hij. “We zien het als het geven van onze medewerkers superkrachten-waardoor ze de mogelijkheid om technologie te benutten, zodat ze tijd vrij kunnen maken om hogere ordinate elementen met de klant aan te pakken. We zijn erg doelgericht in het leven van onze kernwaarden en investeren in onze mensen.”

Meij gebruikt een soortgelijke analogie bij het bespreken van de onbehagen van werknemers met het gebruik van AI, robotica en machine learning bij Domino ‘ s. Hij zegt dat bij de pizza chain, “de manier waarop we er intern over praten is dat als je een superheld bent als Tony Stark, we proberen zijn technologisch verbeterde Jarvis pak te bouwen. Dit zijn tools waarvan we willen dat onze teamleden houden en omarmen, omdat ze zich beter voelen over hun werk als ze beter kunnen uitvoeren.”

met name zien verscheidene van onze geïnterviewden beslist dat menselijke vaardigheden in waarde toenemen in een tijd van automatisering. SNHU ’s LeBlanc zegt dat als de wereld van het werk wordt steeds geautomatiseerd,” we zijn niet, sociaal gesproken, erkennen dat de dingen die het meest waardevol zal zijn duidelijk menselijke vaardigheden, blijvende vaardigheden: samenwerking, creativiteit, Betekenis-maken, synthese, empathie.”Deze vaardigheden worden soms aangeduid als blijvende menselijke capaciteiten, omdat ze niet worden onderwezen of toegepast op dezelfde manieren als de meeste vaardigheden. Ze worden steeds waardevoller omdat ze mensen helpen om samen te werken aan veranderende omstandigheden en veranderende behoeften die buiten de standaardprocessen vallen die steeds vaker met automatisering worden afgehandeld.6

inderdaad, een andere door ons geïnterviewde directeur stelt dat het gesprek over werk gericht moet blijven op het menselijke element. “We willen verbinding met een paar andere mensen die ons voor ons best kennen en willen dat we op ons best zijn, zodat we samen kunnen doen wat we niet alleen kunnen doen,” zegt hij. “Wat dat ook is, het wordt gemedieerd door moraliteit. Het is een uitdrukking van die dingen over ons die ons menselijk maken—namelijk, menselijke verbinding—en de manier worden waarop we werk begrijpen.”

veel bedrijven die erkennen wat ons menselijk maakt, hebben meer kans om een “hele persoon” -benadering te volgen, waarbij ze een beroep doen op het gevoel van doel en passie van hun werknemers, terwijl ze erkennen dat ze gemotiveerd zijn door de mogelijkheid om Betekenis te vinden, zowel binnen als buiten de werkplek. Een dergelijke aanpak kan de vrees van de werknemers voor automatisering verder wegnemen.

het creëren van een opportunity marketplace in uw organisatie

het identificeren van uw startplaats is een essentiële eerste stap naar het creëren van een opportunity marketplace. Traditionele “engagement indices” of “moreel surveys” zijn meestal onvoldoende proxies voor zowel kansen als agentschap.

1. overweeg het ontwikkelen van uw eigen opportunity index7 om de gezondheid van opportunity en agency in uw organisatie te bepalen. De volgende vragen bieden een model voor het begrijpen van de perceptie van werknemers en managers van kansen en agentschap.

   • zijn uw werknemers tevreden met beschikbare interne mogelijkheden voor werk-en werkopdrachten, mobiliteit, persoonlijke groei, ontwikkeling van vaardigheden en promotie?

   • zijn uw werknemers tevreden met hun vermogen om deze beschikbare mogelijkheden te benutten? Stimuleren of ontmoedigen uw processen en cultuur kansen en mobiliteit?

   • bent u ervan overtuigd dat de mindset, prikkels en prestatie-indicatoren van uw manager kansen, groei en mobiliteit stimuleren en ondersteunen?

2. Creëer processen om kansen te identificeren voor uw opportuniteitsmarkten. Voorspel uw talent behoeften en gebruik opportunity-index data om te informeren welke kansen worden gecreëerd, aan wie ze worden aangeboden en hoe. Identificeer wie uw opportuniteitsmarkten zal beheren en zorg ervoor dat uw senior team het eens is over hoe deze markten worden bestuurd. Zorg ervoor dat uw organisatiecultuur de werking van deze markten ondersteunt. Bijvoorbeeld, cultiveren culturele normen die managers belonen voor het ondersteunen van de vrije stroom van talent in de onderneming in plaats van normen die managers belonen voor het hamsteren van talent.

3. aanpakken hoe verschillende werknemers Demografie waarde kansen. De huidige beroepsbevolking bestaat uit meerdere generaties werknemers. Elke generatie kan een gegeven kans op verschillende manieren waarderen. Recente gegevens suggereren dat ” in tegenstelling tot hun millennial voorgangers, Gen Z … eigenlijk willen een lange termijn inzet voor uw bedrijf te maken. Dus uw bedrijf kan Beter voorbereid zijn om deze komende generatie de stabiliteit en de mogelijkheid van toegankelijke interne mobiliteit te geven.”8 zullen oudere werknemers die met pensioen gaan net zo graag kansen willen grijpen als jongere werknemers? Sommigen willen misschien hun carrière verlengen om nieuwe vaardigheden te verwerven. Andere oudere werknemers willen het werk misschien uitbreiden, maar op een gewijzigde manier, met meer flexibiliteit of keuze om te bepalen hoe het werk eruit ziet. Demografische factoren verdienen aandacht.

conclusie

het omarmen van opportuniteitsmarkten betekent een werkelijk fundamentele verschuiving in de manier waarop de meeste organisaties het rendement van investeringen in menselijk kapitaal kunnen maximaliseren. Het erkent het personeel als een unieke menselijke hulpbron. Het vereist een verschuiving in de kern van workforce management praktijken, zoals planning en implementatie van workforce, en performance management en ontwikkeling. Leiders die gewend zijn aan compliance en controle moeten leiden door invloed uit te oefenen en opties te creëren voor werknemers—op dezelfde manier als bedrijven opties aantrekken en creëren voor klanten. Praktijken die de groei van werknemers binnen het bedrijf en de bevordering van toptalent ondersteunen, moeten worden gedreven door kansen in plaats van voorgeschreven loopbaantrajecten. Met deze opportuniteitsbenadering kunnen organisaties en hun mensen beter inzien dat hun wederzijds succes afhangt van steeds slimmere investeringen in zichzelf en elkaar.

het rendement van investeringen in deze nieuwe aanpak zal in belangrijke mate afhangen van een inzicht in en een focus op de menselijke en technische grondslagen van opportuniteitsmarkten: gedrag en verwachtingen van werknemers, managementprikkels, data en analyses, machine learning en platforms en apps. Deze spelen een cruciale rol bij het organiseren, verfijnen en toegankelijk maken van kansen. Naarmate machines en algoritmen slimmer worden, zullen de mogelijkheden voor productieve kansen waarschijnlijk toenemen. Met de juiste investeringen in digitale tools, leiderschap en cultuur worden opportuniteitsmarkten complexe en adaptieve systemen die werknemers in de hele organisatie in staat stellen meer waarde, impact en persoonlijke betekenis te creëren.Over het onderzoek

om inzicht te krijgen in de uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd bij het managen van hun werknemers terwijl ze doorgaan met hun digitale transformaties, voerde MIT Sloan Management Review, in samenwerking met Deloitte, haar negende jaarlijkse enquête uit onder bijna 3.900 bedrijfsleiders, managers en analisten van organisaties over de hele wereld.

het onderzoek, uitgevoerd in het najaar van 2019, legde inzichten vast van individuen in 126 landen en 28 industrieën bij organisaties van verschillende grootte. Meer dan twee derde van de respondenten kwam van buiten de Verenigde Staten. De steekproef werd getrokken uit een aantal bronnen, waaronder MIT Sloan Management Review readers, Deloitte dbriefs webcast abonnees, en andere belanghebbenden.

naast het verkrijgen van de enquêteresultaten, interviewden we bedrijfsleiders uit een aantal industrieën en academici om te begrijpen hoe organisaties vandaag de dag in hun werknemers investeren. Deze leidinggevenden en vakspecialisten brengen unieke perspectieven naar de evoluerende relatie tussen de organisatie en de werknemer. In sommige gevallen zijn de leidinggevenden waarmee we hebben gesproken het voortouw nemen bij nieuwe benaderingen van personeelsinvesteringen en de rol van de werknemer in een digitaal tijdperk. Een aantal leidinggevenden komt van HR, maar velen niet.

het onderzoek van dit jaar ontwikkelde ook een Net Promotor-achtige scoringstool om te begrijpen hoe werknemers de investering van hun organisatie in hun groei en ontwikkeling zien. De respondenten werden gevraagd om de volgende vier verklaringen op een schaal van 1 tot 10 te beoordelen, waarbij 1 een reactie van “zeer oneens”, 5 “neutraal” en 10 “Zeer mee eens.”

1. mijn organisatie investeert in het verbeteren van mijn vaardigheden en prestaties.
2. ik ben blij met de investering van mijn organisatie in het verbeteren van mijn vaardigheden en prestaties.
3. mijn directe baas is blij met de investering van mijn organisatie in het verbeteren van mijn vaardigheden en prestaties.
4. ik vertel mijn vrienden, familie en collega ‘ s dat mijn organisatie goed werk verricht door te investeren in het verbeteren van mijn vaardigheden en prestaties.

aan het licht te brengen. De groep die de hoogste waarden voor elke vraag heeft geselecteerd, wordt promotors genoemd. De meerderheid van de respondenten in deze groep selecteerde waarden van 8 tot 10. De volgende groep bestaat uit neutralen. De meerderheid van de respondenten in deze groep selecteerde waarden van 4 tot 7. Ten slotte worden respondenten die de laagste waarden selecteren, bestempeld als tegenstanders. De meerderheid van de respondenten in deze categorie selecteerde waarden van 1 tot 3.