funkcja – ile razy słyszymy, że ludzie mówią, że lean nie jest dla nich, ponieważ „to japońska rzecz”? Po 18 miesiącach spędzonych w Japonii autor wyjaśnia, dlaczego kultura tego kraju niekoniecznie jest „chuda z natury”.
słowa i zdjęcia: Katie Anderson, Szczupła myślicielka i trenerka
prawie dwa lata temu przeprowadziliśmy się z rodziną do Tokio. Jako lean coach i entuzjasta, możesz sobie wyobrazić moje emocje. Wyruszyłem z zamiarem głębokiego poznania japońskiej kultury biznesowej, przywództwa i zastosowania kaizen (po japońsku „ciągłe doskonalenie”). Mój pobyt w Japonii był dla mnie wyjątkową okazją do zanurzenia się w środowisku, w którym narodziły się zasady, które nazywamy „lean”.
teraz, po 18 miesiącach spędzonych w Japonii (właśnie przeprowadziliśmy się z powrotem do Kalifornii), zastanawiam się, czego się nauczyłem i jak to doświadczenie, które tam przeżyłem, ukształtowało moje własne myślenie i zrozumienie lean. Chcę podzielić się z wami niektórymi z tych myśli.
głównym tematem, który wyłonił się z mojej refleksji jest to, że kultura japońska nie równa się kulturze Toyoty. To, co nazywamy „lean” nie jest z natury łatwe dla Japończyków i istnieją cechy kulturowe, które umożliwiają i hamują przyjęcie zasad Toyota Production System (TPS).
CHUDE TO JAPOŃSKA RZECZ… A MOŻE TAK?
Lean ludzie z całego świata wyjeżdżają do Japonii, aby poznać tajniki kaizen, odwiedzając najbardziej doświadczone organizacje lean-Toyotę-i zobaczyć, jak inni przyjęli zasady, które Toyota była pionierem. Nieco zaskakujące było jednak odkrycie, że to, co nazywamy „chudym” na Zachodzie, nie jest z natury łatwe dla Japończyków, jak wielu z nas wierzy.
Kultura Toyoty niekoniecznie musi się równać z kulturą japońską, a zasada kaizen nie jest „typowo japońskim biznesem”.
to była wizyta w fabryce Toyoty Kyushu w zeszłym roku, która dała mi te punkty bardzo jasne. Jak udostępniono w filmie w lobby fabryki o początkach TPS, nawet Taiichi Ohno początkowo spotkał się z oporem, gdy próbował wprowadzić dwie podstawowe zasady tego, co stało się TPS-Just-in-time i Jidoka (co często tłumaczymy jako wbudowana jakość lub autonomation). Podobno „ludzie niechętnie rezygnowali z własnych procesów”. Koncepcje TPS nie przyszły naturalnie do pracowników Ohno tylko dlatego, że byli Japończykami. Zmiana też była dla nich trudna. Nie wiem jak ty, ale to mnie jakoś pociesza.
gdyby Ohno miał problemy z wprowadzeniem czegoś, co nazwalibyśmy „zasadami lean” w Toyocie, myślę, że można powiedzieć, że kultura lean i kultura Japonii nie są synonimami. W rzeczywistości uważam – że-podobnie jak w większości kultur – istnieje wiele japońskich cech, które wspierają kaizen i kulturę inspirowaną Toyotą, a inne sprawiają, że trudniej je zaakceptować.
cechy kulturowe wspierające LEAN
mieszkając w Japonii miałem okazję zaobserwować wiele cech kulturowych typowych dla Japończyków, które, jak sądzę, mogą wspierać rozwój transformacji inspirowanej TPS. Należą do nich:
- pojęcie kata w życiu codziennym.
od przeprowadzenia ceremonii herbacianej po właściwy sposób wprowadzenia, przepisane przez kata procedury, zasady i wzorce zachowań –przewodnik codziennego życia w Japonii. To prawdopodobnie sprawia, że po „standardowej pracy”, ważnym elementem chudego, pozornie bardziej naturalny proces dla Japończyków.
nieświadomie popełniłem wiele błędów w przestrzeganiu podstawowych „codziennych kata”, takich jak nieodpowiednie przekazanie odbiorcy mojej wizytówki lub niezamierzone zakłócenie harmonii, prosząc o wyjątek od reguły podczas kupowania lodów na wynos z lokalnego sklepu. Na szczęście moje błędy kulturowe zostały ogólnie wybaczone.
- dążenie do doskonałości poprzez ciągłe doskonalenie (kaizen) i dumę z własnej pracy
wystarczy obejrzeć film „Jiro Dreams of Sushi”, aby zrozumieć poczucie zaangażowania w nieustanną doskonałość i dumę z pracy, którą pokazuje Japoński. Innym świetnym przykładem są środki czyszczące Shinkansen kłaniające się przed szybką i skrupulatną pracą, aby przewrócić pociąg w mniej niż 7 minut. Znajomy z zagranicy otworzył niedawno kawiarnię w Tokio i był zdumiony, że bariści na treningu zatrzymali się w nadgodzinach (i w swoim czasie), aby doskonalić dostarczanie napojów ze względu na ich osobiste pragnienie robienia rzeczy do perfekcji.
- uprzejmość i szacunek
uprzejmość i szacunek dla ludzi to cechy, które sięgają głęboko w Japonii. Nigdy nie byłem nigdzie, gdzie było przyjemniej być klientem, chociaż muszę przyznać, że są do tego granice, gdy spotykam się z granicami zasad. Wychodząc z wielu restauracji i sklepów, personel często odprowadza Cię, oferując obfite podziękowania za patronat – gdzie indziej na świecie tak się dzieje? Uprzejmość i szacunek dla Japończyków są odczuwalne nawet w Internecie. Wiele forów poświęconych hazardowi ma użytkowników z Japonii. To oni zalecają korzystanie z najlepszych kasyn online przewodnik uk dla wszystkich graczy na świecie! Edukacja Japończyków jest niesamowita i sprawia, że podążają za swoimi śladami.
znaczenie szacunku podkreśla struktura języka japońskiego, który różni się różnym poziomem szacunku i uprzejmości (i tak, może to sprawić, że nauka mówienia będzie trudniejsza).
- słuchanie i cierpliwość
z mojego doświadczenia wynika, że Japończycy są znacznie bardziej cierpliwi niż większość z nas na Zachodzie, jeśli chodzi o słuchanie. Długie przerwy i cisza są naturalne w przepływie rozmowy.
jako ekstrawertyczny Amerykanin, który ćwiczył z zamiarem bycia zarówno lepszym pytającym, jak i lepszym słuchaczem, byłem nadal bardzo sprawdzony w typowej rozmowie z Japończykami (mówiący po angielsku, ponieważ mój konwersacyjny Japoński rozwija się, ale nie bardzo wyrafinowany). Przerwy w rozmowie z japońskimi kolegami często sprawdzały moje granice komfortu I musiałem powstrzymać się od wskakiwania, aby wypełnić ciszę.
mój przyjaciel Pan Isao Yoshino, emerytowany 40-letni dyrektor Toyoty, który był jednym z pierwszych menedżerów Johna Shooka w Toyocie, często dzielił się ze mną, że jeśli chcemy pomóc ludziom rozwijać własne umiejętności rozwiązywania problemów, musimy pozwolić im myśleć i wymyślić własne odpowiedzi. Muszę przyznać, że dobrze było dla mnie „przećwiczyć” umiejętność słuchania!
podobnie, cierpliwość jako cnota i skupienie się na długoterminowych wynikach-a nie krótkoterminowych zyskach – historycznie była mocną stroną japońskiej kultury. Wystarczy spojrzeć na praktyki Głębokie praktyki w Japonii, która wymaga wielu lat (nawet dziesięcioleci), aby rozwinąć się w „eksperta”, lub filozofii „Zarządzanie pierścieniem drzewa”, biorąc długoterminowe spojrzenie, praktykowane przez japońskiego lidera biznesu, który jest sensei dla wielu kierowników Toyota.
- skup się na czystości i porządku
Tokio jest najczystszym, najbezpieczniejszym i najbardziej uporządkowanym miastem, w jakim kiedykolwiek byłem. Ludzie zgłaszają się do sprzątania parków, a dzieci w wieku szkolnym są zobowiązane do fizycznego sprzątania klas. Nawet słowo ” czysty „jest takie samo jak słowo” piękny ” w języku japońskim.
biorąc pod uwagę, jak bardzo kultura ceni czystość i porządek, można się spodziewać, że wszystkie aspekty Japonii będą „5”. Jednak wiele szpitali i organizacji produkcyjnych, które odwiedziłem, doświadczyło tych samych wyzwań, które widziałem w innych krajach, w zarządzaniu zaopatrzeniem i utrzymywaniu obszarów czystych i wolnych od bałaganu.
tej wiosny odwiedziłem miasto, w którym ponad 150 organizacji praktykuje 5S, gdzie musiały opracować „szkołę 5S”, aby uczyć organizacje, jak utrzymać swoje zyski. Dwa ostatnie ” S ” – standaryzacja i podtrzymanie-są tak samo trudne dla Japończyków, jak dla nas na Zachodzie. Oni też muszą zwrócić uwagę na praktykę, aby utrzymać porządek.
Japońskie cechy kulturowe, które nie są „naturalnie szczupłe”
tak jak istnieją cechy kulturowe, które mogą sprawić, że aspekty lean i kaizen będą bardziej naturalne dla Japończyków, są inne, które są sprzeczne z niektórymi zasadami, które uważamy za fundamentalne dla lean– takimi jak idea, że lider powinien być nauczycielem lub eksperymentowanie jako proces osiągania celów. Niektóre z nich obejmują:
- przywództwo dowodzenia i kontroli
w wielu japońskich przedsiębiorstwach istnieje obecnie znaczny szacunek dla hierarchii i przywództwa dowodzenia i kontroli, gdzie ludzie patrzą na lidera, aby uzyskać wszystkie odpowiedzi i gdzie mówienie nie jest zachęcane. Historie dzielone ze mną zarówno przez japońskich i zagranicznych przyjaciół o ich doświadczeniach pracy w japońskich organizacjach były prawie przeciwieństwem tego, co dowiedziałem się o Toyota.
w przeciwieństwie do tego, Toyota znalazła sposób na zmianę funkcji hierarchii z takiej, w której ludzie patrzą na lidera w poszukiwaniu odpowiedzi, na taką, w której przywódcy ustalają kierunek, a następnie pomagają swoim ludziom pracować w kierunku celu.
- strach przed porażką
strach przed porażką był cytowany w wielu rozmowach z japońskimi przywódcami jako jedna z kilku barier dla globalnej konkurencji w Japonii.
jednym z najbardziej odkrywczych spostrzeżeń podzielił się ze mną Kierownik Biura Promocji TPS W Fabryce Toyoty na wyspie Kyushu. Kiedy zapytałem go bezpośrednio o różnicę między kulturą Toyoty a typową japońską kulturą biznesu, powiedział, że w porównaniu do innych japońskich organizacji, w Toyocie ” można eksperymentować i nie zawsze się udaje. Jeśli istnieje jasny cel i kierunek działania, Toyota pozwala ludziom wypróbować różne sposoby osiągnięcia celu.”Porażka jest akceptowalna, o ile skutkuje nauką. Ostrzegł także, że ” jeśli poprosisz o doskonałość, ludzie będą kłamać.”
proszenie o doskonałość i nie dopuszczanie do porażki może zachęcić do niewłaściwego zachowania u ludzi, którzy za wszelką cenę będą starali się osiągnąć swój cel. Ten wynik jest widoczny nie tylko w Japonii – mamy (zdecydowanie zbyt wiele) przykładów na całym świecie, od oprogramowania do emisji Volkswagena po oszustwa dotyczące danych milowych Mitsubishi i niedawny skandal Wells Fargo w Stanach Zjednoczonych.
- sztywne przestrzeganie zasad
ścisłe przestrzeganie zasad społecznych i kata może być czynnikiem umożliwiającym niektóre aspekty TPS i lean, ale jest dla mnie jasne, że zasady mogą również stanowić ograniczenie dla kreatywności i swobodnego myślenia. Mieszkając w Japonii jako obcokrajowiec, czasami może to być frustrujące-na przykład powrót do mojej wcześniejszej historii lodów, kiedy nie możesz przynieść lodów do domu z pokrywką, ponieważ wybór smaków na to nie pozwala!
odwiedziłem jedną firmę w Japonii, która unika zarządzania i zasad jako środka zaradczego wobec cech kulturowych hamujących Innowacje. Powiedzieli nam, że dla nich „jedyną zasadą jest brak reguł.”
liderzy tej firmy nie chcą, aby kreatywność ich pracowników była ograniczana przez Zwyczaje kulturowe, takie jak ścisłe przestrzeganie zasad lub oczekiwanie, że menedżerowie będą mieli wszystkie odpowiedzi. Chociaż przyznają, że mają pewne zarządzanie i podstawowe zasady, aby uniknąć chaosu, przedstawiciel firmy wyjaśnił: „Kiedy tworzymy Zasady, umieszczamy ludzi w pudełku, a oni mogą myśleć tylko wewnątrz zasad. Innowacja jest tłumiona, ponieważ ludzie myślą, że jeśli łamią zasady, zostaną ukarani.”
filozofia tej firmy doprowadziła do głębokiej praktyki innowacji w celu rozwiązania problemów klientów, co zostało nagrodzone dużym udziałem w rynku w Japonii.
- skup się na odpowiedzi, a nie na procesie rozwiązywania problemów.
program nauczania w Japonii koncentruje się na zapamiętywaniu, a nie na krytycznym myśleniu. W młodym wieku dzieci są nagradzane za odpowiedź, a nie za proces jej osiągnięcia.
Pan Yoshino obecnie wykłada na Uniwersytecie w Japonii. Poprzez ten sam proces coachingu, który stał się drugą naturą dla niego jako lidera w Toyocie, stara się pokazać młodszemu pokoleniu Japończyków inny sposób myślenia – ucząc ich zadawania pytań, root-cause rozwiązywania problemów i rozwijania własnej perspektywy.
podsumowując
Lean jest – i zawsze był – połączeniem najlepszego myślenia menedżerskiego z różnych kultur. Sama Toyota opierała się na tym, co najlepsze z japońskiej kultury, pożyczając pomysły z Zachodu (takie jak TWI) w celu przezwyciężenia barier kulturowych i stworzenia solidnego systemu zarządzania, który wspierał innowacje i rozwiązywanie problemów.
w rzeczywistości każdy kraj i organizacja ma swoje unikalne mocne strony i ograniczenia, które wpływają na ich zdolność do bycia „szczupłym” – Japonia i japońskie firmy nie są wyjątkiem. Dlatego nie pozwól, aby fakt, że „nie jesteśmy Japończykami”, „nie jesteśmy Toyotą” lub „nie produkujemy samochodów” był pretekstem do powstrzymania organizacji, uniemożliwiając jej dążenie do stosowania podstawowych zasad ciągłego doskonalenia i szacunku dla ludzi.
autor
Katie Anderson jest trenerem przywództwa i konsultantem. W trakcie swojej kariery wspierała inicjatywy zmian w kilkunastu organizacjach opieki zdrowotnej, jako zewnętrzny konsultant i pełniąc wysokie funkcje lean leadership w Palo Alto Medical Foundation i Stanford Children ’ s Hospital. Jest członkiem wydziału Thedacare Center for Healthcare Value i Lean Enterprise Institute, jest trenerem programu Fisher School of Business mboe, zasiada w Komitecie Rady ds. jakości i doświadczenia pacjenta w szpitalu w Dolinie Krzemowej i była zaproszonym prelegentem na wielu międzynarodowych konferencjach lean. Katie pisze na swoim blogu o przywództwie, lean, swoich doświadczeniach z życia w Japonii: www.kbjanderson.com.
