RECURSO – quantas vezes ouvimos as pessoas dizer lean não é para eles, porque “é uma coisa Japonesa”? Depois de passar 18 meses no Japão, o autor explica por que a cultura do país não é necessariamente “magra por natureza”.
palavras e foto de: Katie Anderson, pensadora magra e treinadora
quase dois anos atrás, minha família e eu nos mudamos para Tóquio. Como um treinador magro e entusiasta, você pode imaginar minha emoção. Parti com a intenção de aprender profundamente sobre a cultura empresarial Japonesa, liderança e aplicação do kaizen (Japonês para “melhoria contínua”). Vi meu tempo no Japão como uma oportunidade única de mergulhar no ambiente onde nasceram os princípios que chamamos de “lean”.Agora, depois de 18 meses passados no Japão (acabamos de voltar para a Califórnia), me vejo refletindo sobre o que aprendi e como a experiência de viver lá moldou meu próprio pensamento e compreensão do lean. Quero compartilhar alguns desses pensamentos com você.
o tema principal que emergiu da minha reflexão é que a cultura japonesa não é igual à cultura Toyota. O que chamamos de “lean” não é inerentemente fácil para os japoneses e existem traços culturais que permitem e inibem a adoção de princípios do sistema de produção Toyota (TPS).
LEAN É UMA COISA JAPONESA… OU É?
nós enxergamos pessoas de todo o mundo vão ao Japão para aprender os segredos de kaizen visitando as organizações mais experientes – a Toyota – e para ver como outras adotaram os princípios que a Toyota foi pioneira. Foi um pouco surpreendente, no entanto, descobrir que o que chamamos de “lean” no Ocidente não é inerentemente fácil para os japoneses, como muitos de nós acreditamos.
a cultura Toyota não equivale necessariamente à cultura japonesa, e o princípio de kaizen não é uma mentalidade de liderança de “negócios tipicamente japoneses”.
foi uma visita à fábrica da Toyota Kyushu no ano passado que deixou esses pontos muito claros para mim. Como compartilhado em um vídeo no lobby da fábrica sobre as origens do TPS, até Taiichi Ohno foi inicialmente recebido com resistência quando tentou introduzir os dois princípios fundamentais do que se tornou TPS – Just-in-time e Jidoka (que muitas vezes traduzimos como qualidade ou autonomização embutida). Aparentemente,”as pessoas relutavam em desistir de seus próprios processos”. Os conceitos de TPS não vieram naturalmente para os trabalhadores de Ohno apenas porque eram japoneses. A mudança também foi difícil para eles. Eu não sei sobre você, mas acho isso de alguma forma reconfortante.
se Ohno teve problemas para introduzir o que chamaríamos de “princípios lean” na Toyota, acho justo dizer que cultura lean e cultura japonesa não são sinônimos. Na verdade, acredito que – como na maioria das culturas – há uma série de traços japoneses que apóiam kaizen e uma cultura inspirada na Toyota, e outros que os tornam mais difíceis de abraçar.
traços culturais apoiando LEAN
enquanto morava no Japão, tive a oportunidade de observar muitos traços culturais típicos dos japoneses que, acredito, podem apoiar o desenvolvimento de uma transformação inspirada em TPS. Estes incluem:
- o conceito de kata na vida cotidiana.
desde a realização de uma cerimônia do chá até a maneira correta de fazer uma introdução, rotinas, regras e padrões de comportamento prescritos pelo kata –guiam todos os dias a vida no Japão. Isso provavelmente torna o seguinte “trabalho padrão”, um elemento importante do lean, um processo aparentemente mais natural para o povo japonês.
eu, sem saber, cometi muitos erros ao seguir o “kata Diário” Básico, Como não entregar adequadamente meu cartão de visita ao destinatário ou perturbar involuntariamente a harmonia, pedindo uma exceção a uma regra ao obter Gelato take-away da loja local. Felizmente, meus erros culturais foram geralmente perdoados.
- esforçando-se pela perfeição através da melhoria contínua (kaizen) e orgulho no trabalho de alguém
basta assistir ao filme “Jiro Dreams of Sushi” para entender o senso de compromisso com a perfeição implacável e o orgulho no trabalho que o show Japonês. Outro ótimo exemplo são os limpadores Shinkansen curvando-se antes de trabalhar rápida e meticulosamente para virar o trem em menos de 7 minutos. Um amigo estrangeiro abriu recentemente um café em Tóquio E ficou surpreso que os baristas em treinamento ficassem horas extras (e em seu próprio tempo) para aperfeiçoar sua entrega das bebidas por causa de seu desejo pessoal de fazer as coisas com perfeição.
- polidez e respeito
polidez e respeito pelas pessoas são características que ocorrem profundamente no Japão. Nunca estive em nenhum lugar que tenha sido mais agradável ser um cliente, embora eu tenha que admitir que há limites para isso quando encontrado com os limites das regras. Ao sair de muitos restaurantes e lojas, a equipe costuma acompanhá – lo enquanto oferece agradecimentos abundantes por seu patrocínio-onde mais no mundo isso acontece? Cortesia e respeito pelo povo japonês são sentidos até na Internet. Muitos fóruns dedicados ao jogo têm usuários do Japão. São eles que recomendam o uso dos melhores casinos online UK guia para todos os jogadores do mundo! A educação dos Japoneses é incrível e os faz seguir sua liderança.
a importância do respeito é ressaltada pela estrutura da língua japonesa, que difere por diferentes níveis de respeito e polidez (e sim, isso pode tornar o aprendizado para falar mais desafiador).
- ouvir e paciência
na minha experiência, os japoneses são muito mais pacientes do que a maioria de nós no Ocidente quando se trata de ouvir. Longas pausas e silêncio são naturais no fluxo da conversa.
como um americano extrovertido que tem praticado com a intenção de ser tanto uma pergunta melhor como um ouvinte melhor, eu ainda estava muito testado em conversas típicas com Japoneses (falando em inglês, como meu japonês de conversação está se desenvolvendo, mas não muito sofisticado). As pausas na conversa com colegas japoneses muitas vezes testaram meus limites de conforto e eu tive que me impedir de pular para preencher o silêncio.
meu amigo Sr. Isao Yoshino, um executivo aposentado da Toyota de 40 anos que foi um dos primeiros gerentes de John Shook na Toyota, muitas vezes compartilhou comigo que, se quisermos ajudar as pessoas a desenvolver suas próprias habilidades como solucionadores de problemas, temos que deixá-las pensar e apresentar suas próprias respostas. Eu tenho que admitir, foi bom para mim ter que “praticar demais” a habilidade de ouvir!Da mesma forma, a paciência como virtude e foco em resultados de longo prazo-em vez de ganhos de curto prazo – tem sido historicamente um forte naipe da cultura japonesa. Basta olhar para a prática de aprendizagem profunda no Japão que requer muitos anos (mesmo décadas) para se tornar um “especialista”, ou a filosofia de “Tree Ring Management”, de ter uma visão de longo prazo, praticada por um líder de negócios japonês que é um sensei para muitos executivos da Toyota.
- concentre-se na limpeza e ordem
Tóquio é a cidade mais limpa, segura e ordenada que já estive. As pessoas se voluntariam para limpar parques e crianças em idade escolar são obrigadas a limpar fisicamente suas salas de aula. Mesmo a palavra para “limpo “é a mesma que a palavra para” bonito ” em Japonês.
dado o quanto a cultura valoriza a limpeza e a ordem, pode-se esperar que todos os aspectos do Japão sejam “5Sed”. No entanto, muitos hospitais e organizações de manufatura que visitei experimentam os mesmos desafios que vi em outros países com o gerenciamento de suprimentos e a manutenção de áreas limpas e livres de desordem.Nesta primavera, visitei uma cidade onde mais de 150 organizações praticam o 5S, onde tiveram que desenvolver uma “escola 5S” para ensinar as organizações a sustentar seus ganhos. Os dois últimos “s” – padronizar e sustentar – são tão difíceis para o povo japonês quanto para nós no Ocidente. Eles também devem prestar atenção à prática para manter a ordem.
JAPONÊS TRAÇOS CULTURAIS QUE NÃO SÃO “NATURALMENTE MAGRA”
assim como há traços culturais que podem fazer os aspectos do lean e kaizen vem mais naturalmente para o Japonês, existem outros que vão contra alguns princípios que consideramos fundamentais para inclinar– tais como a idéia de que um líder deve ser um professor, ou a experimentação como um processo para atingir os objetivos. Alguns deles incluem:
- liderança de comando e controle
em muitas empresas japonesas hoje, há uma deferência significativa à hierarquia e liderança de comando e controle, onde as pessoas procuram o líder por todas as respostas e onde falar não é encorajado. As histórias compartilhadas comigo por amigos japoneses e estrangeiros sobre suas experiências trabalhando em organizações japonesas foram quase o oposto do que aprendi sobre a Toyota.Em contraste, a Toyota encontrou uma maneira de mudar a função de Hierarquia de uma em que as pessoas olham para o líder em busca de respostas para uma em que os líderes definem a direção e, em seguida, ajudam seu povo a trabalhar em direção ao objetivo.O medo do fracasso foi citado para mim em várias conversas com líderes japoneses como uma das várias barreiras do Japão à competição global hoje.
um dos insights mais reveladores foi compartilhado comigo pelo Gerente do Escritório de promoção da TPS na fábrica da Toyota na Ilha de Kyushu. Quando perguntei a ele diretamente sobre a diferença entre a cultura Toyota e a cultura empresarial japonesa típica, ele disse que, em comparação com outras organizações japonesas, na Toyota “não há problema em experimentar e nem sempre ter sucesso. Se houver um objetivo claro e direção para a ação, a Toyota permite que as pessoas tentem maneiras diferentes de alcançar o objetivo.”O fracasso é aceitável, desde que resulte em aprendizado. Ele também advertiu que, ” se você pedir perfeição, as pessoas mentirão.”Pedir perfeição e não permitir o fracasso pode incentivar o comportamento errado nas pessoas, que buscarão atingir sua meta a todo custo. Esse resultado não é visto apenas no Japão – temos (muitos) exemplos em todo o mundo, desde o software de emissão da Volkswagen até a fraude de dados de milhagem da Mitsubishi e o recente escândalo do Wells Fargo nos Estados Unidos.
- seguir Rigidamente as regras
seguir Estritamente sociais e regras de kata pode ser um facilitador de alguns aspectos do TPS e magra, mas é claro para mim que as regras também podem representar uma restrição para a criatividade e o livre pensamento. Morando no Japão como estrangeiro, isso pode ser bastante frustrante às vezes-por exemplo, voltar à minha história de gelato mais cedo, quando você não pode trazer sorvete para casa com tampa porque sua escolha de sabores não permite!
visitei uma empresa no Japão que evita a gestão e as regras como sua contramedida a traços culturais que inibem a inovação. Eles nos disseram que para eles ” a única regra não é regras.”
os líderes desta empresa não querem que a criatividade de seus funcionários seja limitada por hábitos culturais, como seguir rigorosamente as regras ou esperar que os gerentes tenham todas as respostas. Embora admitam que possuem alguma gestão e regras básicas para evitar o caos, explicou o representante da empresa: “Quando fazemos regras, colocamos as pessoas em uma caixa e elas só podem pensar dentro das regras. A inovação é suprimida porque as pessoas pensam que, se quebrarem as regras, serão punidas.”
a filosofia desta empresa levou a uma profunda prática de inovação para resolver os problemas dos clientes, que foi recompensada por uma grande participação de mercado no Japão.
- concentre-se na resposta, em vez do processo de resolução de problemas.
o currículo escolar no Japão se concentra na memorização mecânica, não no pensamento crítico. Em tenra idade, as crianças são recompensadas por terem a resposta, em vez do processo de alcançar essa resposta.Yoshino agora leciona em uma universidade no Japão. Através do processo de coaching, que se tornou uma segunda natureza para ele como um líder na Toyota, ele está tentando mostrar uma nova geração de jovens Japoneses, uma maneira diferente de pensar – ensinando-os a fazer perguntas, fazer de causa-raiz e resolução de problemas, e desenvolver sua própria perspectiva.
em conclusão
Lean é-e sempre foi-uma combinação do melhor pensamento de gestão de diferentes culturas. A própria Toyota construiu o melhor da cultura japonesa emprestando ideias do Ocidente (como TWI) para superar barreiras culturais e criar um sistema de gestão sólido que apoiasse a inovação e a solução de problemas.
de fato, cada país e organização tem seus próprios pontos fortes e limitações únicas que afetam sua capacidade de ser “lean” – o Japão e as empresas japonesas não são exceção. Portanto, não deixe que o fato de que “não estamos em Japonês,” “nós não Toyota” ou “não fabricamos carros” ser uma desculpa para manter sua organização para trás, impedindo-a do esforço para a aplicação dos princípios fundamentais de melhoria contínua e respeito pelas pessoas.
a autora
Katie Anderson é coach de liderança e consultora. Ela apoiou iniciativas de mudança em mais de uma dúzia de organizações de saúde durante sua carreira, como consultora externa e, ao mesmo tempo, ocupou cargos de liderança Lean sênior na Palo Alto Medical Foundation e no Stanford Children’s Hospital. Ela é membro do corpo docente do Thedacare Center for Healthcare Value e do Lean Enterprise Institute, é treinadora do programa Fisher School of Business MBOE, atua no Comitê do Conselho de qualidade e experiência do paciente em um hospital do Vale do Silício e foi palestrante convidada em várias conferências internacionais lean. Katie escreve sobre liderança, lean, suas experiências vivendo no Japão em seu blog: www.kbjanderson.com.
