piețe de oportunitate alinierea investițiilor forței de muncă și crearea de valoare în întreprindere

rezumat executiv

ca răspuns la perturbările digitale neîncetate, mulți lideri regândesc modul în care apreciază și investesc în forța de muncă. De-a lungul peisajului de afaceri, liderii corporativi caută să dezvolte lucrători mai flexibili, adaptabili și valoroși. Studiul nostru global de cercetare abordează direct această provocare. Pe baza unui sondaj de aproape 3.900 de respondenți și a 18 interviuri executive, constatăm că cele mai eficiente abordări pentru obținerea unei forțe de muncă cu valoare mai mare au un nucleu comun: oportunitatea.

investițiile direcționate în oportunități devin rapid principiul central de organizare pentru a face mai mulți oameni mai valoroși în mai multe organizații. Sondajul nostru executiv global și interviurile identifică proiectarea piețelor de oportunități ca fiind probabil provocarea cheie de conducere pentru majoritatea organizațiilor care doresc să maximizeze etic rentabilitatea capitalului uman.

vedem piețele de oportunități ca sisteme, platforme digitale și locuri virtuale în care organizațiile oferă—și lucrătorii găsesc—oportunitățile cele mai relevante pentru beneficiul și succesul lor reciproc. Într-o piață eficientă, întreprinderea oferă lucrătorilor săi opțiuni definite pentru dezvoltarea profesională, mentorat, participarea la proiecte și crearea de rețele, printre altele. Lucrătorii împuterniciți, la rândul lor, pot alege să urmărească acele oportunități pe care le prețuiesc cel mai mult. Piețele de oportunități vibrante, robuste și incluzive aliniază strategic atât aspirațiile individuale, cât și cele ale întreprinderilor. Investiția într—o oportunitate mai mare a forței de muncă este văzută—și înțeleasă-ca o investiție în crearea de valoare mai mare a forței de muncă.

în primul nostru an de cercetare a viitorului forței de muncă, MIT Sloan Management Review și Deloitte1 prezintă acest raport subliniind urgența și importanța acestei abordări. Constatăm că mulți lideri și lucrători deopotrivă nu sunt mulțumiți de investițiile corporative în dezvoltarea lor. Șaptezeci și patru la sută dintre respondenți consideră că dezvoltarea abilităților și capacităților lucrătorilor este importantă pentru strategia organizației lor, dar doar 34 la sută sunt mulțumiți de investiția organizației lor în ele. Aproape jumătate din toți lucrătorii chestionați sunt pregătiți să-și părăsească organizația dacă li se oferă un pachet de cumpărare sau de concediere.

corecția, arată cercetările noastre, depășește un accent mai mare pe restructurarea forței de muncă, recalificarea, recalificarea și eforturile de „îndreptare”. Pentru mulți lucrători, mai multe abilități—și chiar experiențe mai bune—Fără mai multe oportunități sunt insuficiente. Dacă lucrătorii nu apreciază oportunitățile pe care le oferă—dacă aceste oportunități nu vorbesc cu pasiunea, potențialul și scopul lor, de exemplu—pot și probabil vor pleca. Disponibilitatea multor talente nou dezvoltate, cu calificare superioară, de a ieși pe ușă poate intensifica provocarea forței de muncă cu care se confruntă mulți lideri. Pentru a scăpa de această capcană, liderii ar trebui să treacă peste mentalități care acordă prioritate controlului costurilor asupra împuternicirii oamenilor.

una dintre cele mai importante idei de cercetare pentru managementul de vârf este că piețele de oportunități atât cererea, cât și Agenția elicit—capacitatea percepută de a influența viitorul cuiva—și, în mod fundamental, răstoarnă o întrebare perenă despre talentul de top și managementul forței de muncă. Unde directorii au întrebat odată: „cum putem face investiții mai bune și mai inteligente în oameni?”piețele de oportunități îi determină pe directori să întrebe: „cum putem sprijini oamenii să facă investiții mai bune și mai inteligente în ei înșiși?”Acest flip provoacă direct stilurile de conducere de comandă și control și poate amenința directorii care văd transformarea digitală ca pe o platformă de consolidare a supravegherii întreprinderii.

acest accent pe piețele de oportunități reflectă cercetarea câștigătoare a Premiului Nobel privind dezvoltarea capitalului uman, economia comportamentală, teoria jocurilor și designul pieței.2 liderii și organizațiile noastre chestionate afirmă că, în timp, o oportunitate sensibilitatea designului pieței îmbină cel mai bine imperativele etice și economice pentru a maximiza productivitatea și valoarea întreprinderii. Mesajul este clar: Una dintre cele mai sigure modalități pentru lideri de a crea oportunități mai bune pentru organizațiile lor este de a crea oportunități mai bune pentru oamenii lor.

Schneider Electric creează o piață de oportunitate

Andrew Saidy de la Schneider Electric este conștient de faptul că majoritatea oamenilor nu înțeleg titlul postului său. Vicepreședintele talent digitalization de la global energy management company își explică astfel rolul: „ajut la generarea de venituri prin lansarea de tehnologii care să asigure angajaților noștri să lucreze mai eficient, să rămână cu Schneider, iar nivelul lor de implicare crește.”

multinaționala franceză, fondată în 1836 ca Schneider & Cie, are o forță de muncă de 135.000 de persoane și are o prezență în peste 100 de țări (cu mai mulți angajați în Statele Unite decât oriunde altundeva). Este o companie veche, dar a fost obligată să perturbe practicile de personal vechi atunci când analizele au arătat că aproape jumătate dintre angajații care au părăsit organizația au făcut acest lucru pentru că au simțit că nu au o vizibilitate suficientă pentru oportunitățile de creștere viitoare.

la Schneider, costurile de uzură în dolari tari și moi au determinat compania, în 2018, să lanseze „piața deschisă a talentelor”, care folosește AI pentru a potrivi angajații cu proiecte pe termen scurt, SARCINI întinse, concerte secundare, roluri cu normă întreagă și mentori. După cum explică Amy deCastro, vicepreședintele Schneider HR, „creăm o piață internă care nu exista înainte și este o piață de care angajații pot profita în loc să iasă pe piața externă.”

analizele conduc ofertele de oportunități pe piața internă a Schneider, o platformă bazată pe AI creată de startup-ul HR Tech Gloat. La rândul său, această piață de oportunități generează o multitudine de date pentru Schneider despre abilitățile și interesele angajaților săi, asigurând o aliniere explicită și măsurabilă între oportunitățile interne și aspirațiile strategice mai largi ale Schneider. De asemenea, amorsează angajații să îndeplinească prioritatea unei mai bune întâlniri și depășiri a așteptărilor clienților.

foarte important, analizele platformei nu sunt folosite pentru a dicta căile de carieră, ci pentru a permite agenției și alegerii: se așteaptă ca angajații să ia inițiativa. „Le-am spus întotdeauna angajaților noștri că dețin carierele lor, că se află pe scaunul șoferului”, spune Saidy. Cu piața sa de oportunități, cultura locului de muncă Schneider a devenit mai dinamică și mai receptivă, astfel încât angajații să găsească mai ușor să investească în ei înșiși. Acest angajament merge dincolo de recalificare și perfecționare: Piața de oportunități Schneider poate ghida talentul către proiecte aliniate cu propriul sentiment de scop și obiective.

responsabilizarea lucrătorilor este în concordanță cu cultura și valorile companiei. Saidy și deCastro subliniază faptul că Schneider vede fiecare angajat nu doar ca un mijloc de a profita, ci ca o persoană întreagă. Saidy îl caracterizează pe Schneider ca având o cultură „amabilă” și subliniază că rolul său depășește generarea unui ROI măsurabil. „Ne uităm cu adevărat la întreaga persoană atunci când sunt angajați cu Schneider”, spune deCastro. Compania folosește măsuri de protecție digitale pentru a se asigura, de exemplu, că concertele secundare și sarcinile de întindere nu copleșesc angajații, pe lângă pilotarea de noi funcții care alertează angajații dacă își încep în mod constant zilele prea devreme sau trimit prea multe e-mailuri legate de muncă după ore.

HR a fost un partener apropiat și integral pe parcursul acestui proces de transformare digitală. Potrivit lui Saidy, HR-ul nu este „o funcție de conformitate”, ci mai degrabă un „partener strategic în întreruperi” sub conducerea directorului de resurse umane Olivier Blum, care a deținut roluri executive proeminente în vânzări și marketing la Schneider înainte de a se muta la departament.

” dacă îți faci treaba de zi cu zi și nu faci nimic altceva, nu dobândești experiențe noi. Scopul nostru este de a crea noi oportunități pentru angajați de a dobândi noi experiențe și abilități.”

—Andrew Saidy, vicepreședinte, digitalizarea talentelor, Schneider Electric

deși datele precise nu sunt încă disponibile, Saidy spune că uzura a scăzut în zonele în care a fost lansată piața de oportunități. Un vicepreședinte al digitalizării talentelor ar putea fi într-adevăr un rol organizațional neobișnuit, dar atunci când „digitalizarea talentelor” reprezintă o investiție strategică în capitalul uman, are o rațiune convingătoare. Saidy vede acest raționament în acest fel: „dacă îți faci treaba de zi cu zi și nu faci nimic altceva, nu dobândești experiențe noi. Scopul nostru este de a crea noi oportunități pentru angajați de a dobândi noi experiențe și abilități.”

cu date dintr-un sondaj global de aproape 3.900 de respondenți și interviuri cu 18 directori și lideri de opinie, Acest raport susține că managementul de vârf trebuie să definească un nou vocabular de valoare în jurul viitorului oportunității forței de muncă. Accentul popular și de politică publică pus pe perfecționare, recalificare și formare pare a fi inadecvat. Încadrarea mai productivă este pe piețele de oportunități care privesc lucrătorii atât ca active economice, cât și ca persoane întregi.

cadrul nostru propus redefinește și redesenează oportunitățile interne de dezvoltare personală și profesională. Aceasta poate ajuta liderii să evalueze dacă întreprinderile lor au mentalitatea și mecanismele necesare pentru a crea oportunități suficiente pentru forța lor de muncă. Oportunitățile ar trebui să împuternicească angajații să investească în mod semnificativ și măsurabil în ei înșiși în moduri care generează valoare pentru organizație.

această abordare centrată pe oportunitate se poate dovedi a fi cea mai etică și economică modalitate de a alinia valorile întreprinderii cu crearea de valoare a întreprinderii. Schneider Electric oferă doar un studiu de caz despre modul în care investițiile bazate pe date și analize în piețele de oportunități pot face atât angajații, cât și angajatorii lor mai productivi și mai valoroși. După cum vom vedea, există și altele la fel de noi și convingătoare.

lucrătorii și managementul, deconectate și nealiniate

organizațiile au făcut progrese mari în dezvoltarea strategiilor digitale care utilizează rețelele sociale, mobile și cloud. Cu toate acestea, creșterea explozivă a AI, a datelor și a analizelor determină o nouă rundă de perturbări digitale ale afacerilor. Aceste perturbări necesită adesea noi abordări pentru gestionarea, împuternicirea și alinierea lucrătorilor la rezultatele strategice dorite. Cu toate acestea, nu există un consens clar sau emergent—nici o bună practică pe care majoritatea managerilor o îmbrățișează.

cercetările noastre arată că, într-o măsură izbitoare, mulți lucrători sunt nemulțumiți de investițiile organizațiilor lor în dezvoltarea lor profesională. Mulți se simt subevaluați ca active și ca potențiali contribuitori la crearea de valoare viitoare. Aceste constatări sugerează o aliniere gravă între forța de muncă și strategia organizațională.

punctul de vedere al lucrătorilor

potrivit sondajului nostru global, mulți lucrători se simt deconectați și nemulțumiți. Majoritatea celor pe care i-am chestionat, inclusiv directorii, percep o lipsă de investiții în dezvoltarea lor.

• șaptezeci și patru la sută dintre respondenți consideră că dezvoltarea de noi abilități și capacități este importantă din punct de vedere strategic în organizația lor, dar mai puțin de o treime (32 la sută) spun că sunt recompensați pentru dezvoltarea de noi abilități. (A Se Vedea Figura 1.)

• mai puțin de jumătate dintre respondenți (47%) consideră că compania lor face o investiție semnificativă în dezvoltarea lor profesională și doar 34% sunt mulțumiți de investiția organizației lor în îmbunătățirea abilităților și performanței lor.
• directorii executivi sunt, de asemenea, nemulțumiți: mai puțin de 40% dintre directori sunt mulțumiți de investițiile organizației lor în dezvoltarea lor. (A Se Vedea Figura 2.)

având în vedere aceste constatări, nu este surprinzător faptul că mulți lucrători se simt detașați de organizațiile lor și că mulți cred că abilitățile lor ar fi mai bine apreciate în altă parte. Patruzeci și cinci la sută dintre respondenți ar dori să primească o achiziție a angajaților (un pachet de concediere voluntară) sau sunt neutri în această privință. Mai mult de două ori mai mulți respondenți spun că este mai ușor să obții un nou loc de muncă în afara organizației lor (40%) decât în cadrul acesteia (17%). (A Se Vedea Figura 3.)

având în vedere percepțiile lor despre subinvestiții, este interesant faptul că o majoritate puternică a respondenților (84%) susțin că continuă să învețe abilități valoroase și să aibă experiențe valoroase la locul de muncă actual. O majoritate la fel de puternică (82%) sunt încrezători în capacitatea lor de a obține un alt loc de muncă în interiorul sau în afara organizației lor, pe baza abilităților și experienței pe care le câștigă din poziția lor actuală. Deducem că se bucură de această încredere în ciuda—nu din cauza—angajatorilor lor. Mai puțin de jumătate dintre respondenți (41%) recunosc că au abilitățile de care au nevoie pentru a prospera profesional timp de maximum patru ani. (A Se Vedea Figura 4.)

aceste răspunsuri contradictorii ridică întrebarea dacă nemulțumirea largă apărută de sondajul nostru este înrădăcinată în percepție sau în realitate. Diferite organizații au în mod evident valori diferite atunci când vine vorba de dezvoltarea angajaților: Unii percep investițiile în angajați în principal din punct de vedere economic și tranzacțional, în timp ce alții echilibrează factorii economici cu considerente etice și culturale. Încă alții nu au dat întrebarea mult gândit în mod deliberat, la toate. Cu toate acestea, mai mulți dintre intervievații noștri au observat modele generale în modul în care managementul de vârf vede forța de muncă. Observațiile lor confirmă opinia generală a respondenților noștri că organizațiile adoptă abordări tranzacționale și rentabile pentru gestionarea forței de muncă.

perspectiva lui Thomas Kochan validează acei respondenți care simt că locurile lor de muncă nu sunt interesați de dezvoltarea lor pe termen lung. „Directorii nu văd întreaga valoare a investițiilor în forța de muncă pe termen lung”, spune Kochan, codirector al MIT Sloan School of Management ‘ s Institute for Work and Employment Research. El descrie această investiție ca fiind ” capabilă să conducă la îmbunătățiri ale productivității, având locuri de muncă bune care plătesc salarii bune și având lucrători bine pregătiți înainte de orice investiții în tehnologie, astfel încât să poată adăuga valoare procesului de proiectare și implementare a tehnologiei și apoi să continue acel proces de inovare.”El continuă,” munca este încă prea des privită ca un cost.”

” munca este încă prea des privită ca un cost.”

—Thomas Kochan, codirector, Institutul de cercetare a muncii și ocupării forței de muncă, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, autorul lucrătorului Once and Future și director executiv al busolei Americane, face un punct conex. „Comunitatea de afaceri consideră că forța de muncă este doar o contribuție ca oricare alta și că, pe măsură ce își proiectează modelele de afaceri, procesele și practicile, au dreptul să presupună că există o piață care le va furniza orice forță de muncă doresc, la fel cum pot conta pe piață pentru a le furniza orice servicii și widget-uri și alte lucruri pe care le-ar putea dori”, spune Cass. „Cred că este greșit din punct de vedere economic și practic și greșit din punct de vedere filosofic și social.”

un lider al unei companii de software de resurse umane extinde această idee și mai mult, descriind o mentalitate organizațională predominantă care evocă o viziune decisiv mecanicistă asupra forței de muncă.

„ceea ce nimeni nu spune decât este un titlu banner pentru locul tuturor este:” urâm indivizii. Ne place conformitatea. Toate modelele de recrutare și modelele de management al performanței se înclină împotriva dezordinii enervante a unicității umane. Mi-aș dori să nu fii ca tine. Mi-aș dori să fii ca un model pentru care am recrutat și am construit algoritmii noștri de învățare automată AI pentru a optimiza. Totul este conceput să spună: ești un dezastru și trebuie să te curăț, să te aliniez, să te potrivesc unui model. Întregul principiu de proiectare al muncii se înclină împotriva lucrului despre o persoană pe care persoana îl simte special. Asta e ciudat.”

— HR software company leader

Opportunity corectează deconectarea

întreprinderile de top iau măsuri deliberate pentru a investi și a-și transforma forța de muncă în moduri care sunt reciproc avantajoase. Acestea investesc nu doar în recalificarea sau perfecționarea lucrătorilor, ci și în oferirea de oportunități de dezvoltare și realizare profesională. Datele noastre cantitative și calitative sugerează că aceste organizații nu văd doar lucrătorii ca un mijloc operațional pentru un scop, ci ca active care merită cultivate. Managementul de vârf al acestor companii pare să se asigure că viziunea și prioritățile lor strategice sunt reflectate și încorporate în oportunități.

abordările centrate pe oportunități reprezintă o schimbare conștientă de la angajamentele tranzacționale. Ele semnalează abordări mai centrate pe angajați pentru crearea de valoare. Mai mult decât atât, ei nu au nevoie de lucrători să părăsească sinele lor întreg în spatele atunci când merg prin ușa biroului. Rezultatele sondajului nostru sugerează că lucrătorii ale căror organizații investesc în ele în aceste moduri sunt mai mulțumiți de locurile lor de muncă. Respondenții din aceste companii sunt, de asemenea, mai predispuși să raporteze că organizația lor depășește performanțele colegilor săi. (Vezi Figura 5 și ” despre cercetare.”)

o scufundare mai profundă a datelor dezvăluie o legătură complexă între investițiile angajaților, satisfacția la locul de muncă și performanța organizațională. Viziunea de conducere, comunicarea și acțiunea pot contribui semnificativ atât la satisfacția lucrătorilor, cât și la performanța organizațională. Importanța „tonului în vârf” —cu directori superiori care susțin în mod explicit virtuțile și valoarea oportunității—nu poate fi subliniată. O analiză cluster a datelor sondajului nostru arată că promotorii, acei respondenți cei mai mulțumiți de investiția organizației lor în dezvoltarea lor profesională, se simt mai atașați de organizațiile lor și mai susținuți de o viziune de leadership pentru modul în care angajații vor contribui cu valoare.

85% promotorii sunt de acord sau sunt ferm de acord că liderii lor au o viziune asupra modului în care angajații vor contribui cu valoare în următorii cinci ani, comparativ cu 38% dintre detractori.

liderii companiilor promotorilor nu numai că discută mai frecvent despre îmbunătățirea capacităților decât liderii altor companii, dar sunt mult mai predispuși să ofere oportunități de a construi în continuare capacitățile lucrătorilor. Aceste constatări nu sunt în primul rând o funcție a promotorilor care au performanțe ridicate; majoritatea atât a promotorilor, cât și a detractorilor (acei respondenți cel mai puțin mulțumiți de investiția organizației lor în dezvoltarea lor profesională) se descriu ca fiind performanți.

• promotorii sunt de peste 3 ori mai susceptibili ca detractorii să lucreze în organizații în care liderii au discutat despre îmbunătățirea capacităților în ultima lună.

• 61% de promotori au fost instruiți cu privire la utilizarea unei noi tehnologii sau a unui serviciu digital în ultimele șase luni, comparativ cu 18% dintre detractori.

există, de asemenea, o diferență clară între percepțiile promotorilor și ale detractorilor cu privire la oportunitățile interne. În comparație cu detractorii, mai mult de două ori mai mulți promotori (69% față de 32%) sunt de acord că este la fel de ușor sau mai ușor să obții un loc de muncă în cadrul organizației lor ca și în afara acesteia. Mai mult de jumătate dintre detractori spun că este mai ușor să obții un loc de muncă în afara organizației lor. Deficiențele de oportunitate tind să invite moralul scăzut, productivitatea scăzută și uzura.

privind prin obiectivul oportunității

satisfacerea nevoii unei întreprinderi de noi competențe este diferită și distinctă de a permite lucrătorilor să aibă noi experiențe și să învețe de la ei, să dezvolte și să aplice abilități valoroase și să se deplaseze fără probleme și fără frecare la noi roluri în organizație. Directorii cu care am vorbit au afirmat în mod constant că au simțit că cel mai bun mod de a-l realiza pe primul a fost prin angajarea acestuia din urmă. Acestea subliniază importanța oferirii de oportunități, astfel încât lucrătorii să se poată dezvolta în moduri pe care atât ei, cât și compania le prețuiesc.

Schneider Electric, de exemplu, menține un sistem de referință actualizat continuu care cataloghează abilitățile necesare pentru fiecare organizație de locuri de muncă. De asemenea, compania caută metodic contribuții de la angajați cu privire la abilitățile pe care sunt cei mai interesați să le dobândească. „Analizele disponibile Ne-ar putea spune ce abilități sunt solicitate, ce abilități doresc angajații să învețe și ce abilități sunt cele care dispar și nu mai sunt folosite”, spune Saidy de la Schneider. Oportunitățile de forță de muncă oferite de Schneider vor fi din ce în ce mai informate de aceste date.

o companie de salarizare cu care am vorbit în mod explicit și sistematic oferă noi oportunități lucrătorilor ca o modalitate de a crea mai bine valoare pentru indivizi și organizație. „Lucrul Nr. 1 pe care îl facem este cultivarea unei dependențe reciproce, asigurându-ne că îi punem într-o poziție în care sunt capabili să rămână pe acea margine tehnologică”, spune un executiv. „Dacă nu o facem, oamenii noștri vor pleca. Ei recunosc, mai mult ca niciodată, că investesc în ei înșiși. Și cred că iau mai mult control și mai multă responsabilitate pentru propria lor dezvoltare.”

compania de software și servicii HR Ceridian apreciază, de asemenea, mobilitatea și dezvoltarea, dar ofițerul șef pentru oameni și cultură Lisa Sterling observă că angajații trebuie să accepte o responsabilitate mai mare pentru cariera lor și să ia inițiativa de a investi în ele. „Trebuie să oferim oportunități pentru ca oamenii să fie investiți”, spune ea, ” dar oamenii trebuie să ia ei înșiși inițiativa de a căuta și de a-și dovedi demnitatea pentru această investiție.”

asta e agenție. Dacă lucrătorii cred că oportunitățile sunt autentice, valoroase, de încredere și accesibile, se vor simți probabil împuterniciți să le urmărească. Siguranța psihologică este esențială pentru ca lucrătorii să perceapă și să profite de oportunități.3 potrivit laureatului Nobel Amartya Sen, agenția este esențială pentru înflorirea umană și depinde de capacitatea de a atinge obiectivele pe care cineva are motive să le prețuiască.4 strategii eficiente pentru recalificare, retenție și mobilitate reconciliază valorile liderilor și ale lucrătorilor lor.

cercetarea noastră evidențiază trei factori cheie care pot permite succesul întreprinderii centrate pe oportunități:

• o viziune clară de conducere pentru modul în care forța de muncă umană va crea valoare.
• o schimbare culturală care recunoaște și recompensează inițiativa și Agenția individuală.
• accesul la instrumente și resurse pentru a stimula competențele, autoinvestiția și interesele comune de dezvoltare.

angajamentul conducerii de a construi oportunități

conducerea este crucială pentru asigurarea unui flux sănătos de talente într-o întreprindere, spune Sterling de la Ceridian. În trecut, unii lideri de la Ceridian erau reticenți în a încuraja lucrătorii să-și ducă abilitățile în alte părți ale organizației. Acum, spune ea, liderii înțeleg că ” de fapt, conducem o productivitate mai mare de la oameni în rolurile lor actuale atunci când pot face alte lucruri de care sunt pasionați și la care excelează.”Exercitarea agenției în jurul oportunității poate debloca valoarea economică și potențialul uman.

la Henry Ford Health System, Sarah Sheffer, director de planificare strategică forței de muncă, are o directivă pentru a ajuta liderii „începe să se gândească nu doar,” cineva a plecat; Am un loc liber și am nevoie de această poziție ocupată cât mai repede posibil,’ dar mai degrabă, ‘cum putem începe să ne gândim la abilitățile viitorului? Cum va arăta slujba acestei persoane în anul următor sau doi ani sau trei ani? Este o mentalitate de lider care trebuie să se schimbe.”

Marriott International, compania multinațională de ospitalitate, a descoperit că conducerea prin exemplu contează enorm. Lucrătorii au mai multe șanse să profite de oportunitățile de învățare atunci când liderii lor se antrenează singuri. La proprietățile în care directorul general (GM) a finalizat un anumit curriculum de formare pe noua platformă de învățare digitală just-in-time a companiei, observă Global HR officer—talent development and organizational capability & Global development Ty Breland, peste 80% din personal a urmat exemplul. Când GM nu a reușit să finalizeze instruirea, în schimb, mai puțin de o treime din personal a finalizat-o de obicei.

mai semnificativ, proprietățile în care GMs și personalul au finalizat cu succes formarea s-au dovedit mai competitive decât cohortele lor subantrenate. „Acele proprietăți cu GMs care se sprijină și investesc în oamenii lor și îi ajută cu adevărat în dezvoltarea lor—acele proprietăți depășesc performanța”, spune Breland.

schimbarea culturii care împuternicește lucrătorii

când DBS Bank a lansat un curriculum digital pentru a recalifica mai mult de 20.000 de angajați, compania sensibilă din punct de vedere cultural a dorit să se asigure că fiecare angajat a înțeles, a îmbrățișat și a întruchipat schimbările pe lângă construirea de noi capacități și competențe digitale.

„ne-am angajat într-o intervenție culturală la nivel de organizație pentru a echipa și a permite fiecărui individ să se simtă confortabil cu noi abilități digitale”, spune Ying Yuan Ng, directorul de învățare al DBS și COO group, resurse umane. Scopul dublu al curriculumului este clar înțeles: să beneficieze de linia de jos a băncii și să demonstreze angajaților că perturbarea digitală creează noi oportunități pentru ei. „Vrem ca angajații noștri să știe că” DBS mă sprijină în transformarea mea atât ca angajat, cât și ca individ”, explică Ng. „Investim foarte mult în oamenii noștri. Filozofia noastră este să nu lăsăm pe nimeni în urmă.”

accesul la resursele de îmbunătățire a performanței

tehnicile de management al performanței pot încuraja agenția și pot debloca noi oportunități de afaceri, dar pot submina, de asemenea, sentimentul de agenție al lucrătorilor și pot submina rezultatele afacerii. Un pilot de Domino recent ilustrează această tensiune. În 2019, compania a pilotat un „pizza checker”, care folosește camere din magazin activate de AI pentru a monitoriza calitatea fiecărei plăcinte create la un anumit magazin. Intenția a fost de a împărtăși date cu lucrătorii pentru a-și îmbunătăți abilitățile de fabricare a pizza și performanța generală. Donald Meij, CEO și director general al grupului, recunoaște că angajații au avut inițial o „teamă profundă” că intenția companiei a fost de a reduce locurile de muncă și de a implementa supravegherea. Dar echipa sa a convins angajații că monitorizarea a fost o oportunitate pentru ei „să se simtă mai bine cu privire la locurile lor de muncă, deoarece pot executa mai bine”, explică Meij. De fapt, magazinele Domino cu tehnologie pizza-checker și-au îmbunătățit semnificativ evaluările clienților. Drept urmare, Meij spune: „a existat mândrie în afaceri la un nivel diferit de ceea ce aveam înainte.”

un angajator privat din Massachusetts folosește un microcredențial creat de Universitatea Southern New Hampshire (SNHU) pentru a îmbunătăți performanța lucrătorilor din domeniul sănătății non-clinice. „Aceștia sunt angajați la nivel de intrare, pe oră”, explică președintele SNHU, Paul LeBlanc. „Șaptezeci la sută din interacțiunile dvs. cu sistemele de sănătate sunt cu acea forță de muncă, dar este grupul cu cea mai mare rată de rotație și cea mai mică rată de satisfacție a pacienților. Această organizație știa că are nevoie de acel grup pentru a fi mai bun și dorea o strategie care să ajute la dezvoltarea și păstrarea lor. Am dezvoltat un microcredențial care se acumulează în calea unui asociat în disciplina Administrației sănătății. Organizației îi place atât de mult, încât a rulat-o în întregul său sistem.”LeBlanc spune că, permițând oamenilor să învețe rapid și astfel să se mute în poziții mai bune mai repede”, microcredențialele deblochează mai multe oportunități.”

o nouă frontieră pentru managementul capitalului uman: piețe de oportunitate

cercetările noastre sugerează cu tărie că avansarea oportunităților care împuternicesc și aliniază lucrătorii îi poate ajuta pe liderii lor să atingă noi niveluri de valoare strategică. Pentru acești lideri, oportunitatea devine un principiu de organizare pentru proiectarea și strategia forței de muncă. Mulți înlocuiesc o viziune bazată pe Costuri a lucrătorului, în care scopul este de a extrage valoarea de la lucrător cât mai eficient posibil, cu o viziune bazată pe oportunități. Scopul aici este coproducerea valorii cu lucrătorul prin furnizarea și urmărirea oportunității.

cercetările noastre sugerează cu tărie că avansarea oportunităților care împuternicesc și aliniază lucrătorii îi poate ajuta pe liderii lor să atingă noi niveluri de valoare strategică.

organizațiile diferă în modul sistematic în care creează și alocă oportunități. Abordările mai sistematice folosesc piețele de oportunități pentru a permite crearea, comunicarea și utilizarea oportunităților. Aceste piețe au o structură și un scop care încurajează și permit lucrătorilor să-și schimbe forța de muncă pentru oportunități, nu doar pentru preț. Ele sunt radical diferite de piețele tradiționale de talente. (A se vedea bara laterală: „piețele de talente au un accent îngust în comparație cu piețele de oportunități.”) Piețele de oportunități bine concepute aliniază capacitățile și ambițiile angajaților cu aspirațiile operaționale și strategice ale companiei.

ce este o piață de oportunitate?

piețele de oportunități facilitează schimburile de succes între organizații și lucrătorii lor în jurul oportunităților definite de dezvoltare profesională, formare, mentorat, participarea la proiecte, crearea de rețele, promovare, diversitate și incluziune. Definirea modului și a motivului pentru care resursele specifice—cum ar fi instruirea, compensarea și sarcinile—sunt transformate în oportunități pentru a oferi mecanismele și justificarea unei piețe de oportunități date devine esențială.

piețele de oportunități eficiente necesită ca inițiativa individuală și prioritățile strategice clar articulate ale întreprinderii să se alinieze și să se consolideze reciproc. Prin urmare, acestea aduc o creștere a Agenției personale și o viziune mai extinsă asupra oportunității, atât din perspectiva angajaților, cât și a angajatorilor. Aceste piețe permit lucrătorilor să evalueze, să aleagă și să acționeze pe baza oportunităților; îi încurajează pe oameni să investească mai bine în ei înșiși. La rândul lor, piețele de oportunități pot oferi unei întreprinderi date și analize acționabile despre oportunitățile interne pe care le apreciază oamenii lor. Piețele de oportunități de succes facilitează un schimb echitabil care aduce beneficii atât lucrătorilor, cât și organizației. Organizația în ansamblu devine mai eficientă, mai valoroasă și mai productivă.

piețele de oportunitate, ca orice piață destul de proiectată, sunt despre câștig reciproc.

Consolidarea Agenției lucrătorilor poate construi valoare

piețele de oportunități funcționează corect atunci când lucrătorii doresc să urmărească noi eforturi și sunt împuterniciți să reușească. Cu un puternic sentiment de agenție, lucrătorii iau inițiativa de a urmări oportunități pe care ei și organizația le consideră valoroase. Fără agenția lucrătorilor, oportunitățile pot rămâne nerevendicate sau pot deveni o sursă de frustrare pentru lucrători (și întreprindere). Piețele de oportunități coordonează furnizarea de oportunități valoroase de către o organizație cu alegerea lucrătorului de a urmări obiective semnificative.

cum arată acest lucru în practică? Facilitarea instruirii just-in-time la Marriott International poate schimba disponibilitatea și capacitatea asociaților de a investi în ei înșiși. Oferirea „a ceea ce au nevoie, atunci când au nevoie, cum au nevoie”, observă Breland de la Marriott, este încadrată în mod deliberat ca o oportunitate pentru asociați de a îmbunătăți performanța locurilor de muncă, accesând rapid portofoliul în creștere al furnizorului de ospitalitate de inovații digitale, cum ar fi check-in-ul mobil și serviciile de concierge digital. „Acesta este scopul nostru”, spune Breland. „Vrem ca asociații noștri să se simtă încrezători atunci când se angajează într-o sarcină, o interacțiune sau cu un client.”

oferirea unui acces mai mare la cele mai recente progrese digitale/tehnologice la o companie de software HR este concepută pentru a motiva lucrătorii să-și construiască capacitățile și ajută compania să păstreze oamenii cu abilitățile pe care le apreciază. „Suntem capabili să facem două lucruri”, spune unul dintre vicepreședinții lor corporativi. „Le oferim oamenilor noștri o oportunitate de a învăța despre cele mai noi tehnici, cele mai recente cadre, cele mai recente mișcări de dezvoltare—și, de asemenea, să le consolidăm faptul că, da, îi menținem pe vârf.”

alinierea lucrătorilor cu strategia

piețele de oportunități bogate și vibrante nu încurajează doar artiștii performanți să-și păstreze abilitățile și cunoștințele în cadrul organizației; ele pot îmbunătăți, de asemenea, contribuțiile lucrătorilor” medii”. Ceridian ‘ s Sterling a văzut că oportunitățile de mobilitate transformă lucrătorii obișnuiți în cei excepționali. „Unii dintre acei oameni care pot face o muncă Medie devin excepționali pe măsură ce alte oportunități intră în joc și sunt reformate în cadrul organizației”, spune ea. Piețele de oportunități pot împuternici atât artiștii talentați, cât și artiștii tipici, crescând valoarea globală a capitalului uman și îmbunătățind crearea de valoare în întreprindere.

Cass afirmă cu tărie că alegerea dintre investiția în forța de muncă și returnarea valorii acționarilor este o „dihotomie falsă.”Piețele de oportunitate, ca orice piață destul de proiectată, sunt despre câștig reciproc. Pentru a ne asigura că aceste câștiguri avansează crearea de valoare strategică, cercetările noastre indică faptul că liderii din întreaga organizație (HR, CEO, CFO, Chief strategy officer și lideri ai unităților de afaceri) leagă oportunitatea de strategie, operațiuni și oameni. Ei susțin oportunitatea ca fiind cea mai eficientă și etică modalitate de a investi atât în dezvoltarea viitoare a oamenilor lor, cât și în succesul strategic al companiilor. Liderii creează legături între valorile pe care organizația le susține și oportunitățile interne pe care le susține. Schneider Electric, de exemplu, a creat în esență o economie internă de concerte pentru a crește implicarea, a reduce uzura și a încuraja educația și mentoratul continuu.

crearea de noi eficiențe bazate pe date

Opportunity marketplace datele și analizele au puterea de a dezvălui ce oportunități sunt cele mai atrăgătoare, dorite, subevaluate și/sau înțelese greșit. Cu metadate de oportunitate (adică etichete semnificative aplicate oportunităților), liderii și managerii pot găsi identificarea talentelor mai ușoară. Lucrătorii pot primi recomandări mai personalizate despre oportunitățile care sunt cele mai bune pentru ei, inclusiv instruire, dezvoltare, proiecte, mentorat și coaching.

această „appification” de oportunități de piață, în cazul în care utilizatorii citi cu atenție oportunități de locuri de muncă ca ei ar film sau cumpărături alegeri, are repercusiuni enorme pentru modul în care liderii dezvolta oportunități și să prezinte strategiile și perspectivele culturale. Datele Opportunity marketplace ar putea modela puternic analiza capitalului uman. Abilitatea de a urmări oportunitățile care excită interesul și cele care nu reușesc să răspundă așteptărilor permite liderilor să sape mai adânc: oportunitățile sunt ignorate pentru că sunt slab definite sau pentru că managerii și echipele lor au o reputație slabă? Sunt lucrătorii talentați mai interesați să dobândească noi abilități, noi roluri sau noi provocări? Ce experiențe, grupuri, Echipe sau funcții sunt căutate în mod constant de cei mai buni talente?

informate de enterprise data și analytics, opportunity marketplaces pot oferi sfaturi și recomandări pentru angajați și management deopotrivă: „Lucrătorii ca dvs. au luat în considerare aceste oportunități” sau „lucrătorii care au explorat oportunitatea x s-au uitat și la oportunitatea y.” proiectarea eficientă a pieței de oportunități, cu alte cuvinte, poate ajuta la asigurarea unor potriviri eficiente între preferințele și prioritățile individuale și organizaționale. În funcție de reglementarea pieței și de design, metadatele opportunity se pot conecta la referințe, recenzii și analize de performanță relevante. Această sensibilitate a pieței de oportunități bazate pe date depășește cu mult listele digitale de locuri de muncă, cataloagele de cursuri și/sau „angajații pe care îi cunoașteți.”Aduce o sensibilitate centrată pe client în gestionarea forței de muncă. În măsura în care digitalizarea îmbunătățește opțiunile și oportunitățile clienților, digitalizarea poate—și ar trebui—să îmbunătățească productiv opțiunile forței de muncă și oportunitățile de carieră.

conexiunea agenție-oportunitate

o relație sănătoasă între agenție și oportunitate este fundamentală pentru orice piață de oportunitate funcțională. Un cadru integrat 2 de la 2 la 2 arată modul în care organizațiile și liderii lor ar putea descrie propriile culturi de piață de oportunități. (A Se Vedea Figura 6. Axa verticală Y reprezintă lucrătorul / agenția individuală: angajatul are capacitatea de a vedea, explora, selecta și acționa pe baza unei oportunități dorite? Axa x orizontală descrie lățimea, adâncimea și vibrația oportunităților, cum ar fi formarea, educația, proiectele și locurile de muncă. Diferite organizații vor avea profiluri de oportunitate diferite, în funcție de competențele, capacitățile, strategiile și valorile lor.

cadranul dorit din dreapta sus prezintă lucrătorilor în mare măsură libertatea, autonomia și motivația de a investi în ei înșiși. Ei au acces la un portofoliu larg de oportunități într-o organizație care înțelege în mod clar puterea motivațională și de dezvoltare a oportunității. Aceste companii iau mentoratul și coaching-ul la fel de serios ca și transparența și mobilitatea internă. Conducerea tinde să trateze lucrătorii ca oameni întregi cu vieți în afara muncii, nu doar ca „minți și mâini.”Atât performerii de nivel înalt, cât și cei de nivel mediu apreciază că oportunitățile interne pot duce în mod fiabil la rezultate mai bune de dezvoltare profesională decât căutările externe de locuri de muncă. Lucrătorii împuterniciți licitează, ca și consumatorii, pentru oportunitățile oferite pe care ei și angajatorii lor le prețuiesc.

cadranul din stânga jos prezintă lucrători cu puține agenții și companii cu piețe de oportunități superficiale, rare și/sau opace. Organizațiile din acest cadran se luptă să atragă și să păstreze noi talente și să umple golurile de competențe. Mulți lucrători nu sunt motivați să urmărească (sau să „cumpere”) ce puține oportunități are de oferit întreprinderea lor. Lucrătorii de aici sunt de obicei desemnați și / sau li se spune ce să facă; indiferența este mai rațională decât luarea inițiativei. Cercetările noastre indică faptul că companiile din acest cadran impun recalificarea/perfecționarea. Managementul performanței este adesea decuplat de leadership și de sensibilitățile de dezvoltare.

pentru a avansa spre cadranul din dreapta sus, directorii obișnuiți să impună planuri ar putea avea nevoie să sacrifice controlul pentru influență; lucrătorilor obișnuiți cu revizuirile și clasamentele bazate pe conformitate li se spune, paradoxal-chiar Pervers—că trebuie să ia mai multă inițiativă. Piețele de oportunități reprezintă o adevărată perturbare culturală și structurală a forței de muncă pentru aceste organizații.

cadranul din dreapta jos are lucrători cu puține agenții, dar companii cu oportunități mai bogate și mai extinse. Angajații iau în considerare ce opțiuni interne merită urmărite, dar probabil se bazează pe supraveghetorul lor, HR, un campion intern și/sau un proces formal de aprobare pentru a profita de ele. Lucrătorii iau puțină inițiativă sau au puțină motivație pentru a dobândi oportunități oferite, chiar dacă oportunitățile sunt abundente. Managementul de top acordă prioritate planificării de sus în jos față de împuternicirea lucrătorilor. Decizia de a angaja din interior sau de a recruta noi talente este o preocupare constantă și un compromis operațional spinos.

pentru a avansa, aceste companii se confruntă cu provocarea de a-și împuternici oamenii. „Suntem o organizație destul de mare”, spune Sheffer de la Henry Ford. „Tindem să fim foarte izolați în zona noastră de concentrare și să ne ocupăm în mod regulat de aceiași oameni. Când trebuie să ne ramificăm și să găsim pe cineva care ar putea avea o expertiză specială, Ne place să încercăm să privim mai întâi intern și apoi să-l oferim ca o oportunitate pentru cineva de a flexa acea forță. Sau dacă este o oportunitate de dezvoltare, poate că acea persoană—sau liderul acelei persoane—ar putea să-i ghideze către diferite proiecte sau inițiative care să le permită să crească.”

cadranul din stânga sus are angajați cu o agenție mai mare, dar opțiuni limitate. Opțiunile de carieră tind să fie căi prescrise; cei mai talentați și capabili lucrători tind să caute în afară oportunități. Silozuri regula. Mobilitatea internă limitată și creșterea lacunelor în materie de competențe conduc la o uzură mai mare, în special în rândul celor cu performanțe ridicate. Lipsa de oportunități provoacă lucrătorii tipici: adesea se instalează satisfacția. Ruperea rutinelor plictisitoare, mai degrabă decât căutarea unei dezvoltări profesionale înălțătoare sau creșterea productivității personale, devine un motivator. (Pe baza răspunsurilor noastre la sondaj și a interviurilor, deducem că aculturarea la medii cu oportunități reduse este un demotivator la locul de muncă; este asemănător cu a fi într-un magazin care nu are nimic în valoare de cumpărare.)

provocări pentru piețe de oportunitate eficiente și eficiente

companiile care creează piețe de oportunitate pot anticipa anumite provocări. O piață de oportunitate împuternicește angajații să investească în ei înșiși, ceea ce înseamnă că povara succesului revine în parte lucrătorilor. Cum ar trebui atunci conducerea să se ocupe de cei care nu doresc sau nu pot profita de oportunitățile oferite?

gestionarea celor neinteresați sau incapabili

directorii acceptă că nu toată lumea va reuși în toate oportunitățile pe care le urmăresc. Ca răspuns la o lipsă de talente din statul său natal Kentucky, start-up-ul tehnologic Interapt a început să ofere instruire a forței de muncă și ucenicii IT candidaților calificați. Fondatorul și CEO-ul Ankur Gopal observă că, chiar și cu verificarea timpurie și sprijinul continuu, nu toți participanții vor finaliza programul. „Putem oferi toate serviciile împachetate, putem oferi asistență cât de bine putem, dar există încă unii oameni care nu vor reuși. Indiferent cât de mult am pregătit oamenii pentru succes, încă ne așteptăm ca 20% din clasa noastră să nu reușească pentru un motiv de viață, nu pentru un motiv de performanță.”

în 2016, Ceridian a acordat un mare sprijin celor cu performanțe slabe, fie prin instruire suplimentară, fie prin găsirea altor poziții în cadrul organizației. În 2020, Sterling spune: „îi mutăm pe acei indivizi din organizație și eliberăm acel spațiu pentru nivelul excepțional de talent pe care trebuie să-l aducem sau nu vom îndeplini niciodată obiectivele de afaceri pe care le avem ca organizație.”Pe scurt, spune ea,” nu oferim niveluri ridicate de investiții, în formare, timp sau compensații, pentru acei oameni care sunt sub linie.”

deși nu toată lumea va reuși, ar putea merita să investigăm modalități prin care companiile pot crește motivația lucrătorilor, în special în zonele în care piața talentelor este strânsă. Cercetările au arătat că pasiunea de a avea un impact—o componentă semnificativă a motivației de a învăța, de a vă conecta și de a vă îmbunătăți—poate fi fie cultivată, fie redusă semnificativ de practicile de management și de mediul de lucru.

factorul de frică

o altă provocare este că oportunitățile legate de automatizare ar putea fi privite cu neîncredere de către lucrători. Unii lucrători se tem să fie înlocuiți de mașini, datorită progreselor în inteligența artificială și automatizarea proceselor robotizate. În timp ce liderii sunt conștienți de aceste temeri, organizațiile cu care am vorbit spun că consideră automatizarea ca o oportunitate de a îmbunătăți experiența lucrătorilor, nu o modalitate de a elimina locul de muncă. Ei reformulează această amenințare percepută pentru lucrători ca o oportunitate de a automatiza sarcini plictisitoare și consumatoare de timp. Mesajul: automatizarea va elibera lucrătorii să facă mai multă muncă creativă.5

Marriott ‘s breland recunoaște că, pentru lucrătorii care sunt instruiți cu privire la tehnologii care automatizează un proces, „primul lucru care îmi vine în minte este” acest lucru ia ceva”, dar îl privim complet diferit”, spune el. „Ne uităm la ea ca noi oferindu-le asociaților noștri superputeri-oferindu-le capacitatea de a folosi tehnologia, astfel încât să poată elibera timp pentru a aborda elemente de ordin superior cu clientul. Suntem foarte intenționați să trăim valorile noastre de bază și să investim în oamenii noștri.”

Meij folosește o analogie similară atunci când discută despre neliniștea lucrătorilor cu utilizarea AI, robotica și învățarea automată la Domino’ s. El spune că la lanțul de pizza, ” modul în care vorbim despre asta intern este că, dacă ești un supererou ca Tony Stark, încercăm să-i construim costumul Jarvis îmbunătățit tehnologic. Acestea sunt instrumente pe care dorim ca membrii echipei noastre să le iubească și să le îmbrățișeze, pentru că se vor simți mai bine cu privire la locurile lor de muncă atunci când pot executa mai bine.”

în special, mai mulți dintre intervievații noștri consideră că abilitățile umane cresc în valoare într-o perioadă de automatizare. LeBlanc a lui SNHU spune că, pe măsură ce lumea muncii devine din ce în ce mai automatizată, „nu recunoaștem, din punct de vedere social, că lucrurile care vor fi cele mai valoroase vor fi abilitățile umane distincte, abilitățile de durată: colaborarea, creativitatea, crearea de sens, sinteza, empatia.”Aceste abilități sunt uneori denumite capacități umane durabile, deoarece nu sunt predate sau aplicate în același mod ca majoritatea abilităților. Ele sunt din ce în ce mai valoroase, deoarece ajută indivizii să lucreze împreună pentru a aborda condițiile în schimbare și nevoile în evoluție care se încadrează în afara proceselor standard gestionate din ce în ce mai mult cu automatizarea.6

într-adevăr, un alt executiv pe care l-am intervievat susține că conversația despre muncă ar trebui să rămână concentrată asupra elementului uman. „Vrem să ne conectăm cu alți câțiva oameni care ne cunosc cel mai bine și ne doresc să fim la maxim, astfel încât să putem face împreună ceea ce nu putem face singuri”, spune el. „Orice ar fi, este mediată de moralitate. Este o expresie a acelor lucruri despre noi care ne fac umani—și anume, conexiunea umană—și devin modul în care înțelegem munca.”

multe companii care recunosc ceea ce ne face umani sunt mai predispuse să adopte o abordare a întregii persoane, apelând la simțul scopului și pasiunii angajaților lor, recunoscând în același timp că sunt motivați de oportunitatea de a găsi sens atât în interiorul, cât și în afara locului de muncă. O astfel de abordare poate calma și mai mult temerile lucrătorilor cu privire la automatizare.

crearea unei piețe de oportunități în organizația dvs.

identificarea locului dvs. de pornire este un prim pas esențial spre crearea unei piețe de oportunități. „Indicii de implicare „tradiționali sau” sondaje de moral ” sunt de obicei proxy-uri insuficiente atât pentru oportunitate, cât și pentru agenție.

1. luați în considerare dezvoltarea propriului index de oportunități7 pentru a determina starea de sănătate a oportunității și a Agenției în organizația dvs. Următoarele întrebări oferă un șablon pentru modul de înțelegere a percepțiilor lucrătorilor și managerilor cu privire la oportunitate și agenție.

   • lucrătorii dvs. sunt mulțumiți de oportunitățile interne disponibile pentru sarcini de muncă și de muncă, mobilitate, creștere personală, dezvoltarea abilităților și promovare?

   • lucrătorii dvs. sunt mulțumiți de capacitatea lor de a acționa pe baza acestor oportunități disponibile? Procesele și cultura dvs. încurajează sau descurajează oportunitățile și mobilitatea?

   • sunteți mulțumit că mentalitatea, stimulentele și indicatorii de performanță ai managerului dvs. încurajează și susțin oportunitățile, creșterea și mobilitatea?

2. creați procese pentru a identifica oportunitățile pentru piețele dvs. de oportunități. Prognozați-vă nevoile de talente și folosiți datele de indexare a oportunităților pentru a informa ce oportunități sunt create, cui sunt oferite și cum. Identificați cine vă va gestiona piețele de oportunități și asigurați-vă că echipa dvs. de seniori este de acord cu privire la modul în care aceste piețe trebuie guvernate. Asigurați-vă că cultura dvs. organizațională susține funcționarea acestor piețe. De exemplu, cultivați norme culturale care recompensează managerii pentru susținerea fluxului liber de talente în întreaga întreprindere, mai degrabă decât norme care recompensează managerii pentru acumularea de talente.

3. abordați modul în care datele demografice diferite ale forței de muncă valorizează oportunitatea. Forța de muncă de astăzi cuprinde mai multe generații de lucrători. Fiecare generație poate aprecia o oportunitate dată în moduri diferite. Datele recente sugerează că ” spre deosebire de predecesorii lor milenari, Gen Z … Doresc de fapt să își asume un angajament pe termen lung față de compania dvs. Așadar, compania dvs. ar fi bine să fie pregătită să ofere acestei generații viitoare stabilitatea și oportunitatea unei mobilități interne accesibile.”8 lucrătorii mai în vârstă, cu pensionare în vizorul lor, se vor simți la fel de ferm în a profita de oportunitate ca lucrătorii mai tineri? Unii ar putea dori de fapt să-și extindă cariera pentru oportunitatea de a dobândi noi abilități. Alți lucrători în vârstă ar putea dori să extindă munca, dar într-un mod modificat, cu mai multă flexibilitate sau alegere pentru a defini cum arată locul de muncă. Factorii demografici merită luați în considerare.

concluzie

îmbrățișarea piețelor de oportunități reprezintă o schimbare cu adevărat fundamentală în modul în care majoritatea organizațiilor pot maximiza rentabilitatea investițiilor de capital uman. Recunoaște forța de muncă ca o resursă umană unică. Aceasta necesită o schimbare în practicile de bază ale managementului forței de muncă, cum ar fi planificarea și implementarea forței de muncă, precum și managementul și dezvoltarea performanței. Liderii obișnuiți cu respectarea și controlul ar trebui să conducă prin influență și să creeze opțiuni pentru lucrători—în același mod în care companiile atrag și creează opțiuni pentru clienți. Practicile care susțin creșterea lucrătorilor în cadrul companiei și promovarea talentelor de top ar trebui să fie conduse de oportunități, mai degrabă decât de căi de carieră prescrise. Cu această abordare oportunitate, organizațiile și oamenii lor sunt mai în măsură să recunoască faptul că succesul lor reciproc depinde de investiții tot mai inteligent în ei înșiși și reciproc.

randamentul investițiilor în această nouă abordare va depinde în mod substanțial de înțelegerea și concentrarea asupra fundamentelor umane și tehnice ale piețelor de oportunități: comportamente și așteptări ale forței de muncă, stimulente de management, date și analize, învățare automată și platforme și aplicații. Acestea joacă un rol esențial în organizarea și rafinarea oportunităților și în a le face accesibile. Pe măsură ce mașinile și algoritmii devin mai inteligenți, opțiunile pentru oportunități productive sunt susceptibile să crească. Cu investițiile potrivite în instrumente digitale, leadership și cultură, piețele de oportunități devin sisteme complexe și adaptive care permit lucrătorilor din întreaga organizație să creeze mai multă valoare, impact și semnificație personală.

despre cercetarea

pentru a înțelege provocările cu care se confruntă organizațiile în gestionarea forței de muncă pe măsură ce continuă să progreseze în transformările lor digitale, MIT Sloan Management Review, în colaborare cu Deloitte, a realizat al nouălea sondaj anual asupra a aproape 3.900 de directori de afaceri, manageri și analiști din organizații din întreaga lume.

sondajul, realizat în toamna anului 2019, a capturat informații de la indivizi din 126 de țări și 28 de industrii din organizații de diferite dimensiuni. Mai mult de două treimi dintre respondenți au fost din afara Statelor Unite. Eșantionul a fost extras dintr-o serie de surse, inclusiv cititorii MIT Sloan Management Review, abonații Deloitte Dbriefs webcast și alte părți interesate.

în plus față de obținerea rezultatelor sondajului, am intervievat directori de afaceri dintr-o serie de industrii și mediul academic pentru a înțelege modul în care organizațiile investesc în forța de muncă de astăzi. Acești directori și specialiști în materie aduc perspective unice relației în evoluție dintre organizație și lucrător. În unele cazuri, directorii cu care am vorbit conduc abordări noi pentru investițiile forței de muncă și rolul lucrătorului într-o eră digitală. Un număr de directori provin din resurse umane, dar mulți nu.

cercetarea din acest an a dezvoltat, de asemenea, un instrument Net de notare asemănător promotorului pentru a înțelege modul în care lucrătorii văd investițiile organizației lor în creșterea și dezvoltarea lor. Respondenții au fost rugați să evalueze următoarele patru afirmații pe o scară de la 1 la 10, cu 1 indicând un răspuns de „nu sunt de acord cu tărie”, 5 „neutru” și 10 „sunt de acord cu tărie.”

1. organizația mea investește în îmbunătățirea abilităților și performanței mele.
2. sunt mulțumit de investiția organizației mele în îmbunătățirea abilităților și performanței mele.
3. șeful meu direct este mulțumit de investiția organizației mele în îmbunătățirea abilităților și performanței mele.
4. le spun prietenilor, familiei și colegilor că organizația mea face o treabă bună investind în îmbunătățirea abilităților și performanței mele.

răspunsurile la aceste întrebări au fost grupate, dezvăluind trei grupuri semnificative statistic. Grupul care a selectat cele mai mari valori pentru fiecare întrebare este etichetat promotori. Majoritatea respondenților din acest grup au selectat valori de la 8 la 10. Următorul grup este format din neutre. Majoritatea respondenților din acest grup au selectat valori de la 4 la 7. În cele din urmă, respondenții care selectează cele mai mici valori sunt etichetați detractori. Majoritatea respondenților din această categorie au selectat valori de la 1 la 3.