Kaiser Permanente “Core Values”
terwijl KP zich ontwikkelde van een vooruitbetaald gezondheidsplan voor Kaiser Industry werknemers tot een programma dat beschikbaar is voor de bredere gemeenschap, definieerden zes waarden de praktijken en cultuur van de organisatie:
- groepspraktijk
- integratie van faciliteiten
- vooruitbetaling
- preventieve geneeskunde
- vrijwillige inschrijving of”dual choice”
- verantwoordelijkheid van de arts
deze waarden verschenen keer op keer in de interviews met KP-pioniers. Voor de stichtende generatie groeiden de waarden rechtstreeks uit het proces van het ontwikkelen van een innovatief gezondheidszorgsysteem dat voldeed aan de behoeften van het lidmaatschap voor betaalbare hoogwaardige medische zorg. Externe studies van KP in de jaren 1960 bevestigden het praktische en financiële Nut van KP waarden. KP vertegenwoordigers namen deel aan het opstellen van zowel de Medicare Act van 1965 en de Health Maintenance Organization (HMO) Act van 1973. In dit laatste wetsvoorstel heeft het Congres vier van de kernwaarden van KP (1, 3, 4 en 5) verplicht gesteld als noodzakelijke componenten van HMO ‘ s.Hoewel KP het belangrijkste model was voor wetgeving om de groeiende tekortkomingen van het Amerikaanse medische systeem tegen vergoeding voor diensten te verhelpen, had het, net als elke andere organisatie, een moeilijke tijd om zich aan te passen aan een nieuwe, complexere omgeving. Pogingen om zich aan te passen aan de nieuwe situatie moesten onvermijdelijk vragen stellen over het voortdurende Nut van KP ‘ s “genetische code.”
de nationale expansie vormde een bijzonder belangrijke reeks uitdagingen. De resultaten van de nationale expansie waren gevarieerd en vaak traumatisch. Het vermogen om KP-kernwaarden over te dragen bleek een belangrijke factor in het relatieve succes of falen van nieuwe regio ‘ s, waardoor de functionele centraliteit van kernwaarden naar KP-operaties werd bevestigd. Om ze helemaal te verlaten leek een recept voor mislukking.
een andere reeks conflicten ontwikkelde zich toen voortdurende wetswijzigingen en intense concurrentie van nieuwe HMO ‘ s de relatie tussen Health Plan en Medical Group beïnvloedden. Terwijl de nationale organisatie reageerde met wat velen beschouwden als radicale afwijkingen van de kernwaarden die KP decennialang hadden geleid, suggereerde de cumulatieve ervaring van KP-leiders in het hele land dat, hoe overtuigend nieuwe benaderingen ook lijken in het licht van de nieuwe situatie, probleemoplossende strategieën de lang gevestigde cultuur van KP moesten respecteren, anders zouden ze falen.
het verhaal van hoe KP zijn kernwaarden opnieuw bevestigde, is niet een verhaal van helden en schurken. Radicale verandering veegde door de Amerikaanse Medische zorg, en niemand had een duidelijke visie op wat te doen. De schijnbare beslissing in de late jaren 1990 Om KP ‘ s “genetische code” opnieuw te bevestigen was gebaseerd op de blijvende utilitaire waarde en de sterke gehechtheid die velen binnen de organisatie hadden aan KP ‘ s erfgoed.
bedrijfsmodel en de economie van de gezondheidszorg
alle kwesties die betrekking hadden op KP moesten worden samengevat in een medisch-economisch model dat het volledige scala van activiteiten kan ondersteunen dat vereist is door contract, recht en publieke verwachtingen. KP is uniek onder non-profit medische organisaties in haar afhankelijkheid van zelffinanciering voor nieuwe faciliteiten en apparatuur. De uitdaging om een levensvatbaar economisch model te handhaven dat flexibel genoeg is om zich aan te passen aan een snel veranderende omgeving, is een belangrijke factor in interne debatten over prioriteiten en besluitvormingsprocessen. Een contrast van zakelijke praktijken die zich in de verschillende regio ‘ s ontwikkelden, zou inzicht geven in hoe decentralisatie KP heeft geholpen zijn interne meningsverschillen op te lossen.
het wederzijds vertrouwen tussen de medische groepen en het gezondheidsplan op regionaal niveau heeft bijgedragen tot de nationale partnerschapsovereenkomst van 1997 en de Overeenkomst over de weg naar herstel van 2002 nadat de meningsverschillen op nationaal niveau waren geëscaleerd. Het traject onderstreept dat de geschiedenis van het economische model van KP zowel regionale perspectieven als die van het nationale bureau moet omvatten. In een organisatie zo complex en groot als KP onder de vragen die alle beheerders moeten beantwoorden zijn hoeveel van de individuele organisaties met KP “in gevaar” kunnen zijn? Hoeveel kunnen zij op elkaar rekenen voor financiële steun indien nodig en onder welke voorwaarden? De gezamenlijke beslissing van de Permanente Federatie en het gezondheidsplan om de Mid-Atlantische regio te redden kan een goede casestudy zijn van hoe samenwerking en gedeelde verantwoordelijkheid in toenemende mate het economische model van KP hebben geschraagd.
diversiteit op de werkplek en in de gezondheidszorg
in de jaren veertig weigerden de Kaiser-ziekenhuizen patiënten te scheiden op basis van ras. Ze waren vaak de enige ziekenhuizen in de lokale gemeenschap waar zwarte artsen konden oefenen. KP leden vanaf het begin van de organisatie hebben vertegenwoordigd een breed scala van de bevolking in de gemeenschappen KP heeft gediend. Het personeelsbestand is al lang even divers. In de loop der jaren is de inzet voor gelijkheid die werd gemaakt toen KP begon, uitgegroeid tot een streven om “cultureel competente zorg te bieden.”Tegelijkertijd heeft het begrip van diversiteit zich uitgebreid van oppositie tegen rassendiscriminatie tot het aangaan en ten volle profiteren van het volledige scala van menselijke verschillen, bestaande uit maar niet beperkt tot cultuur, religie, geslacht, seksuele voorkeur, fysieke en mentale vermogens, of leeftijd.
Regeringsrelaties
de groei van de gezondheidszorg als een politieke kwestie is een andere dramatische ontwikkeling geweest die de praktijk van de Amerikaanse geneeskunde veranderde. Mandaten, voorschriften en programma ‘ s komen van de federale en deelstaatregeringen. De rechtbanken zijn uitgegroeid tot een belangrijke speler in de medische praktijk als een corpus van wetgeving groeit, die een steeds breder scala van kwesties. De gezondheidszorg en haar problemen zijn bij sommige verkiezingen doorslaggevend gebleken. De burgerij verwacht kwaliteit gezondheidszorg die het zich kan veroorloven, maar ondanks de groeiende druk op politici om de regelgeving en rechten uit te breiden, is er nog geen consensus ontwikkeld over hoe het beste te organiseren en te betalen voor de medische zorg van het land. Alle medische zorgverleners zijn van een situatie waarin contractuele overeenkomsten rechten en verantwoordelijkheden bepalen, overgestapt op een zeer volatiele, gemengde omgeving waarin contracten, regelgeving en nieuwe jurisprudentie worden gecombineerd.Naarmate Kaiser Permanente in de jaren vijftig en zestig groeide, werd het probleem van het bijhouden van de gezondheidstoestand van zijn leden een centrale zorg binnen de organisatie. Door het unieke prepaid-delivery model van Kaiser Permanente werden artsen niet beloond voor het verstrekken van onnodige behandelingen; integendeel, het verstrekken van alleen de meest effectieve zorg werd een organisatorische noodzaak. Maar geneeskunde was vaak meer een kunst dan een wetenschap in dit tijdperk als evidence-based kennis achtergebleven bij de traditie. Vanaf dit tijdperk probeerden artsen, onderzoekers en leiders van gezondheidsplannen technologische innovatie in medische hulpmiddelen en informatiesystemen te benutten. In de jaren 1960, deze drive resulteerde in de accumulatie van medische gegevens over het gehele lidmaatschap van Kaiser Permanente—gegevens die de basis van honderden studies in de afgelopen 50 jaar is geweest. Tegen de jaren 1990, het stimuleerde de oprichting van Kaiser Permanente ‘ s robuuste elektronische medische dossier.
de Managed Care Crisis van de jaren negentig
tegen het midden van de jaren zeventig was Kaiser Permanente het grootste pre-paid, groepspraktijk systeem voor gezondheidszorg in de Verenigde Staten. Gezien de groei en het schijnbare succes van dit leveringsmodel, keurde de federale overheid de Health Maintenance Organization Act in 1973 goed. Het doel van deze wet was om de uitbreiding van HMOs naar nieuwe regio ‘ s en staten te ondersteunen. Hoewel het vele jaren duurde voordat deze uitbreiding plaatsvond, was HMOs in de jaren tachtig een populair alternatief geworden voor conventionele fee-for-service medicine en indemnity health insurance. aan de ene kant bleek deze uitbreiding de levensvatbaarheid van het model van Kaiser Permanente, aan de andere kant betekende de toename concurrentie van nieuwere, meer flexibele HMOs. Tegen de jaren 1990, HMOs—en meer in het algemeen, “managed care”—programma ‘ s waren uitgebreid, maar ze waren ook beginnen te ervaren enorme groeipijnen. Veel for-profit plannen, geconfronteerd met druk van hun aandeelhouders, begonnen met rantsoen zorg; veel leden van het plan, bang voor de rantsoenering van de gezondheidszorg, begonnen deze plannen te bekritiseren, soms op de vlucht voor andere opties. Managed care was in een crisis. Hoewel veel anders dan veel van de Grote, for-profit managed care organisaties, vond Kaiser Permanente zelf geveegd de managed care crisis van de jaren 1990. veel interviews in dit project onderzoeken de moeilijkheden ervaren door Kaiser Permanente in de jaren 1990 en hun inspanningen om deze problemen te overwinnen tegen het einde van het decennium.
onderzoek aan Kaiser Permanente
Kaiser Permanente is een van de grootste particuliere zorgverleners in de Verenigde Staten. Velen weten echter niet dat de regio ‘ s ook veel onderzoek doen, voornamelijk gericht op gezondheidszorg (in plaats van fundamenteel medisch onderzoek). In 1961 stichtte Dr. Morris Collen wat uiteindelijk de afdeling onderzoek werd in Kaiser ’s Noord-Californië; in 1964 richtte Dr. Mitch Greenlick het Center for Health Research op in de noordwestelijke regio; onderzoekscentra in andere regio’ s volgden. Verschillende interviews in dit project onderzoeken de inhoud en reikwijdte van gezondheidszorgonderzoek uitgevoerd op verschillende Kaiser Permanente faciliteiten.
