mercados de oportunidades alinhando o investimento da força de trabalho e a criação de valor na empresa

Resumo Executivo

em resposta à disrupção digital implacável, muitos líderes estão repensando como valorizam e investem em suas forças de trabalho. Em todo o cenário de negócios, os líderes corporativos estão buscando desenvolver trabalhadores mais flexíveis, adaptativos e valiosos. Nosso estudo de pesquisa global aborda diretamente esse Desafio. Com base em uma pesquisa com cerca de 3.900 entrevistados e 18 entrevistas executivas, descobrimos que as abordagens mais eficazes para alcançar uma força de trabalho de maior valor têm um núcleo comum: oportunidade.

o investimento direcionado em oportunidades está rapidamente se tornando o princípio central de organização para tornar mais pessoas mais valiosas em mais organizações. Nossa pesquisa global de executivos e entrevistas identificam o design dos mercados de oportunidades como talvez o principal desafio de liderança para a maioria das organizações que buscam maximizar eticamente Os retornos de capital humano.

vemos os mercados de oportunidades como sistemas, plataformas digitais e locais virtuais onde as organizações fornecem—e os trabalhadores encontram—as oportunidades mais relevantes para seu benefício e sucesso mútuos. Em um mercado eficaz, a empresa oferece aos seus trabalhadores opções definidas para Desenvolvimento Profissional, Orientação, participação em projetos e networking, entre outros. Os trabalhadores capacitados, por sua vez, podem optar por buscar as oportunidades que mais valorizam. Os mercados de oportunidades vibrantes, robustos e inclusivos alinham estrategicamente as aspirações individuais e empresariais. O investimento em maior oportunidade de força de trabalho é visto—e entendido—como um investimento em maior criação de valor da força de trabalho.

em nosso primeiro ano pesquisando o futuro da força de trabalho, MIT Sloan Management Review e Deloitte1 apresentam este relatório destacando a urgência e a importância dessa abordagem. Descobrimos que muitos líderes e trabalhadores não estão satisfeitos com os investimentos corporativos em seu desenvolvimento. Setenta e quatro por cento dos entrevistados acreditam que o desenvolvimento de habilidades e capacidades do trabalhador é importante para a estratégia de sua organização, mas apenas 34 por cento estão satisfeitos com o investimento de sua organização neles. Quase metade de todos os trabalhadores pesquisados está preparada para deixar sua organização se for oferecido um pacote de compra ou indenização.

o corretivo, mostra nossa pesquisa, vai além de uma maior ênfase na reestruturação da força de trabalho, reciclagem, requalificação e esforços de “redimensionamento”. Para muitos trabalhadores, mais habilidades—e experiências ainda melhores-sem mais oportunidades são insuficientes. Se os trabalhadores não valorizam as oportunidades que lhes são oferecidas-se essas oportunidades não falam com sua paixão, potencial e propósito, por exemplo—eles podem e provavelmente vão embora. A disposição de muitos talentos recém-desenvolvidos e altamente qualificados de sair pela porta pode intensificar o desafio da força de trabalho enfrentado por muitos líderes. Para escapar dessa armadilha, os líderes devem passar por mentalidades que priorizam o controle de custos em vez de capacitar as pessoas.

uma das conclusões de pesquisa mais significativas para a alta administração é que os mercados de oportunidades exigem e provocam agência—a capacidade percebida de influenciar o futuro—e fundamentalmente lançam uma questão perene de alto talento e gerenciamento de força de trabalho. Onde os executivos uma vez perguntaram: “Como podemos fazer investimentos melhores e mais inteligentes nas pessoas?”os mercados de oportunidades levam os executivos a perguntar:” como podemos apoiar as pessoas a fazerem investimentos melhores e mais inteligentes em si mesmas?”Essa mudança desafia diretamente os estilos de liderança de comando e controle e pode ameaçar os executivos que veem a transformação digital como uma plataforma para fortalecer a supervisão da empresa.

esta ênfase nos mercados de oportunidades reflete a pesquisa ganhadora do Prêmio Nobel sobre desenvolvimento de capital humano, economia comportamental, teoria dos jogos e design de mercado.2 nossos líderes e organizações pesquisados afirmam que, com o tempo, uma sensibilidade de design de mercado de oportunidades melhor funde imperativos éticos e econômicos para maximizar a produtividade e o valor da empresa. A mensagem é clara: Uma das maneiras mais seguras para os líderes criarem melhores oportunidades para suas organizações é criar melhores oportunidades para seu povo.

a Schneider Electric cria um mercado de oportunidades

Andrew Saidy, da Schneider Electric, está bem ciente de que a maioria das pessoas não entende seu cargo. O vice-presidente de digitalização de talentos da global energy management company explica seu papel desta forma: “eu ajudo a gerar receitas lançando tecnologias que garantem que nossos funcionários trabalhem com mais eficiência, permaneçam com a Schneider e seus níveis de engajamento subam.”

A multinacional francesa, fundada em 1836, como a Schneider & Cie, emprega um 135,000-pessoa força de trabalho e tem presença em mais de 100 países (com mais funcionários nos Estados Unidos do que em qualquer outro lugar). É uma empresa legada, mas foi obrigada a interromper as práticas de pessoal legadas quando a analytics revelou que quase metade dos funcionários que deixaram a organização o fizeram porque sentiram que não tinham visibilidade suficiente para futuras oportunidades de crescimento.Na Schneider, os custos duros e suaves do atrito levaram a empresa, em 2018, a lançar seu “mercado aberto de talentos”, que usa IA para combinar funcionários com projetos de curto prazo, atribuições de alongamento, shows paralelos, funções em tempo integral e mentores. Como explica a vice-presidente de RH da Schneider, Amy deCastro, ” estamos criando um mercado interno que não existia antes, e é um mercado que os funcionários podem aproveitar em vez de sair para o mercado externo.”A análise impulsiona as ofertas de oportunidades no mercado interno da Schneider, uma plataforma alimentada por IA criada pela startup de tecnologia de RH Gloat. Esse mercado de oportunidades, por sua vez, gera uma riqueza de dados para a Schneider sobre as habilidades e interesses de seus funcionários, garantindo um alinhamento explícito e mensurável entre as oportunidades internas e as aspirações estratégicas mais amplas da Schneider. Também prepara os funcionários para cumprir a prioridade de melhor atender e superar as expectativas dos clientes.

é importante ressaltar que as análises da plataforma não são usadas para ditar caminhos de carreira, mas para permitir agência e escolha: espera-se que os funcionários tomem a iniciativa. “Sempre dissemos aos nossos funcionários que eles são donos de suas carreiras, que estão no Banco do motorista”, diz Saidy. Com seu mercado de oportunidades, a cultura do local de trabalho da Schneider tornou-se mais dinâmica e responsiva para que os funcionários tenham mais facilidade para investir em si mesmos. Este compromisso vai além da reciclagem e qualificação: O mercado de oportunidades da Schneider pode orientar talentos para projetos alinhados com seu próprio senso de propósito e objetivos.Capacitar os trabalhadores é consistente com a cultura e os valores da empresa. Saidy e deCastro enfatizam que Schneider vê cada funcionário não apenas como um meio de lucrar, mas como uma pessoa inteira. Saidy caracteriza Schneider como tendo uma cultura “gentil” e enfatiza que seu papel vai além de gerar ROI mensurável. “Nós realmente olhamos para toda a pessoa quando eles estão empregados com Schneider”, diz deCastro. A empresa usa o digital salvaguardas para certificar-se, por exemplo, de que lado shows e esticar as atribuições de não sobrecarregar os funcionários, além da introdução de novos recursos que alertar os funcionários se eles sempre começam seus dias muito cedo ou enviar muitos relacionados com o trabalho, e-mails depois de horas.

HR tem sido um parceiro próximo e integral ao longo deste processo de transformação digital. De acordo com Saidy, o RH “não é uma função de Conformidade”, mas sim um “parceiro estratégico em disrupção” sob o diretor de RH Olivier Blum, que ocupou cargos executivos de destaque em vendas e marketing na Schneider antes de se mudar para o departamento.

“se você está fazendo seu trabalho do dia-a-dia e não está fazendo mais nada, não está adquirindo novas experiências. Nosso objetivo é criar novas oportunidades para os funcionários adquirirem novas experiências e habilidades.”

– Andrew Saidy, vice-presidente de digitalização de talentos, Schneider Electric

Embora dados precisos ainda não estejam disponíveis, Saidy diz que o atrito diminuiu em áreas onde o mercado de oportunidades foi lançado. Um vice-presidente de digitalização de talentos pode de fato ser um papel organizacional incomum, mas quando a “digitalização de talentos” representa um investimento estratégico em capital humano, ela tem uma lógica convincente. Saidy vê essa lógica dessa maneira: “se você está fazendo seu trabalho do dia-a-dia e não está fazendo mais nada, não está adquirindo novas experiências. Nosso objetivo é criar novas oportunidades para os funcionários adquirirem novas experiências e habilidades.”

com dados de uma pesquisa global com quase 3.900 entrevistados e entrevistas com 18 executivos e líderes de pensamento, este relatório argumenta que a alta administração deve definir um novo vocabulário de valor em torno do futuro da oportunidade da força de trabalho. A ênfase popular e de política pública na qualificação, requalificação e treinamento parece ser inadequada. O enquadramento mais produtivo está nos mercados de oportunidades que consideram os trabalhadores como ativos econômicos e pessoas inteiras.

nossa estrutura sugerida redefine e redesenha oportunidades internas para o desenvolvimento pessoal e profissional. Pode ajudar os líderes a avaliar se suas empresas têm a mentalidade e os mecanismos para criar oportunidades suficientes para suas forças de trabalho. As oportunidades devem capacitar os funcionários a investir de forma significativa e mensurável em si mesmos de maneiras que gerem valor para a organização.

esta abordagem centrada na oportunidade pode muito bem revelar-se a forma mais ética e económica de alinhar os valores empresariais com a criação de valor empresarial. A Schneider Electric oferece apenas um estudo de caso de como os investimentos orientados por dados e análises em mercados de oportunidades podem tornar os funcionários e seus empregadores mais produtivos e mais valiosos. Como veremos, existem outros como novos e convincentes.

trabalhadores e gestão, desconectados e desalinhados

as organizações fizeram um grande progresso no desenvolvimento de estratégias digitais alavancando social, móvel e nuvem. O crescimento explosivo em IA, dados e análises, no entanto, está impulsionando uma nova rodada de disrupção de negócios digitais. Essas interrupções geralmente exigem novas abordagens para gerenciar, capacitar e alinhar os trabalhadores aos resultados estratégicos desejados. No entanto, não há consenso claro ou emergente—nenhuma prática recomendada que a maioria dos gerentes abrace.

nossa pesquisa revela que, em um grau impressionante, muitos trabalhadores estão insatisfeitos com os investimentos de suas organizações em seu desenvolvimento profissional. Muitos se sentem desvalorizados como ativos e como potenciais contribuintes para a futura criação de valor. Essas descobertas sugerem um sério desalinhamento entre a força de trabalho e a estratégia organizacional.

a visão dos trabalhadores

de acordo com nossa pesquisa global, muitos trabalhadores se sentem desconectados e insatisfeitos. A maioria das pessoas que pesquisamos, incluindo executivos, percebe a falta de investimento em seu desenvolvimento.

• Setenta e quatro por cento dos entrevistados acreditam que o desenvolvimento de novas habilidades e capacidades é estrategicamente importante em sua organização, mas menos de um terço (32%) dizem que são recompensados para o desenvolvimento de novas competências. (Ver Figura 1.)

• Menos da metade dos entrevistados (47%) acha que a sua empresa está fazendo um investimento significativo em seu desenvolvimento profissional, e apenas 34 por cento são felizes com a sua organização para o investimento na melhoria de suas habilidades e desempenho.Os executivos também estão insatisfeitos: menos de 40% dos executivos estão satisfeitos com o investimento de sua organização em seu desenvolvimento. (Ver Figura 2.)

diante dessas descobertas, não é surpreendente que muitos trabalhadores se sintam desapegados de suas organizações e que muitos acreditem que suas habilidades seriam mais apreciadas em outros lugares. Quarenta e cinco por cento dos entrevistados gostariam de receber uma compra de funcionários (um pacote de indenização voluntária) ou são neutros sobre a questão. Mais de duas vezes mais entrevistados dizem que é mais fácil conseguir um novo emprego fora de sua organização (40%) do que dentro dela (17%). (Ver Figura 3.)

dadas suas percepções de subinvestimento, é intrigante que uma forte maioria dos entrevistados (84%) Mantenha que eles continuam a aprender habilidades valiosas e ter experiências valiosas em seu trabalho atual. Uma maioria igualmente forte (82%) está confiante em sua capacidade de conseguir outro emprego dentro ou fora de sua organização com base nas habilidades e na experiência que está ganhando com sua posição atual. Inferimos que eles gozam dessa confiança apesar de—não por causa de-seus empregadores. Menos da metade dos entrevistados (41%) reconhecem que têm as habilidades necessárias para prosperar profissionalmente por no máximo quatro anos. (Ver Figura 4.)

Estas respostas contraditórias levantar a questão de saber se a ampla insatisfação cobertos por nossa pesquisa está enraizada na percepção ou na realidade. Organizações diferentes obviamente têm valores diferentes quando se trata de desenvolvimento de funcionários: Alguns percebem o investimento em funcionários em termos principalmente econômicos e transacionais, enquanto outros equilibram fatores econômicos com considerações éticas e culturais. Outros ainda não deram à pergunta muita reflexão deliberada. Vários de nossos entrevistados, no entanto, observaram padrões gerais em como a alta administração vê a força de trabalho. Suas observações afirmam a visão geral de nossos entrevistados de que as organizações estão adotando abordagens transacionais e de custo-eficiência para o gerenciamento da força de trabalho.

a perspectiva de Thomas Kochan valida os entrevistados que sentem que seus locais de trabalho não estão interessados em seu desenvolvimento a longo prazo. “Os executivos não veem o valor total de investir na força de trabalho a longo prazo”, diz Kochan, codiretor do MIT Sloan School of Management Institute for Work and Employment Research. Ele descreve esse investimento como ” ser capaz de impulsionar melhorias de produtividade por ter bons empregos que pagam bons salários e ter trabalhadores bem treinados antes de quaisquer investimentos em tecnologia, para que possam agregar valor ao processo de projetar e implementar a tecnologia e, em seguida, continuar esse processo de inovação.”Ele continua:” o trabalho ainda é muitas vezes visto como um custo.”

” o trabalho ainda é muitas vezes visto como um custo.”

– Thomas Kochan, codiretor, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, autor do Once and Future Worker e Diretor Executivo da American Compass, faz um ponto relacionado. “A comunidade de negócios pressuposto de que o trabalho é apenas uma entrada, como qualquer outro e que, como eles o design de seus modelos de negócios e processos e práticas, elas têm o direito de assumir que existe um mercado que irão fornecer-lhes qualquer que seja o trabalho que eles querem, como eles podem contar com o mercado para fornecer-lhes o que quer que serviços e widgets e outras coisas que eles podem querer,” Cass diz. “Eu acho que isso é economicamente e praticamente errado e filosoficamente e socialmente errado.”

um líder em uma empresa de software de RH amplia ainda mais essa ideia, descrevendo uma mentalidade organizacional predominante que evoca uma visão decididamente mecanicista da força de trabalho.

“o que ninguém diz, mas é um título de banner para o lugar de todos, é:’ odiamos indivíduos. Nós amamos a conformidade.”Todos os modelos de recrutamento e os modelos de gerenciamento de desempenho estão se inclinando contra a bagunça irritante da singularidade humana. É tudo, ‘eu gostaria que você não fosse como você. Eu gostaria que você fosse como um modelo para o qual recrutamos e construímos nossos algoritmos de aprendizado de máquina de IA para otimizar.”Tudo foi projetado para dizer:’ você é uma bagunça, e eu preciso limpá-lo, alinhá-lo, encaixá-lo em um modelo.”Todo o princípio de design do trabalho se inclina contra a coisa sobre uma pessoa que a pessoa sente ser especial. Isso é estranho.'”

– HR software company leader

Opportunity corrige a desconexão

as empresas líderes tomam medidas deliberadas para investir e transformar suas forças de trabalho de maneiras mutuamente benéficas. Eles investem não apenas na reciclagem ou qualificação de trabalhadores, mas também no fornecimento de oportunidades de desenvolvimento e realização profissional. Nossos dados quantitativos e qualitativos sugerem que essas organizações não veem apenas os trabalhadores como um meio operacional para um fim, mas como ativos que valem a pena cultivar. A alta administração dessas empresas parece garantir que sua visão estratégica e prioridades sejam refletidas e incorporadas em oportunidades.

as abordagens centradas na oportunidade representam uma mudança consciente dos compromissos transacionais. Eles sinalizam abordagens mais centradas no funcionário para a criação de valor. Além disso, eles não exigem que os trabalhadores deixem todo o seu eu para trás quando passarem pela porta do Escritório. Nossos resultados da pesquisa sugerem que os trabalhadores cujas organizações estão investindo neles dessa maneira estão mais satisfeitos com seus empregos. Os entrevistados dessas empresas também são mais propensos a relatar que sua organização supera seus pares. (Ver Figura 5 e ” sobre a pesquisa.”)

um mergulho de dados mais profundo descobre uma ligação complexa entre o investimento dos funcionários, a satisfação no trabalho e o desempenho organizacional. A visão, A comunicação e a ação da liderança podem contribuir significativamente para a satisfação do trabalhador e o desempenho organizacional. A importância do”tom no topo” —com executivos seniores apoiando explicitamente as virtudes e o valor da oportunidade—não pode ser enfatizada demais. Uma análise de cluster de nossos dados de pesquisa mostra que os promotores, os entrevistados mais satisfeitos com o investimento de sua organização em seu desenvolvimento profissional, se sentem mais apegados a suas organizações e mais apoiados por uma visão de liderança sobre como os funcionários contribuirão com valor.

85% Os promotores concordam ou concordam fortemente que seus líderes têm uma visão de como os funcionários contribuirão com valor nos próximos cinco anos, contra 38% dos detratores.Os líderes das Empresas Promotoras não apenas discutem com mais frequência a melhoria da capacidade do que os líderes de outras empresas, mas são muito mais propensos a oferecer oportunidades para desenvolver ainda mais as capacidades dos trabalhadores. Essas descobertas não são principalmente uma função dos promotores serem de alto desempenho; a maioria dos promotores e detratores (os entrevistados menos satisfeitos com o investimento de sua organização em seu desenvolvimento profissional) se descrevem como de alto desempenho.

• os promotores têm mais de 3 vezes mais chances do que os detratores de trabalhar em organizações onde os líderes discutiram a melhoria das capacidades no mês passado.

• 61% dos promotores foram treinados no uso de uma nova tecnologia ou serviço digital nos últimos seis meses, em comparação com 18% dos detratores.

há também uma clara diferença entre as percepções de oportunidade interna dos promotores e detratores. Em comparação com os detratores, mais de duas vezes mais promotores (69% contra 32%) concordam que é tão fácil ou mais fácil conseguir um emprego dentro de sua organização quanto fora dela. Mais da metade dos detratores dizem que é mais fácil conseguir um emprego fora de sua organização. As deficiências de oportunidade tendem a convidar baixo moral, baixa produtividade e atrito.

olhando através da lente oportunidade

atender a necessidade de uma empresa para novas habilidades é diferente e distinto de permitir oportunidades para os trabalhadores a ter novas experiências e aprender com eles, desenvolver e aplicar habilidades valorizadas, e mover-se sem problemas e livre de atrito para novas funções na organização. Os executivos com quem conversamos consistentemente afirmaram que sentiam que a melhor maneira de realizar o primeiro era se comprometendo com o último. Eles enfatizam a importância de fornecer oportunidades para que os trabalhadores possam se desenvolver de maneira que eles e a empresa valorizem.A Schneider Electric, por exemplo, mantém um sistema de referência continuamente atualizado que cataloga as habilidades necessárias para cada organização de trabalho em todo o mundo. A empresa também busca metodicamente a contribuição dos funcionários sobre quais habilidades eles estão mais interessados em adquirir. “As análises disponíveis podem nos dizer quais habilidades estão em demanda, quais habilidades os funcionários querem aprender e quais habilidades são as que estão murchando e não sendo mais usadas”, diz Saidy, da Schneider. As oportunidades de mão-de-obra que a Schneider oferece serão cada vez mais informadas por esses dados.

uma empresa de folha de pagamento com a qual falamos de forma explícita e sistemática oferece novas oportunidades aos trabalhadores como forma de criar melhor valor para os indivíduos e para a organização. “A primeira coisa que estamos fazendo é cultivar uma dependência mútua, certificando-se de que estamos colocando-os em uma posição em que eles possam permanecer nessa vanguarda tecnológica”, diz um executivo. “Se não o fizermos, o nosso povo irá embora. Eles reconhecem, mais do que nunca, que estão investindo em si mesmos. E acredito que eles estão assumindo mais controle e mais responsabilidade por seu próprio desenvolvimento.A empresa de software e serviços de RH Ceridian também valoriza a mobilidade e o desenvolvimento, mas a diretora de pessoas e cultura Lisa Sterling observa que os funcionários devem aceitar maior responsabilidade por suas carreiras e tomar a iniciativa de investir nelas. “Temos que oferecer oportunidades para as pessoas investirem”, diz ela, “mas as pessoas precisam tomar a iniciativa de buscar e provar seu valor por esse investimento.”

isso é agência. Se os trabalhadores acreditam que as oportunidades são genuínas, valiosas, confiáveis e acessíveis, eles provavelmente se sentirão capacitados para persegui-los. A segurança psicológica é fundamental para que os trabalhadores percebam e aproveitem as oportunidades.3 de acordo com o Prêmio Nobel Amartya Sen, a agência é essencial para o florescimento humano e depende da capacidade de atingir metas que se tem razão para valorizar.4 estratégias eficazes para requalificação, retenção e mobilidade reconciliam os valores dos líderes e seus trabalhadores.

nossa pesquisa destaca três fatores-chave que podem permitir o sucesso empresarial centrado na oportunidade:

• uma visão clara de liderança sobre como a força de trabalho humana criará valor.
• uma mudança cultural reconhecendo e recompensando a iniciativa e a agência individuais.
• acesso a ferramentas e recursos para impulsionar competências, Auto-investimento e interesses de desenvolvimento compartilhados.

o compromisso de liderança com a construção de oportunidades

a liderança é crucial para garantir um fluxo saudável de talentos em uma empresa, diz Sterling da Ceridian. No passado, alguns líderes da Ceridian relutavam em encorajar os trabalhadores a levar suas habilidades para outras partes da organização. Agora, ela diz, Os líderes entendem que ” na verdade, impulsionamos uma maior produtividade das pessoas em suas funções atuais quando elas podem fazer outras coisas pelas quais são apaixonadas e se destacam.”O exercício de uma agência em torno da oportunidade pode desbloquear valor econômico e potencial humano.

no Henry Ford Health System, Sarah Sheffer, diretora de planejamento estratégico da força de trabalho, tem uma diretiva para ajudar os líderes a “começar a pensar não apenas”, alguém saiu; Eu tenho um assento aberto e preciso que essa posição seja preenchida O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL, “mas sim,” como podemos começar a pensar nas habilidades do futuro? Como será o trabalho dessa pessoa no próximo ano ou dois anos ou três anos?”É uma mentalidade de liderança que precisa mudar.A Marriott International, empresa multinacional de hospitalidade, descobriu que a liderança por exemplo é importante enormemente. É mais provável que os trabalhadores aproveitem as oportunidades de aprendizado quando seus líderes se treinam. Nas propriedades em que o gerente geral (GM) concluiu um currículo de treinamento específico na nova plataforma de Aprendizado Digital just-in-time da empresa, observa o desenvolvimento global de talentos e capacidade organizacional do diretor de RH TY Breland, mais de 80% dos funcionários seguiram o exemplo. Quando a GM não conseguiu concluir o treinamento, em contraste, menos de um terço da equipe normalmente o completou.

mais significativamente, as propriedades em que o GMs e a equipe concluíram o treinamento com sucesso se mostraram mais competitivas do que suas coortes não treinadas. “Essas propriedades com GMs que se inclinam e investem em suas pessoas, e realmente as ajudam com seu desenvolvimento – essas propriedades superam o desempenho”, diz Breland.

mudança de Cultura que capacita trabalhadores

Quando DBS Bank lançou um digital currículo para reciclagem mais de 20.000 funcionários, culturalmente sensível empresa queria garantir que todos os funcionários compreendidas, aceitas e incorporadas as alterações além da construção de novos digital capacidades e competências.”Embarcamos em uma intervenção cultural em toda a organização para equipar e permitir que cada indivíduo se sinta confortável com novas habilidades digitais”, diz Ying Yuan Ng, diretor de aprendizagem da DBS e COO do grupo, human resources. O duplo propósito do currículo é claramente compreendido: beneficiar os resultados financeiros do banco e demonstrar aos funcionários que a disrupção digital cria novas oportunidades para eles. “Queremos que nossos funcionários saibam que’ a DBS me apóia na transformação de mim mesmo, tanto como funcionário quanto como indivíduo'”, explica Ng. “Investimos muito em nosso povo. Nossa filosofia é não deixar ninguém para trás.”

o acesso a recursos de melhoria de desempenho

as técnicas de gerenciamento de desempenho podem promover a agência e desbloquear novas oportunidades de negócios, mas também podem prejudicar o senso de agência dos trabalhadores e subverter os resultados dos negócios. Um piloto recente do Domino ilustra essa tensão. Em 2019, a empresa testou um “verificador de pizza”, que usa câmeras na loja habilitadas para IA para monitorar a qualidade de cada torta criada em uma loja específica. A intenção era compartilhar dados com os trabalhadores para melhorar suas habilidades de fabricação de pizza e desempenho geral. Donald Meij, CEO e Diretor administrativo do grupo, reconhece que os funcionários inicialmente tinham um “medo profundo” de que a intenção da empresa fosse cortar empregos e implementar a vigilância. Mas sua equipe convenceu os funcionários de que o monitoramento era uma oportunidade para eles “se sentirem melhor com seus empregos porque podem executar melhor”, explica Meij. Na verdade, as lojas da Domino com tecnologia pizza-checker melhoraram significativamente suas classificações de clientes. Como resultado, Meij diz: “havia orgulho no negócio em um nível diferente do que tínhamos antes.Um empregador privado com sede em Massachusetts USA um microcredencial criado pela Southern New Hampshire University (SNHU) para melhorar o desempenho dos profissionais de saúde não clínicos da linha de frente. “Estes são funcionários de nível básico e por hora”, explica o Presidente da SNHU, Paul LeBlanc. “Setenta por cento de suas interações com sistemas de saúde é com essa força de trabalho, mas é o grupo com a maior taxa de rotatividade e a menor taxa de satisfação do paciente. Essa organização sabia que precisava que esse grupo fosse melhor e queria uma estratégia para ajudar a desenvolvê-los e retê-los. Desenvolvemos um microcredencial que se acumula no caminho de um Associado na disciplina de Administração de saúde. A organização gosta tanto, é lançada em todo o seu sistema.”LeBlanc diz que, ao permitir que as pessoas aprendam rapidamente e, assim, se movam para posições melhores mais rapidamente”, os microcredenciais desbloqueiam mais oportunidades.”

uma nova fronteira para a gestão do capital humano: mercados de oportunidades

nossa pesquisa sugere fortemente que o avanço das oportunidades que capacitam e alinham os trabalhadores pode ajudar seus líderes a alcançar novos níveis de valor estratégico. Para esses líderes, a oportunidade está se tornando um princípio organizador para o design e a estratégia da força de trabalho. Muitos estão substituindo uma visão baseada em custos do trabalhador, onde o objetivo é extrair valor do trabalhador da forma mais eficiente possível, com uma visão baseada em oportunidades. O objetivo aqui é coproduzir valor com o trabalhador através da provisão e busca de oportunidades.Nossa pesquisa sugere fortemente que o avanço das oportunidades que capacitam e alinham os trabalhadores pode ajudar seus líderes a alcançar novos níveis de valor estratégico.

as organizações diferem em quão sistematicamente criam e alocam oportunidades. Abordagens mais sistemáticas usam mercados de oportunidades para permitir a criação, comunicação e uso de oportunidades. Esses mercados têm uma estrutura e um propósito que incentivam e permitem que os trabalhadores troquem seu trabalho por oportunidade, não apenas por preço. Eles são radicalmente diferentes dos mercados tradicionais de talentos. (Veja a barra lateral: “Os mercados de talentos têm um foco restrito em comparação com os mercados de oportunidades.”) Mercados de oportunidades bem projetados alinham as capacidades e ambições dos funcionários com as aspirações operacionais e estratégicas da empresa.

os mercados de talentos têm um foco restrito em comparação com os mercados de oportunidades

os mercados de talentos típicos incluem as redes ou pools de trabalhadores disponíveis para as organizações para “fazer o trabalho.”Eles incluem funcionários em tempo integral e contratados sob demanda, bem como trabalhadores a tempo parcial e outros trabalhadores contingentes. Os mercados de talentos tradicionais são bastante estáticos e unidimensionais, enfatizando soluções para preocupações relacionadas ao trabalho bem definidas. Eles adotam visões mais transacionais dos mercados de trabalho; os indivíduos fornecem habilidades e capacidades para empresas que oferecem progressões de carreira amplamente especificadas. Para a grande maioria das empresas, o intercâmbio econômico é funcional e estreito. Os trabalhadores vendem seu trabalho com o conhecimento de que seu trabalho estará sujeito ao controle e à regra gerencial da empresa. O RH garante a conformidade. Na maioria das vezes, o poder de barganha nos mercados de Talentos é do empregador. Eles são um mercado de compradores.

o que é um mercado de oportunidades?

os mercados de oportunidades facilitam trocas bem-sucedidas entre organizações e seus trabalhadores em torno de oportunidades definidas para desenvolvimento profissional, treinamento, orientação, participação em projetos, networking, promoção, diversidade e inclusão. Definir como e por que recursos específicos—como treinamento, remuneração e tarefas-são convertidos em oportunidades para fornecer os mecanismos e a justificativa para um determinado mercado de oportunidades se torna fundamental.

os mercados de oportunidades eficazes exigem que a iniciativa individual e as prioridades estratégicas claramente articuladas da empresa se alinhem e se reforcem. Consequentemente, eles trazem um aumento na Agência pessoal e visões mais amplas de oportunidade, a partir das perspectivas de funcionários e empregadores. Esses mercados capacitam os trabalhadores a avaliar, escolher e agir de acordo com as oportunidades; eles incentivam as pessoas a investir melhor em si mesmas. Por sua vez, os mercados de oportunidades podem fornecer a uma empresa Dados e análises acionáveis sobre quais oportunidades internas seus funcionários valorizam. Os mercados de oportunidades de sucesso facilitam uma troca justa que beneficia os trabalhadores e a organização. A organização como um todo se torna mais eficiente, valiosa e produtiva.

mercados de oportunidades, como qualquer mercado razoavelmente projetado, São sobre ganho mútuo.

Enhancing worker agency pode construir valor

os mercados de oportunidades funcionam corretamente quando os trabalhadores querem buscar novos empreendimentos e têm poderes para ter sucesso. Com um forte senso de agência, os trabalhadores tomam a iniciativa de buscar oportunidades que eles e a organização consideram valiosas. Sem a agência de trabalhadores, as oportunidades podem não ser reclamadas ou se tornar uma fonte de frustração para os trabalhadores (e para a empresa). Os mercados de oportunidades coordenam o fornecimento de oportunidades valiosas por uma organização com a escolha do trabalhador de buscar objetivos significativos.

como é isso na prática? Facilitar o treinamento de apoio e direcionamento just-in-time na Marriott International pode mudar a disposição e a capacidade dos associados de investir em si mesmos. Oferecer “o que eles precisam, quando precisam, como precisam”, observa Breland, da Marriott, é deliberadamente enquadrado como uma oportunidade para os associados melhorarem o desempenho no trabalho, acelerando rapidamente o crescente portfólio de inovações digitais do provedor de hospitalidade, como check-in móvel e serviços de concierge digital. “Esse é o nosso objetivo”, diz Breland. “Queremos que nossos Associados se sintam confiantes quando estão envolvidos em uma tarefa, uma interação ou com um cliente.”Oferecer maior acesso aos mais recentes avanços digitais/tecnológicos em uma empresa de software de RH é projetado para motivar os trabalhadores a construir suas capacidades e ajuda a empresa a reter pessoas com as habilidades que valoriza. “Somos capazes de fazer duas coisas”, diz um de seus vice-presidentes corporativos. “Oferecemos aos nossos funcionários a oportunidade de aprender sobre as técnicas mais recentes, as estruturas mais recentes, os movimentos de desenvolvimento mais recentes—e também reforçamos a eles que, sim, estamos mantendo-os na vanguarda.”

alinhar os trabalhadores com a estratégia

mercados de oportunidades ricos e vibrantes não apenas incentivam os de alto desempenho a manter suas habilidades e conhecimentos dentro da organização; eles também podem melhorar as contribuições dos trabalhadores “médios”. A Sterling da Ceridian viu oportunidades de mobilidade transformarem trabalhadores médios em excepcionais. “Algumas dessas pessoas que podem estar fazendo um trabalho médio se tornam excepcionais à medida que outras oportunidades entram em jogo e são reformuladas dentro da organização”, diz ela. Os mercados de oportunidades podem capacitar artistas talentosos e típicos, aumentando o valor geral do capital humano e melhorando a criação de valor na empresa.Cass afirma enfaticamente que a escolha entre investir na força de trabalho e devolver o valor ao acionista é uma “falsa dicotomia.”Os mercados de oportunidades, como qualquer mercado razoavelmente projetado, São sobre ganho mútuo. Para garantir que esses ganhos avancem na criação de valor estratégico, nossa pesquisa indica que Líderes de toda a organização (RH, CEO, CFO, diretor de estratégia e líderes seniores de unidades de negócios) vinculam oportunidades a estratégias, operações e pessoas. Eles defendem a oportunidade como a maneira mais eficaz e ética de investir tanto no desenvolvimento futuro de suas pessoas quanto no sucesso estratégico das empresas. Os líderes estabelecem ligações entre os valores que a organização defende e as oportunidades internas que ela apóia. A Schneider Electric, por exemplo, criou essencialmente uma economia interna de gig para aumentar o engajamento, diminuir o atrito e incentivar a educação contínua e a orientação.

criar novas eficiências orientadas por dados

dados e análises do Opportunity marketplace têm o poder de revelar quais oportunidades são mais atraentes, desejáveis, subvalorizadas e/ou mal compreendidas. Com metadados de oportunidade (ou seja, tags significativas aplicadas a oportunidades), líderes e gerentes podem achar a identificação de talentos mais fácil. Os trabalhadores podem obter recomendações mais personalizadas sobre quais oportunidades são melhores para eles, incluindo treinamento, desenvolvimento, projetos, mentoria e coaching.

essa “appificação” dos mercados de oportunidades, onde os usuários examinam oportunidades de trabalho como filmam ou fazem escolhas de compras, tem enormes repercussões na forma como os líderes desenvolvem oportunidades e apresentam suas estratégias e perspectivas culturais. Os dados do mercado de oportunidades podem moldar poderosamente a análise de capital humano. A capacidade de rastrear oportunidades que despertam interesse e aquelas que não atendem às expectativas permite que os líderes se aprofundem: as oportunidades são ignoradas porque são mal definidas ou porque seus gerentes e equipes têm má reputação? Os trabalhadores talentosos estão mais interessados em adquirir novas habilidades, novos papéis ou novos desafios? Quais experiências, grupos, equipes ou funções são consistentemente procurados pelos melhores talentos?

informados por dados e análises empresariais, os marketplaces de oportunidades podem oferecer conselhos e recomendações acionáveis para funcionários e gerentes: “Trabalhadores como você consideraram essas oportunidades “ou” trabalhadores que exploraram a oportunidade x também analisaram a oportunidade Y. ” O design eficaz do mercado de oportunidades, em outras palavras, pode ajudar a garantir correspondências eficientes entre preferências e prioridades individuais e organizacionais. Dependendo da regulamentação e do design do mercado, os metadados do opportunity podem ser vinculados a referências, análises e análises de desempenho relevantes. Essa sensibilidade do mercado de oportunidades orientada por dados vai muito além das listagens de empregos digitais, catálogos de cursos e/ou “funcionários que você conhece.”Isso traz uma sensibilidade centrada no cliente para gerenciar a força de trabalho. Tanto quanto a digitalização aumenta as escolhas e oportunidades dos clientes, a digitalização pode—e deve—melhorar produtivamente as escolhas da força de trabalho e as oportunidades de carreira.

a conexão agência-oportunidade

uma relação saudável entre agência e oportunidade é fundamental para qualquer mercado de oportunidades em funcionamento. Uma estrutura integrada 2×2 mostra como as organizações e seus líderes podem descrever suas próprias culturas de mercado de oportunidades. (Ver Figura 6. O eixo y vertical representa o trabalhador / agência individual: o funcionário tem a capacidade de ver, explorar, selecionar e agir de acordo com uma oportunidade desejável? O eixo x horizontal descreve a amplitude, profundidade e vibração de oportunidades, como treinamento, Educação, Projetos e empregos. Diferentes organizações terão diferentes perfis de oportunidades, dependendo de suas competências, capacidades, estratégias e valores.

o quadrante superior direito desejável apresenta os trabalhadores em grande parte com a liberdade, autonomia e motivação para investir em si mesmos. Eles têm acesso a um amplo portfólio de oportunidades em uma organização que entende claramente o poder motivacional e de desenvolvimento da oportunidade. Essas empresas levam o mentoring e o coaching tão a sério quanto levam a transparência e a mobilidade interna. A liderança tende a tratar os trabalhadores como pessoas inteiras com vidas fora do trabalho, não apenas como “mentes e mãos”.”Tanto os desempenhos de alto nível quanto os médios apreciam que as oportunidades internas podem levar de forma confiável a melhores resultados de desenvolvimento profissional do que as pesquisas de emprego externas. Trabalhadores empoderados oferecem, como consumidores, oportunidades que eles e seus empregadores valorizam.

o quadrante inferior esquerdo apresenta trabalhadores com pouca agência e empresas com mercados de oportunidades rasos, esparsos e/ou opacos. As organizações neste quadrante lutam para atrair e reter novos talentos e preencher lacunas de habilidades. Muitos trabalhadores não estão motivados a buscar (ou “comprar”) a pouca oportunidade que sua empresa tem a oferecer. Os trabalhadores aqui são tipicamente designados e / ou informados sobre o que fazer; a indiferença é mais racional do que tomar iniciativa. Nossa pesquisa indica que as empresas neste quadrante exigem requalificação / upskilling. O gerenciamento de desempenho é frequentemente dissociado das sensibilidades de liderança e desenvolvimento.Para avançar em direção ao quadrante superior direito, os executivos acostumados a impor planos podem precisar sacrificar o controle pela influência; os trabalhadores acostumados a revisões e classificações baseadas em conformidade são, paradoxalmente-até perversamente—informados de que devem tomar uma iniciativa maior. Os mercados de oportunidades representam uma verdadeira ruptura cultural e estrutural da força de trabalho para essas organizações.

o quadrante inferior direito tem trabalhadores com pouca agência, mas empresas com oportunidades mais ricas e extensas. Os funcionários consideram quais opções internas valem a pena buscar, mas provavelmente contam com seu supervisor, RH, um campeão interno e/ou um processo formal de aprovação para aproveitá-las. Os trabalhadores tomam pouca iniciativa ou têm pouca motivação para adquirir oportunidades oferecidas, mesmo que as oportunidades sejam abundantes. A alta administração aqui prioriza o planejamento de cima para baixo em vez do empoderamento do trabalhador. Decidir se contratar de dentro ou recrutar novos talentos é uma preocupação constante e uma troca Operacional espinhosa.

para avançar, essas empresas enfrentam o desafio de capacitar seu povo. “Somos uma organização muito grande”, diz Sheffer de Henry Ford. “Tendemos a ficar muito isolados em nossa área de foco e lidar com as mesmas pessoas regularmente. Quando precisamos nos ramificar e encontrar alguém que possa ter experiência especial, gostamos de tentar olhar internamente primeiro e depois oferecê-lo como uma oportunidade para alguém flexionar essa força. Ou se for uma oportunidade de desenvolvimento, talvez esse indivíduo – ou o líder dessa pessoa-possa ajudar a guiá-lo para diferentes projetos ou iniciativas que lhes permitam crescer.”

o quadrante superior esquerdo apresenta funcionários com maior agência, mas opções limitadas. As opções de carreira tendem a ser caminhos prescritos; os trabalhadores mais talentosos e capazes tendem a procurar oportunidades fora. Regra dos Silos. A mobilidade interna limitada e o aumento das lacunas de habilidades levam a maior atrito, especialmente entre os de alto desempenho. A escassez de oportunidades desafia os trabalhadores típicos: a complacência geralmente se instala. Quebrar rotinas monótonas, em vez de buscar um desenvolvimento profissional edificante ou aumentar a produtividade pessoal, torna-se um motivador. (Com base em nossas respostas de pesquisa e entrevistas, inferimos que a aculturação a ambientes de baixa oportunidade é um desmotivador do local de trabalho; é semelhante a estar em uma loja que tem pouco ou nada que valha a pena comprar.)

desafios para mercados de oportunidades eficientes e eficazes

empresas que criam mercados de oportunidades podem antecipar certos desafios. Um mercado de oportunidades capacita os funcionários a investir em si mesmos, o que significa que o fardo do sucesso está em parte nos trabalhadores. Como, então, a administração deve lidar com aqueles que não estão dispostos ou incapazes de aproveitar as oportunidades oferecidas?

Gerenciando os desinteressados ou incapazes

os executivos aceitam que nem todos terão sucesso em todas as oportunidades que buscam. Em resposta a uma escassez de talentos em seu estado natal, Kentucky, a startup de tecnologia Interpt começou a oferecer treinamento de força de trabalho e aprendizado de TI para candidatos qualificados. O fundador e CEO Ankur Gopal observa que, mesmo com a verificação antecipada e o suporte contínuo, nem todos os participantes concluirão o programa. “Podemos fornecer todos os serviços envolventes, podemos fornecer suporte da melhor maneira possível, mas ainda há algumas pessoas que não terão sucesso. Não importa o quanto Preparemos as pessoas para o sucesso, ainda esperamos que 20% da nossa classe não chegue por uma razão de vida, não por uma razão de desempenho.”

em 2016, A Ceridian deu muito apoio aos underperformers, seja por meio de treinamento adicional ou encontrando outros cargos dentro da organização. Em 2020, Sterling diz: “estamos retirando esses indivíduos da organização e liberando esse espaço para o nível excepcional de talento que precisamos trazer, ou nunca vamos atingir os objetivos de negócios que temos como organização.”Em suma, ela diz:” NÃO fornecemos altos níveis de investimento, em treinamento, tempo ou compensação, para aquelas pessoas que estão abaixo da linha.Embora nem todos tenham sucesso, pode valer a pena investigar maneiras pelas quais as empresas podem aumentar a motivação dos trabalhadores, especialmente em áreas onde o mercado de Talentos é apertado. A pesquisa mostrou que a paixão por causar impacto—um componente significativo da motivação para aprender, conectar e melhorar—pode ser cultivada ou significativamente reprimida pelas práticas de gerenciamento e pelo ambiente de trabalho.

o fator medo

outro desafio é que as oportunidades relacionadas à automação podem ser vistas com desconfiança pelos trabalhadores. Alguns trabalhadores temem ser substituídos por máquinas, graças aos avanços na inteligência artificial e na automação robótica de processos. Enquanto os líderes estão cientes desses medos, as organizações com quem falamos dizem que veem a automação como uma oportunidade para melhorar a experiência do trabalhador, não uma maneira de eliminar o trabalho. Eles reformulam essa ameaça percebida aos trabalhadores como uma oportunidade para automatizar tarefas tediosas e demoradas. A mensagem: a automação libertará os trabalhadores para fazer um trabalho mais criativo.Breland da Marriott reconhece que, para os trabalhadores que estão sendo treinados em tecnologias que automatizam um processo, “a primeira coisa que vem à mente é: ‘isso está tirando algo’, mas nós olhamos para isso de forma completamente diferente”, diz ele. “Nós olhamos para isso como nós dando aos nossos associados superpoderes-dando – lhes a capacidade de alavancar a tecnologia para que eles possam liberar tempo para enfrentar elementos de ordem superior com o cliente. Somos muito propositais em viver nossos valores fundamentais e investir em nosso povo.”Meij usa uma analogia semelhante ao discutir a inquietação dos trabalhadores com o uso de IA, robótica e aprendizado de Máquina Na Domino’s. Ele diz que na cadeia de pizza, “a maneira como falamos sobre isso internamente é que se você é um super-herói como Tony Stark, estamos tentando construir seu traje Jarvis tecnologicamente aprimorado. Essas são ferramentas que queremos que os membros da nossa equipe amem e se abracem, porque eles se sentirão melhor com seus trabalhos quando puderem executar melhor.Notavelmente, vários de nossos entrevistados veem as habilidades decididamente humanas como aumentando de valor durante um tempo de automação. O LeBlanc de SNHU diz que, à medida que o mundo do trabalho se torna cada vez mais automatizado, “não estamos, societalmente falando, reconhecendo que as coisas que serão mais valiosas serão habilidades distintamente humanas, habilidades duradouras: colaboração, criatividade, criação de significado, síntese, empatia.”Essas habilidades às vezes são chamadas de capacidades humanas duradouras porque não são ensinadas ou Aplicadas da mesma maneira que a maioria das habilidades. Eles são cada vez mais valiosos porque ajudam os indivíduos a trabalhar juntos para atender às mudanças nas condições e às necessidades em evolução que estão fora dos processos padrão cada vez mais tratados com a automação.6

de fato, outro executivo que entrevistamos argumenta que a conversa sobre o trabalho deve permanecer focada no elemento humano. “Queremos conexão com algumas outras pessoas que nos conhecem para o nosso melhor e desejamos que estejamos no nosso melhor para que possamos fazer juntos o que não podemos fazer sozinhos”, diz ele. “Seja o que for, é mediado pela moralidade. É uma expressão daquelas coisas sobre nós que nos tornam humanos—ou seja, conexão humana—e se tornam a maneira como entendemos o trabalho.”Muitas empresas que reconhecem o que nos torna humanos são mais propensas a adotar uma abordagem de pessoa inteira, apelando para o senso de propósito e paixão de seus funcionários, reconhecendo que estão motivadas pela oportunidade de encontrar significado dentro e fora do local de trabalho. Essa abordagem pode amenizar ainda mais os medos dos trabalhadores em relação à automação.

criar um mercado de oportunidades em sua organização

identificar seu ponto de partida é um primeiro passo essencial para criar um mercado de oportunidades. Os tradicionais “índices de engajamento “ou” pesquisas de moral ” são tipicamente proxies insuficientes para oportunidades e Agências.

1. considere desenvolver seu próprio índice de oportunidades 7 para determinar a saúde da oportunidade e da agência em sua organização. As perguntas a seguir fornecem um modelo de como entender as percepções de oportunidade e agência dos trabalhadores e gerentes.

   • seus funcionários estão satisfeitos com as oportunidades internas disponíveis para tarefas de trabalho e trabalho, mobilidade, crescimento pessoal, desenvolvimento de habilidades e promoção?

   • seus funcionários estão satisfeitos com a capacidade de agir de acordo com essas oportunidades disponíveis? Seus processos e cultura incentivam ou desencorajam oportunidades e mobilidade?

   • você está satisfeito que a mentalidade, os incentivos e os indicadores de desempenho do seu gerente incentivem e apoiem oportunidades, crescimento e mobilidade?

2. crie processos para identificar oportunidades para seus mercados de oportunidades. Preveja suas necessidades de talentos e use dados de índice de oportunidades para informar quais oportunidades são criadas, a quem são oferecidas e como. Identifique quem gerenciará seus mercados de oportunidades e garanta que sua equipe sênior concorde em como esses mercados devem ser governados. Certifique-se de que sua cultura organizacional apoie o funcionamento desses mercados. Por exemplo, cultive normas culturais que recompensam os gerentes por apoiar o livre fluxo de talentos em toda a empresa, em vez de normas que recompensam os gerentes por acumular talentos.

3. abordar como diferentes dados demográficos da força de trabalho valorizam a oportunidade. A força de trabalho atual compreende várias gerações de trabalhadores. Cada geração pode valorizar uma determinada oportunidade de maneiras diferentes. Dados recentes sugerem que ” ao contrário de seus antecessores milenares, a Geração Z … realmente quer fazer um compromisso de longo prazo com sua empresa. Para que sua empresa esteja melhor preparada para dar a esta próxima geração a estabilidade e a oportunidade de mobilidade interna acessível.”8 Os trabalhadores mais velhos com aposentadoria em suas vistas se sentirão tão fortemente sobre aproveitar a oportunidade quanto os trabalhadores mais jovens? Alguns podem realmente querer estender suas carreiras para a oportunidade de ganhar novas habilidades. Outros trabalhadores mais velhos podem querer estender o trabalho, mas de forma modificada, com mais flexibilidade ou escolha para definir como é o trabalho. Fatores demográficos merecem consideração.

conclusão

abraçar os mercados de oportunidades representa uma mudança verdadeiramente fundamental na forma como a maioria das organizações pode maximizar os retornos sobre o investimento de capital humano. Ele reconhece a força de trabalho como um recurso exclusivamente humano. Ela exige uma mudança nas principais práticas de gerenciamento da força de trabalho, como planejamento e implantação da força de trabalho, gerenciamento e desenvolvimento de desempenho. Os líderes acostumados à conformidade e ao controle devem liderar através da influência e criar opções para os trabalhadores—da mesma forma que as empresas atraem e criam opções para os clientes. As práticas que apoiam o crescimento dos trabalhadores dentro da empresa e a promoção dos melhores talentos devem ser impulsionadas pela oportunidade, em vez das carreiras prescritas. Com essa abordagem de oportunidade, as organizações e suas pessoas são mais capazes de reconhecer que seu sucesso mútuo depende de investimentos cada vez mais inteligentes em si mesmas e umas nas outras.

o retorno do investimento nesta nova abordagem dependerá substancialmente da compreensão e do foco nos fundamentos humanos e técnicos dos mercados de oportunidades: comportamentos e expectativas da força de trabalho, incentivos de gerenciamento, dados e análises, aprendizado de máquina e plataformas e aplicativos. Estes desempenham um papel crítico na organização e refinamento de oportunidades, e torná-lo acessível. À medida que máquinas e algoritmos se tornam mais inteligentes, as opções de oportunidades produtivas provavelmente aumentarão. Com os investimentos certos em ferramentas digitais, liderança e cultura, os mercados de oportunidades se tornam sistemas complexos e adaptativos que permitem que os trabalhadores em toda a organização criem mais valor, impacto e significado pessoal.

Sobre a pesquisa

Para entender os desafios que as organizações enfrentam o gerenciamento de suas forças de trabalho como elas continuam a progredir em suas digital transformações, a MIT Sloan Management Review, em colaboração com a Deloitte, realizou sua nona pesquisa anual de cerca de 3.900 executivos, gerentes e analistas das organizações em todo o mundo.A pesquisa, realizada no outono de 2019, capturou insights de indivíduos em 126 países e 28 indústrias em organizações de vários tamanhos. Mais de dois terços dos entrevistados eram de fora dos Estados Unidos. A amostra foi retirada de várias fontes, incluindo leitores do MIT Sloan Management Review, assinantes do Webcast da Deloitte Dbriefs e outras partes interessadas.Além de obter os resultados da pesquisa, entrevistamos executivos de várias indústrias e universidades para entender como as organizações estão investindo em suas forças de trabalho hoje. Esses executivos e especialistas em assuntos trazem perspectivas únicas para a relação em evolução entre a organização e o trabalhador. Em alguns casos, os executivos com quem falamos estão liderando novas abordagens para o investimento da força de trabalho e o papel do trabalhador em uma era digital. Vários executivos vêm de RH, mas muitos não.

a pesquisa deste ano também desenvolveu uma ferramenta de pontuação semelhante ao Net Promoter para entender como os trabalhadores veem o investimento de sua organização em seu crescimento e desenvolvimento. Os entrevistados foram solicitados a avaliar as quatro declarações a seguir em uma escala de 1 a 10, com 1 indicando uma resposta de “discordo totalmente”, 5 “neutro” e 10 “concordo totalmente.”

1. minha organização investe em melhorar minhas habilidades e desempenho.
2. estou feliz com o investimento da minha organização em melhorar minhas habilidades e desempenho.
3. meu chefe direto está feliz com o investimento da minha organização em melhorar minhas habilidades e desempenho.
4. digo a meus amigos, familiares e colegas que minha organização faz um bom trabalho investindo na melhoria de minhas habilidades e desempenho.

as respostas a essas perguntas foram agrupadas, revelando três grupos estatisticamente significativos. O grupo que selecionou os valores mais altos para cada pergunta é rotulado como promotores. A maioria dos entrevistados neste grupo selecionou valores de 8 a 10. O próximo grupo consiste em Neutros. A maioria dos entrevistados neste grupo selecionou valores de 4 a 7. Por fim, os entrevistados que selecionam os valores mais baixos são rotulados como detratores. A maioria dos entrevistados nesta categoria selecionou valores de 1 a 3.