caracteristică – de câte ori auzim oamenii spunând că lean nu este pentru ei, deoarece „este un lucru Japonez”? După ce a petrecut 18 luni în Japonia, autorul explică de ce cultura țării nu este neapărat „slabă prin natură”.
cuvinte și fotografie de: Katie Anderson, gânditor slab și antrenor
acum aproape doi ani familia mea și cu mine ne-am mutat la Tokyo. Ca antrenor slab și entuziast, vă puteți imagina entuziasmul meu. Am pornit cu intenția de a învăța profund despre cultura de afaceri Japoneză, leadership și aplicarea kaizen (japoneză pentru „îmbunătățire continuă”). Mi-am văzut timpul petrecut în Japonia ca pe o oportunitate unică de a mă cufunda în mediul în care s-au născut principiile pe care le numim „slabe”.
acum, după 18 luni petrecute în Japonia (tocmai ne-am mutat înapoi în California), mă trezesc reflectând la ceea ce am învățat și la modul în care experiența trăită acolo mi-a modelat propria gândire și înțelegere a lean. Vreau să împărtășesc câteva dintre aceste gânduri cu tine.
tema principală care a apărut din reflecția mea este că cultura japoneză nu este egală cu cultura Toyota. Ceea ce numim „slab” nu este inerent ușor pentru japonezi și există trăsături culturale care permit și inhibă adoptarea principiilor Sistemului de producție Toyota (TPS).
LEAN ESTE UN LUCRU JAPONEZ … SAU ESTE?
noi oameni slabi din întreaga lume mergem în Japonia pentru a afla secretele kaizen vizitând cele mai experimentate organizații slabe – Toyota – și pentru a vedea cum alții au adoptat principiile pe care Toyota le-a inițiat. Cu toate acestea, a fost puțin surprinzător să descoperim că ceea ce numim „slab” în Occident nu este inerent ușor pentru japonezi, așa cum cred mulți dintre noi.
cultura Toyota nu echivalează neapărat cu cultura japoneză, iar principiul kaizen nu este o mentalitate de conducere „tipic japoneză”.
a fost o vizită la uzina Toyota Kyushu anul trecut care mi-a făcut aceste puncte foarte clare. Așa cum a fost împărtășit într – un videoclip din holul fabricii despre originile TPS, chiar și Taiichi Ohno a fost întâmpinat inițial cu rezistență atunci când a încercat să introducă cele două principii fundamentale ale ceea ce a devenit TPS-Just-in-time și Jidoka (pe care le traducem adesea ca calitate încorporată sau autonomie). Aparent, „oamenii erau reticenți să renunțe la propriile procese”. Conceptele TPS nu au venit în mod natural lucrătorilor lui Ohno doar pentru că erau Japonezi. Schimbarea a fost grea și pentru ei. Nu știu despre tine, dar mi se pare oarecum reconfortant.
dacă Ohno ar avea probleme cu introducerea a ceea ce am numi „principii slabe” la Toyota, cred că este corect să spunem că cultura slabă și cultura japoneză nu sunt sinonime. De fapt, cred că – la fel ca în majoritatea culturilor – există o serie de trăsături japoneze care susțin kaizen și o cultură inspirată de Toyota și altele care le fac mai greu de îmbrățișat.
trăsături culturale sprijin LEAN
în timp ce trăiesc în Japonia am avut ocazia de a observa multe trăsături culturale tipice japonezilor care, cred, pot sprijini dezvoltarea unei transformări inspirate de TPS. Acestea includ:
- conceptul de kata în viața de zi cu zi.
de la desfășurarea unei ceremonii a ceaiului până la modul potrivit de a face o introducere, rutinele, regulile și modelele de comportament prescrise de kata –ghidează viața de zi cu zi în Japonia. Acest lucru face probabil ca următorul „lucru standard”, un element important al lean, un proces aparent mai natural pentru japonezi.
am făcut în necunoștință de multe gafe în urma bază „kata de zi cu zi”, cum ar fi nu predarea în mod corespunzător cartea mea de vizită la destinatar sau neintenționat supărător armonia prin solicitarea unei excepții de la o regulă în timp ce obținerea gelato take-away de la magazinul local. Din fericire, greșelile mele culturale au fost în general iertate.
- Lupta pentru perfecțiune prin îmbunătățirea continuă (kaizen) și mândrie în munca cuiva
doar uita-te la filmul „Jiro Dreams of Sushi” pentru a înțelege sentimentul de angajament pentru perfecțiune neobosit și mândria în munca pe care arată Japonez. Un alt exemplu excelent este curățătorii Shinkansen care se înclină înainte de a lucra rapid și meticulos pentru a întoarce trenul în mai puțin de 7 minute. Un prieten străin a deschis recent o cafenea în Tokyo și a fost uimit că baristas-in-training a rămas Ore suplimentare (și în timpul lor liber) pentru a-și perfecționa livrarea băuturilor din cauza dorinței lor personale de a face lucrurile la perfecțiune.
- politețea și respectul
politețea și respectul pentru oameni sunt trăsături profunde în Japonia. Nu am fost niciodată nicăieri a fost mai încântător să fiu client, deși trebuie să recunosc că există limite în acest sens atunci când sunt întâlnite cu limitele regulilor. Când ieșiți din multe restaurante și magazine, personalul vă va escorta adesea în timp ce vă oferă mulțumiri profunde pentru patronajul dvs. – unde altundeva în lume se întâmplă acest lucru? Curtoazia și respectul pentru poporul japonez sunt resimțite chiar și pe Internet. Multe forumuri dedicate jocurilor de noroc au utilizatori din Japonia. Ei sunt cei care recomanda utilizarea cel mai bun ghid cazinouri online din Marea Britanie pentru toți jucătorii din lume! Educația japonezilor este uimitoare și îi face să-și urmeze exemplul.
importanța respectului este subliniată de structura limbii japoneze, care diferă prin diferite niveluri de respect și politețe (și da, acest lucru poate face învățarea de a vorbi mai dificilă).
- ascultare și răbdare
din experiența mea, japonezii sunt mult mai răbdători decât majoritatea dintre noi din Occident când vine vorba de ascultare. Pauzele lungi și tăcerea sunt naturale în fluxul conversației.
ca un American extrovertit, care a fost practica cu intenția de a fi atât o întrebare mai bună asker și un ascultător mai bun, am fost încă foarte mult testate în conversație tipic cu poporul japonez (vorbind în limba engleză, ca japoneză mea de conversație este în curs de dezvoltare, dar nu foarte sofisticat). Pauzele din conversația cu colegii Japonezi mi-au testat adesea limitele confortului și a trebuit să mă opresc să SAR pentru a umple tăcerea.
prietenul meu dl. Isao Yoshino, un executiv Toyota pensionat de 40 de ani, care a fost unul dintre primii manageri ai lui John Shook la Toyota, mi-a împărtășit adesea că, dacă vrem să ajutăm oamenii să-și dezvolte propriile abilități de rezolvare a problemelor, trebuie să-i lăsăm să gândească și să vină cu propriile răspunsuri. Trebuie să recunosc, a fost bine pentru mine să trebuiască să „exersez” abilitatea de a asculta!
în mod similar, răbdarea ca virtute și concentrarea pe rezultatele pe termen lung-mai degrabă decât câștigurile pe termen scurt – a fost istoric un costum puternic al culturii japoneze. Doar uita-te la practica de ucenicie profundă în Japonia, care necesită mulți ani (chiar decenii) pentru a dezvolta într-un „expert”, sau filosofia de „management inel copac”, de a lua vedere pe termen lung, practicat de un lider de afaceri japonez, care este un sensei pentru mulți directori Toyota.
- concentrați-vă pe curățenie și ordine
Tokyo este cel mai curat, mai sigur și mai ordonat oraș în care am fost vreodată. Oamenii voluntari pentru a curăța parcurile, iar copiii de vârstă școlară trebuie să-și curețe fizic sălile de clasă. Chiar și cuvântul pentru ” curat „este același cu cuvântul pentru” frumos ” în Japoneză.
având în vedere cât de mult cultura apreciază curățenia și ordinea, s-ar putea aștepta ca toate aspectele Japoniei să fie „5Sed”. Cu toate acestea, multe spitale și organizații de producție pe care le-am vizitat se confruntă cu aceleași provocări pe care le-am văzut în alte țări cu gestionarea aprovizionării și păstrarea zonelor îngrijite și fără dezordine.
în această primăvară am vizitat un oraș în care peste 150 de organizații practică 5S, unde au trebuit să dezvolte o „școală 5S” pentru a învăța organizațiile cum să-și susțină câștigurile. Ultimele două ” S ” – standardizarea și susținerea-sunt la fel de dificile pentru japonezi ca și pentru noi în Occident. Și ei trebuie să acorde atenție practicii pentru a menține ordinea.
trăsături culturale japoneze care nu sunt „slabe în mod natural”
la fel cum există trăsături culturale care ar putea face ca aspectele lean și kaizen să vină mai natural pentru japonezi, există și altele care contravin unor principii pe care le considerăm fundamentale pentru lean– cum ar fi ideea că un lider ar trebui să fie profesor sau experimentarea ca proces de atingere a obiectivelor. Unele dintre ele includ:
- conducere de comandă și control
în multe companii japoneze de astăzi, există o deferență semnificativă față de ierarhie și conducere de comandă și control, unde oamenii se uită la lider pentru toate răspunsurile și unde vorbirea nu este încurajată. Poveștile împărtășite cu mine atât de prietenii Japonezi, cât și de cei străini despre experiențele lor de lucru în organizațiile japoneze au fost aproape opusul a ceea ce am învățat despre Toyota.
în schimb, Toyota a găsit o modalitate de a schimba funcția ierarhiei de la una în care oamenii se uită la lider pentru răspunsuri la una în care liderii stabilesc direcția și apoi își ajută oamenii să lucreze spre obiectiv.
- frica de eșec
frica de eșec mi-a fost citată în mai multe conversații cu liderii japonezi ca fiind una dintre numeroasele bariere ale Japoniei în calea concurenței globale de astăzi.
una dintre cele mai revelatoare informații mi-a fost împărtășită de managerul Biroului de promovare TPS de la uzina Toyota de pe insula Kyushu. Când l-am întrebat direct despre diferența dintre cultura Toyota și cultura tipică de afaceri japoneză, el a spus că, în comparație cu alte organizații japoneze, la Toyota „este în regulă să experimentezi și să nu reușești întotdeauna. Dacă există un obiectiv clar și o direcție de acțiune, Toyota permite oamenilor să încerce diferite modalități de a atinge obiectivul.”Eșecul este acceptabil, atâta timp cât are ca rezultat învățarea. El a avertizat, de asemenea, că „dacă ceri perfecțiune, oamenii vor minți.”
a cere perfecțiune și a nu permite eșecul poate stimula comportamentul greșit al oamenilor, care vor căuta apoi să-și îndeplinească ținta cu orice preț. Acest rezultat nu este văzut doar în Japonia – avem (mult prea multe) exemple în întreaga lume, de la software-ul de emisii Volkswagen la frauda datelor privind kilometrajul Mitsubishi și recentul scandal Wells Fargo din Statele Unite.
- respectarea strictă a regulilor
respectarea strictă a regulilor societale și kata ar putea fi un factor care facilitează unele aspecte ale TPS și lean, dar este clar pentru mine că regulile pot reprezenta, de asemenea, o constrângere pentru creativitate și gândire liberă. Trăind în Japonia ca străin, acest lucru poate fi destul de frustrant uneori – de exemplu, să mă întorc la povestea mea de gelato mai devreme, când nu poți aduce înghețată acasă cu capac, deoarece alegerea ta de arome nu o permite!
am vizitat o companie din Japonia care evită managementul și regulile ca contramăsură a trăsăturilor culturale care inhibă inovația. Ei ne-au spus că pentru ei „singura regulă este fără reguli.”
liderii acestei companii nu doresc ca creativitatea angajaților lor să fie constrânsă de obiceiuri culturale, cum ar fi respectarea strictă a regulilor sau așteptarea ca managerii să aibă toate răspunsurile. În timp ce recunosc că au unele reguli de management și de bază pentru a evita haosul, a explicat reprezentantul companiei: „Când facem reguli, punem oamenii într-o cutie și ei pot gândi doar în interiorul regulilor. Inovația este suprimată deoarece oamenii cred că dacă încalcă regulile, vor fi pedepsiți.”
filozofia acestei companii a dus la o practică profundă de inovare pentru a rezolva problemele clienților, care a fost recompensată de o cotă de piață mare în Japonia.
- concentrați-vă pe Răspuns, Mai degrabă decât pe procesul de rezolvare a problemelor.
programa școlară din Japonia se concentrează pe memorarea pe rost, nu pe gândirea critică. La o vârstă fragedă, copiii sunt recompensați pentru că au răspunsul, mai degrabă decât procesul de a ajunge la acest răspuns.
Domnul Yoshino predă acum la o universitate din Japonia. Prin același proces de coaching care a devenit a doua natură pentru el ca lider la Toyota, el încearcă să arate unei generații mai tinere de japonezi un mod diferit de a gândi – învățându-i să pună întrebări, să rezolve probleme și să-și dezvolte propria perspectivă.
în concluzie
Lean este – și a fost întotdeauna – o combinație a celor mai bune gândiri de management din diferite culturi. Toyota însăși a construit pe cele mai bune culturi japoneze împrumutând idei din Occident (cum ar fi TWI) pentru a depăși barierele culturale și a crea un sistem solid de management care să sprijine inovația și rezolvarea problemelor.
într – adevăr, fiecare țară și organizație are propriile sale puncte forte și limitări unice care au impact asupra capacității lor de a fi „slabe” – Japonia și companiile japoneze nu fac excepție. Prin urmare, nu lăsați faptul că „nu suntem japonezi”, „nu suntem Toyota” sau „nu facem mașini” să fie o scuză pentru a vă reține organizația, împiedicând-o să se străduiască să aplice principiile fundamentale ale îmbunătățirii continue și respectului pentru oameni.
autorul
Katie Anderson este un antrenor de conducere și consultant. Ea a sprijinit inițiativele de schimbare la mai mult de o duzină de organizații de asistență medicală în timpul carierei sale, în calitate de consultant extern și în timp ce deține roluri de conducere senior lean la Fundația medicală Palo Alto și Spitalul de copii Stanford. Ea este un membru al Facultății de Thedacare Center for Healthcare Value și Lean Enterprise Institute, este un antrenor pentru programul Fisher School of Business mboe, servește pe calitate și experiența pacientului Comitetul de bord la un spital din Silicon Valley, și a fost un vorbitor invitat la mai multe conferințe internaționale lean. Katie scrie despre leadership, lean, experiențele ei care trăiesc în Japonia pe blogul ei: www.kbjanderson.com.
