rynki szans wyrównywanie inwestycji w siłę roboczą i tworzenie wartości w przedsiębiorstwie

streszczenie

w odpowiedzi na nieustające zakłócenia cyfrowe wielu liderów zastanawia się nad tym, w jaki sposób cenią i inwestują w swoje siły robocze. W całym środowisku biznesowym liderzy korporacyjni starają się rozwijać bardziej elastycznych, adaptacyjnych i wartościowych pracowników. Nasze globalne badanie bezpośrednio rozwiązuje to wyzwanie. Na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród prawie 3900 respondentów i 18 wywiadów wykonawczych stwierdzamy, że najskuteczniejsze podejścia do osiągnięcia wyższej wartości siły roboczej mają wspólny rdzeń: możliwości.

ukierunkowane inwestycje w możliwości szybko stają się centralną zasadą organizacyjną dla uczynienia większej liczby osób bardziej wartościowymi w większej liczbie organizacji. Nasze globalne ankiety i wywiady wskazują, że tworzenie rynków szans jest być może kluczowym wyzwaniem dla większości organizacji dążących do etycznego maksymalizowania zysków z kapitału ludzkiego.

rynek możliwości postrzegamy jako systemy, platformy cyfrowe i wirtualne miejsca, w których organizacje zapewniają—a pracownicy znajdują—szanse najbardziej istotne dla ich wzajemnych korzyści i sukcesu. Na efektywnym rynku Przedsiębiorstwo oferuje swoim pracownikom zdefiniowane opcje rozwoju zawodowego, mentoringu, udziału w projektach i tworzenia sieci kontaktów, między innymi. Z kolei uprawnieni pracownicy mogą wybrać wykorzystanie tych możliwości, które najbardziej cenią. Dynamiczne, solidne i sprzyjające włączeniu społecznemu rynki możliwości strategicznie łączą aspiracje zarówno indywidualne, jak i korporacyjne. Inwestycje w większe możliwości zatrudnienia są postrzegane-i rozumiane-jako inwestycje w tworzenie większej wartości dla pracowników.

w naszym pierwszym roku badań nad przyszłością pracowników, MIT Sloan Management Review i Deloitte1 przedstawiają ten raport, podkreślając pilność i znaczenie tego podejścia. Przekonujemy się, że zarówno liderzy, jak i pracownicy nie są zadowoleni z inwestycji korporacyjnych w ich rozwój. Siedemdziesiąt cztery procent respondentów uważa, że rozwijanie umiejętności i zdolności pracowników jest ważne dla strategii ich organizacji, ale tylko 34 procent jest zadowolonych z inwestycji ich organizacji w nich. Prawie połowa wszystkich ankietowanych pracowników jest gotowa do opuszczenia swojej organizacji, jeśli zaoferuje pakiet wykupu lub odprawy.

korekcja, Jak pokazują nasze badania, wykracza poza większy nacisk na restrukturyzację siły roboczej, przekwalifikowanie, przekwalifikowanie i wysiłki „rightsizing”. Dla wielu pracowników więcej umiejętności—a nawet lepsze doświadczenia-bez większych możliwości jest niewystarczające. Jeśli pracownicy nie cenią oferowanych im możliwości—jeśli nie przemawiają one na przykład do ich pasji, potencjału i celu—mogą i prawdopodobnie odejdą. Gotowość wielu nowo rozwiniętych, wysoko wykwalifikowanych talentów do wyjścia za drzwi może zintensyfikować wyzwanie siły roboczej, przed którym stoi wielu liderów. Aby uciec z tej pułapki, liderzy powinni przejść przez nastawienie, które ma pierwszeństwo przed kontrolowaniem kosztów.

jednym z najważniejszych wyników badań dla najwyższego kierownictwa jest to, że rynki szans zarówno wymagają, jak i pozyskują agencję—postrzeganą zdolność do wpływania na przyszłość—i zasadniczo odwracają odwieczne pytanie dotyczące zarządzania najlepszymi talentami i pracownikami. Kiedy menedżerowie zapytali: „jak możemy lepiej i mądrzej inwestować w ludzi?”rynki szans skłaniają kadrę kierowniczą do pytania:” jak możemy wspierać ludzi w podejmowaniu lepszych, mądrzejszych inwestycji w siebie?”To odwrócenie bezpośrednio rzuca wyzwanie stylom przywództwa w zakresie dowodzenia i kontroli i może zagrozić kierownictwu, które postrzegają cyfrową transformację jako platformę wzmacniającą nadzór nad przedsiębiorstwem.

ten nacisk na rynki szans odzwierciedla nagrodzone Nagrodą Nobla badania na temat rozwoju kapitału ludzkiego, ekonomii behawioralnej, teorii gier i projektowania rynku.2 nasi badani liderzy i organizacje twierdzą, że z czasem wrażliwość na projekt rynku możliwości najlepiej łączy imperatywy etyczne i ekonomiczne, aby zmaksymalizować wydajność i wartość przedsiębiorstwa. Przesłanie jest jasne: Jednym z najpewniejszych sposobów, w jaki liderzy mogą tworzyć lepsze możliwości dla swoich organizacji, jest tworzenie lepszych możliwości dla swoich ludzi.

Schneider Electric tworzy rynek możliwości

Andrew Saidy Schneider Electric doskonale zdaje sobie sprawę, że większość ludzi nie rozumie jego stanowiska. Wiceprezes ds. digitalizacji talentów w global energy management company wyjaśnia swoją rolę w ten sposób: „pomagam generować przychody, wprowadzając technologie, które zapewniają naszym pracownikom bardziej wydajną pracę, pozostają w Schneider, a ich poziom zaangażowania wzrasta.”

Francuski międzynarodowy koncern, założony w 1836 roku jako Schneider & Cie, zatrudnia 135 000 pracowników i jest obecny w ponad 100 krajach (w Stanach Zjednoczonych pracuje więcej pracowników niż gdziekolwiek indziej). Jest to firma z tradycjami, ale została zmuszona do przerwania dotychczasowych praktyk personalnych, gdy analytics ujawniło, że prawie połowa pracowników, którzy odeszli z organizacji, zrobiła to, ponieważ uważali, że nie mają wystarczającej widoczności dla przyszłych możliwości rozwoju.

w Schneider twarde i miękkie koszty wytarcia doprowadziły firmę w 2018 r.do uruchomienia „otwartego rynku talentów”, który wykorzystuje sztuczną inteligencję do dopasowywania pracowników do krótkoterminowych projektów, zadań rozciągających, występów pobocznych, pełnoetatowych ról i mentorów. Jak wyjaśnia Amy deCastro, wiceprezes ds. HR Schneider: „tworzymy rynek wewnętrzny, którego wcześniej nie było i jest to rynek, z którego pracownicy mogą korzystać, zamiast wychodzić na rynek zewnętrzny.”

analityka zwiększa możliwości oferowane przez SCHNEIDER na rynku wewnętrznym, platformę opartą na sztucznej inteligencji stworzoną przez HR Tech startup Gloat. Ten rynek możliwości generuje dla Schneider wiele danych na temat umiejętności i zainteresowań pracowników, zapewniając wyraźne i mierzalne dopasowanie wewnętrznych możliwości do szerszych aspiracji strategicznych Schneider. To również primes pracowników, aby spełnić priorytet lepszego spełniania i przekraczania oczekiwań klienta.

co ważne, analityka platformy nie służy do dyktowania ścieżek kariery, ale do umożliwienia agencji i wyboru: od pracowników oczekuje się inicjatywy. „Zawsze mówiliśmy naszym pracownikom, że mają własną karierę, że są na miejscu kierowcy”, mówi Saidy. Dzięki rynkowi możliwości kultura pracy Schneider stała się bardziej dynamiczna i elastyczna, dzięki czemu pracownicy łatwiej inwestują w siebie. Zobowiązanie to wykracza poza przekwalifikowanie i podnoszenie kwalifikacji: Rynek możliwości Schneider może kierować talentami do projektów zgodnych z ich własnym poczuciem celu i celów.

wzmocnienie pozycji pracowników jest zgodne z kulturą i wartościami firmy. Saidy i deCastro podkreślają, że Schneider postrzega każdego pracownika nie tylko jako środek do zysku, ale jako całą osobę. Saidy scharakteryzował Schneidera jako osobę o” życzliwej ” kulturze i podkreśla, że jego rola wykracza poza generowanie mierzalnego zwrotu z inwestycji. „Naprawdę patrzymy na całą osobę, gdy jest ona zatrudniona w firmie Schneider” – mówi deCastro. Firma wykorzystuje zabezpieczenia cyfrowe, aby na przykład upewnić się, że poboczne koncerty i zadania rozciągające nie przytłaczają pracowników, a także pilotować nowe funkcje, które ostrzegają pracowników, jeśli konsekwentnie zaczynają swoje dni zbyt wcześnie lub wysyłają zbyt wiele e-maili związanych z pracą po godzinach.

HR jest bliskim i integralnym partnerem w całym procesie transformacji cyfrowej. Według Saidy, HR nie jest „funkcją compliance”, ale raczej” strategicznym partnerem w zaburzeniach ” pod kierownictwem dyrektora HR Oliviera Bluma, który przed przejściem do działu zajmował czołowe stanowiska kierownicze w dziale sprzedaży i marketingu w Schneider.

” jeśli wykonujesz swoją codzienną pracę i nie robisz nic innego, nie zdobywasz nowych doświadczeń. Naszym celem jest stwarzanie pracownikom nowych możliwości zdobywania nowych doświadczeń i umiejętności.”

—Andrew Saidy, wiceprezes ds. digitalizacji talentów, Schneider Electric

chociaż dokładne dane nie są jeszcze dostępne, Saidy mówi, że zmniejszyło się Zużycie w obszarach, w których uruchomiono rynek możliwości. Wiceprezes ds. digitalizacji talentów może rzeczywiście być niezwykłą rolą organizacyjną, ale kiedy „digitalizacja talentów” stanowi strategiczną inwestycję w kapitał ludzki, ma to przekonujące uzasadnienie. Saidy widzi to w ten sposób: „jeśli wykonujesz swoją codzienną pracę i nie robisz nic innego, nie zdobywasz nowych doświadczeń. Naszym celem jest stwarzanie pracownikom nowych możliwości zdobywania nowych doświadczeń i umiejętności.”

Dzięki danych z globalnego badania prawie 3900 respondentów i wywiadom z 18 menedżerami i liderami myśli, raport ten dowodzi, że najwyższe kierownictwo musi zdefiniować nowe słownictwo wartości wokół przyszłości możliwości zatrudnienia. Powszechny i publiczny nacisk na podnoszenie kwalifikacji, przekwalifikowanie i szkolenie wydaje się niewystarczający. Bardziej produktywne kadrowanie jest na rynkach szans, które traktują pracowników zarówno jako aktywa ekonomiczne, jak i całe osoby.

nasze sugerowane ramy na nowo definiują i zmieniają wewnętrzne możliwości rozwoju osobistego i zawodowego. Może pomóc liderom ocenić, czy ich przedsiębiorstwa mają nastawienie i mechanizmy, aby stworzyć wystarczające możliwości dla swoich pracowników. Szanse powinny umożliwić pracownikom znaczące i wymierne inwestowanie w siebie w sposób generujący wartość dla organizacji.

to skoncentrowane na szansach podejście może okazać się najbardziej etycznym i ekonomicznym sposobem dostosowania wartości przedsiębiorstwa do tworzenia wartości przedsiębiorstwa. Schneider Electric oferuje tylko jedno studium przypadku, w jaki sposób inwestycje oparte na danych i analizach na rynkach szans mogą zwiększyć produktywność i wartość zarówno pracowników, jak i ich pracodawców. Jak zobaczymy, są też inne nowatorskie i przekonujące.

pracownicy i kierownictwo, rozłączeni i źle dobrani

organizacje poczyniły ogromne postępy w opracowywaniu strategii cyfrowych wykorzystujących technologie społecznościowe, mobilne i chmurowe. Gwałtowny rozwój sztucznej inteligencji, danych i analityki napędza jednak nową rundę cyfrowej transformacji biznesowej. Zakłócenia te często wymagają nowego podejścia do zarządzania, wzmacniania pozycji i dostosowywania pracowników do pożądanych rezultatów strategicznych. Nie ma jednak wyraźnego lub wyłaniającego się konsensusu—nie ma najlepszych praktyk, z których korzysta większość menedżerów.

nasze badania pokazują, że w uderzającym stopniu wielu pracowników jest niezadowolonych z inwestycji swoich organizacji w rozwój zawodowy. Wielu czuje się niedocenianych jako aktywa i jako potencjalni współtwórcy przyszłego tworzenia wartości. Wyniki te sugerują poważne rozbieżności między siłą roboczą a strategią organizacyjną.

widok pracowników

według naszej globalnej ankiety wielu pracowników czuje się odłączonych i niezadowolonych. Większość ankietowanych, w tym kadra kierownicza, dostrzega brak inwestycji w ich rozwój.

• siedemdziesiąt cztery procent respondentów uważa, że rozwój nowych umiejętności i możliwości jest strategicznie ważny w ich organizacji, ale mniej niż jedna trzecia (32 procent) twierdzi, że jest nagradzana za rozwijanie nowych umiejętności. (Patrz Rysunek 1.)

• mniej niż połowa respondentów (47 proc.) uważa, że ich firma poczyniła znaczne inwestycje w ich rozwój zawodowy, a tylko 34 proc. jest zadowolonych z inwestycji ich organizacji w poprawę ich umiejętności i wyników.
• Kierownictwo jest również niezadowolone: mniej niż 40 procent kadry kierowniczej jest zadowolonych z inwestycji swojej organizacji w ich rozwój. (Patrz Rysunek 2.)

biorąc pod uwagę te ustalenia, nie dziwi fakt, że wielu pracowników czuje się oderwanych od swoich organizacji i że wielu wierzy, że ich umiejętności będą lepiej doceniane gdzie indziej. Czterdzieści pięć procent respondentów chciałoby otrzymać wykup pracowniczy (pakiet dobrowolnych odpraw) lub są neutralni w tej kwestii. Ponad dwa razy więcej respondentów twierdzi, że łatwiej jest dostać nową pracę poza swoją organizacją (40 proc.) niż wewnątrz niej (17 proc.). (Patrz Rysunek 3.)

biorąc pod uwagę ich postrzeganie niedoinwestowania, intrygujące jest, że zdecydowana większość respondentów (84%) utrzymuje, że nadal uczą się cennych umiejętności i mają cenne doświadczenia w swojej obecnej pracy. Podobnie silna większość (82 proc.) jest przekonana o swojej zdolności do znalezienia innej pracy w organizacji lub poza nią w oparciu o umiejętności i doświadczenie, które zdobywają na obecnym stanowisku. Wnioskujemy, że cieszą się tym zaufaniem pomimo—nie z powodu—swoich pracodawców. Mniej niż połowa respondentów (41 proc.) przyznaje, że posiada umiejętności niezbędne do rozwoju zawodowego przez maksymalnie cztery lata. (Patrz Rysunek 4.)

te sprzeczne odpowiedzi nasuwają pytanie, czy ogólne niezadowolenie ujawnione przez naszą ankietę jest zakorzenione w percepcji, czy w rzeczywistości. Różne organizacje mają oczywiście różne wartości, jeśli chodzi o rozwój pracowników: Niektórzy postrzegają inwestycje w pracowników przede wszystkim pod względem ekonomicznym i transakcyjnym, podczas gdy inni równoważą czynniki ekonomiczne z względami etycznymi i kulturowymi. Jeszcze inni nie dali pytania zbyt rozmyślne myśli w ogóle. Jednak kilku naszych rozmówców zaobserwowało ogólne wzorce w sposobie postrzegania pracowników przez najwyższe kierownictwo. Ich obserwacje potwierdzają ogólny pogląd naszych respondentów, że organizacje stosują podejście transakcyjne i opłacalne do zarządzania pracownikami.

perspektywa Thomasa kochana potwierdza tych respondentów, którzy uważają, że ich miejsca pracy nie są zainteresowane ich długoterminowym rozwojem. „Menedżerowie nie widzą pełnej wartości inwestowania w siłę roboczą na dłuższą metę”, mówi Kochan, koordynator Instytutu Pracy i Badań nad zatrudnieniem w MIT Sloan School of Management. Opisuje tę inwestycję jako ” możliwość poprawy produktywności poprzez posiadanie dobrych miejsc pracy, które płacą dobre zarobki i pracowników, którzy są dobrze wyszkoleni przed wszelkimi inwestycjami w technologię, aby mogli wnieść wartość dodaną do procesu zarówno projektowania, jak i wdrażania technologii, a następnie kontynuowania tego procesu innowacji.”Kontynuuje,” praca jest nadal zbyt często postrzegana jako koszt.”

” praca jest nadal zbyt często postrzegana jako koszt.”

—Thomas Kochan, codirector, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, autor kiedyś i przyszły pracownik i dyrektor wykonawczy American Compass, robi podobny punkt. „Społeczność biznesowa bierze za pewnik, że praca jest tylko wkładem, jak każdy inny i że, gdy projektują swoje modele biznesowe, procesy i praktyki, mają prawo założyć, że istnieje rynek, który dostarczy im jakąkolwiek siłę roboczą, jakiej chcą, tak jak mogą liczyć na rynek, który dostarczy im dowolne usługi i widżety i inne rzeczy, których mogą chcieć”, mówi Cass. „Myślę, że jest to zarówno ekonomicznie, jak i praktycznie niewłaściwe, a także filozoficznie i społecznie niewłaściwe.”

jeden z liderów w firmie zajmującej się oprogramowaniem HR rozszerza ten pomysł jeszcze bardziej, opisując dominujący sposób myślenia organizacyjnego, który wywołuje zdecydowanie mechanistyczny pogląd na siłę roboczą.

” to, co nikt nie mówi, ale jest nagłówkiem banera dla każdego miejsca, to: „nienawidzimy osób. Kochamy konformizm.”Wszystkie modele rekrutacji i modele zarządzania wydajnością opierają się na irytującym bałaganie ludzkiej wyjątkowości. Szkoda, że nie jesteś taki jak ty. Chciałbym, żebyś był jak model, do którego rekrutowaliśmy i zbudowaliśmy nasze algorytmy uczenia maszynowego AI, aby je optymalizować. Wszystko ma na celu powiedzenie: „jesteś w rozsypce, a ja muszę cię umyć, dopasować, dopasować do modelu.”Cała zasada projektowania pracy przechyla się przeciwko temu, że osoba czuje się wyjątkowa. To dziwne.””

— lider firmy zajmującej się oprogramowaniem HR

okazja koryguje rozłąkę

wiodące przedsiębiorstwa podejmują świadome kroki w celu inwestowania i przekształcania swoich pracowników w sposób korzystny dla obu stron. Inwestują nie tylko w przekwalifikowanie lub podnoszenie kwalifikacji pracowników, ale także w zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego i osiągnięć. Nasze dane ilościowe i jakościowe sugerują, że organizacje te nie tylko postrzegają pracowników jako środek operacyjny do celu, ale jako aktywa warte kultywowania. Najwyższe kierownictwo w tych firmach zdaje się dbać o to, aby ich strategiczna wizja i priorytety były odzwierciedlone i osadzone w możliwościach.

podejście zorientowane na możliwości stanowi świadome odejście od zobowiązań transakcyjnych. Sygnalizują bardziej skoncentrowane na pracownikach podejście do tworzenia wartości. Co więcej, nie wymagają od pracowników pozostawienia całego siebie, gdy przechodzą przez drzwi biura. Wyniki naszych badań sugerują, że pracownicy, których organizacje inwestują w nie w ten sposób, są bardziej zadowoleni ze swojej pracy. Respondenci z tych firm częściej zgłaszają, że ich organizacja przewyższa swoich rówieśników. (Patrz rysunek 5 i ” o badaniach.”)

głębszy nurek danych odkrywa złożony związek między inwestycjami pracowników, satysfakcją z pracy i wydajnością organizacji. Wizja przywództwa, komunikacja i Działanie mogą znacząco przyczynić się zarówno do satysfakcji pracowników, jak i wydajności organizacji. Nie można przecenić znaczenia „tonu na szczycie”, w którym kierownictwo wyższego szczebla wyraźnie popiera zalety i wartość możliwości. Analiza klastrowa naszych danych ankietowych pokazuje, że Promotorzy, Ci respondenci najbardziej zadowoleni z inwestycji swojej organizacji w rozwój zawodowy, czują się bardziej przywiązani do swoich organizacji i bardziej wspierani przez wizję przywództwa dotyczącą tego, w jaki sposób pracownicy będą wnosić wartość.

85% Promotorzy zgadzają się lub zdecydowanie zgadzają, że ich liderzy mają wizję tego, w jaki sposób pracownicy przyczynią się do wartości w ciągu najbliższych pięciu lat, w porównaniu z 38% krytyków.

liderzy w firmach promotorów nie tylko częściej dyskutują o poprawie zdolności niż liderzy w innych firmach, ale są znacznie bardziej skłonni oferować możliwości dalszego budowania zdolności pracowników. Ustalenia te nie są przede wszystkim funkcją promotorów, którzy osiągają wysokie wyniki; większość zarówno promotorów, jak i krytyków (respondentów najmniej zadowolonych z inwestycji swojej organizacji w rozwój zawodowy) określa się jako osoby o wysokich wynikach.

• Promotorzy są bardziej niż 3 razy bardziej skłonni do pracy w organizacjach, w których liderzy dyskutowali o poprawie możliwości w ciągu ostatniego miesiąca.

• 61% w ciągu ostatnich sześciu miesięcy Promotorzy zostali przeszkoleni w zakresie korzystania z nowej technologii lub usługi cyfrowej, w porównaniu z 18% krytyków.

istnieje również wyraźna różnica między postrzeganiem przez promotorów i krytyków możliwości wewnętrznych. W porównaniu z krytykami, ponad dwa razy więcej promotorów (69 proc.w porównaniu z 32 proc.) zgadza się, że znalezienie pracy wewnątrz organizacji jest równie łatwe lub łatwiejsze, jak poza nią. Ponad połowa krytyków twierdzi, że łatwiej jest znaleźć pracę poza ich organizacją. Niedobory okazji mają tendencję do wywoływania niskiego morale, niskiej wydajności i wyniszczenia.

spojrzenie przez pryzmat możliwości

zaspokajanie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na nowe umiejętności różni się od stwarzania pracownikom możliwości zdobywania nowych doświadczeń i uczenia się od nich, rozwijania i stosowania cenionych umiejętności oraz bezproblemowego i bezproblemowego przechodzenia do nowych ról w organizacji. Kierownictwo, z którym rozmawialiśmy, konsekwentnie zapewniało, że uważa, że najlepszym sposobem osiągnięcia tego pierwszego jest zobowiązanie się do tego drugiego. Podkreślają znaczenie zapewnienia możliwości, aby pracownicy mogli się rozwijać w sposób, który zarówno oni, jak i firma cenią.

Schneider Electric na przykład utrzymuje stale aktualizowany system referencji, który kataloguje umiejętności niezbędne dla każdej organizacji pracy. Firma również metodycznie szuka informacji od pracowników, które umiejętności są najbardziej zainteresowane nabyciem. „Dostępne analizy mogą nam powiedzieć, jakie umiejętności są potrzebne, jakich umiejętności pracownicy chcą się nauczyć i jakie umiejętności są te, które więdną i nie są już wykorzystywane”, mówi Saidy Schneider. Dane te będą w coraz większym stopniu informować o możliwościach zatrudnienia, jakie oferuje Schneider.

firma płacowa, z którą rozmawialiśmy, jawnie i systematycznie oferuje pracownikom nowe możliwości jako sposób na lepsze tworzenie wartości dla osób i organizacji. „Najważniejszą rzeczą, którą robimy, jest kultywowanie wzajemnej zależności, upewniając się, że stawiamy ich w sytuacji, w której są w stanie utrzymać się na tej technologicznej krawędzi”, mówi jeden z dyrektorów. „Jeśli tego nie zrobimy, nasi ludzie odejdą. Dostrzegają, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, że inwestują w siebie. Wierzę, że przejmują większą kontrolę i odpowiedzialność za swój rozwój.”

firma zajmująca się oprogramowaniem i usługami HR Ceridian również ceni mobilność i rozwój, ale lisa Sterling, dyrektor ds. „Musimy zapewnić ludziom możliwości inwestowania”, mówi ,” ale ludzie muszą sami podjąć inicjatywę, aby szukać i udowodnić swoją wartość dla tej inwestycji.”

to agencja. Jeśli pracownicy uważają, że szanse są prawdziwe, cenne, godne zaufania i dostępne, prawdopodobnie poczują się upoważnieni do ich realizacji. Bezpieczeństwo psychologiczne ma kluczowe znaczenie dla pracowników zarówno postrzegania, jak i wykorzystywania możliwości.3 według Noblisty Amartyi Sen, agencja jest niezbędna dla rozwoju człowieka i zależy od zdolności do osiągania celów, które ma się powody do wartościowania.4 skuteczne strategie reskillingu, retencji i mobilności godzą wartości liderów i ich pracowników.

nasze badania podkreślają trzy kluczowe czynniki, które mogą zapewnić sukces przedsiębiorstwa zorientowany na możliwości:

• jasną wizję przywództwa, w jaki sposób siła robocza będzie tworzyć wartość.
• zmiana kulturowa uznająca i nagradzająca indywidualną inicjatywę i sprawczość.
• dostęp do narzędzi i zasobów zwiększających kompetencje, samoinwestycję i wspólne zainteresowania rozwojowe.

przywództwo zaangażowanie w budowanie możliwości

przywództwo ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia zdrowego przepływu talentów w przedsiębiorstwie, mówi Ceridian Sterling. W przeszłości niektórzy liderzy w Ceridian niechętnie zachęcali pracowników do przenoszenia swoich umiejętności do innych części organizacji. Teraz, jak mówi, liderzy rozumieją, że ” tak naprawdę zwiększamy produktywność ludzi na ich obecnych stanowiskach, gdy mogą robić inne rzeczy, które ich pasjonują i wyróżniają się.”Agencja ćwiczeń wokół możliwości może odblokować wartość ekonomiczną i potencjał ludzki.

w Henry Ford Health System, Sarah Sheffer, dyrektor strategicznego planowania siły roboczej, ma dyrektywę, aby pomóc liderom „zacząć myśleć nie tylko,” ktoś odszedł; Mam wolne miejsce i potrzebuję tej pozycji jak najszybciej, ale raczej, jak możemy zacząć myśleć o umiejętnościach przyszłości? Jak będzie wyglądała praca tej osoby za rok, dwa czy trzy lata? To nastawienie przywódcze, które musi się zmienić.”

międzynarodowa firma hotelarska Marriott International odkryła, że przywództwo poprzez przykład ma ogromne znaczenie. Pracownicy częściej korzystają z możliwości uczenia się, gdy ich liderzy sami się szkolą. W obiektach, w których dyrektor generalny (GM) ukończył specjalny program szkoleniowy na nowej cyfrowej platformie edukacyjnej just-in-time firmy, obserwuje global HR officer—rozwój talentów i zdolności organizacyjne & rozwój globalny Ty Breland, ponad 80 procent pracowników poszło za nim. Gdy GM nie ukończył szkolenia, natomiast mniej niż jedna trzecia personelu zazwyczaj je ukończyła.

co ważniejsze, właściwości, w których GMs i personel pomyślnie ukończyli szkolenie, okazały się bardziej konkurencyjne niż ich niedoszkolone kohorty. „Te nieruchomości z GMs, które wspierają i inwestują w swoich pracowników, i naprawdę pomagają im w rozwoju—te nieruchomości osiągają lepsze wyniki”, mówi Breland.

zmiana kultury, która wzmacnia pracowników

kiedy DBS Bank uruchomił cyfrowy program szkoleniowy w celu przekwalifikowania ponad 20 000 pracowników, wrażliwa na kulturę firma chciała zapewnić, że każdy pracownik zrozumie, zaakceptuje i ucieleśni zmiany, a także zbuduje nowe możliwości i kompetencje cyfrowe.

„rozpoczęliśmy organizacyjną interwencję kulturalną, aby wyposażyć i umożliwić każdej osobie komfortowe korzystanie z nowych umiejętności cyfrowych”, mówi Ying Yuan NG, dyrektor ds. Jasno rozumiany jest podwójny cel programu nauczania: czerpanie korzyści z wyników finansowych banku i Pokazywanie pracownikom, że cyfrowe zakłócenia stwarzają dla nich nowe możliwości. „Chcemy, aby nasi pracownicy wiedzieli, że DBS wspiera mnie w przekształcaniu siebie zarówno jako pracownika, jak i osoby fizycznej” – wyjaśnia Ng. „Inwestujemy w naszych pracowników. Naszą filozofią jest nie zostawiać nikogo za sobą.”

dostęp do zasobów poprawy wydajności

techniki zarządzania wydajnością mogą sprzyjać agencji i otwierać nowe możliwości biznesowe, ale mogą również osłabiać poczucie agencji i podważać wyniki biznesowe. Niedawny pilot Domino ilustruje to napięcie. W 2019 roku firma pilotowała „kontroler pizzy”, który wykorzystuje kamery sklepowe z obsługą sztucznej inteligencji do monitorowania jakości każdego ciasta stworzonego w konkretnym sklepie. Zamierzeniem było dzielenie się danymi z pracownikami w celu poprawy ich umiejętności wytwarzania pizzy i ogólnej wydajności. Donald Meij, dyrektor generalny i dyrektor zarządzający grupy, przyznaje, że pracownicy początkowo mieli „głęboko zakorzenioną obawę”, że intencją firmy jest redukcja miejsc pracy i wdrożenie nadzoru. Ale jego zespół przekonał pracowników, że monitoring jest dla nich szansą na „lepsze samopoczucie w pracy, ponieważ mogą lepiej wykonywać swoją pracę”, wyjaśnia Meij. W rzeczywistości sklepy Domino z technologią pizza-checker znacznie poprawiły oceny klientów. W rezultacie Meij mówi: „była duma z biznesu na innym poziomie niż to, co mieliśmy wcześniej.”

jeden prywatny pracodawca z Massachusetts używa mikrokredytu stworzonego przez Southern New Hampshire University (SNHU) w celu poprawy wydajności nieklinicznych Pracowników pierwszej linii opieki zdrowotnej. „Są to pracownicy początkujący, zatrudniani co godzinę”, wyjaśnia prezes SNHU Paul LeBlanc. „Siedemdziesiąt procent twoich interakcji z systemami opieki zdrowotnej dotyczy tej siły roboczej, ale jest to grupa o najwyższym wskaźniku rotacji i najniższym wskaźniku zadowolenia pacjentów. Organizacja ta wiedziała, że potrzebuje, aby ta grupa była lepsza i chciała strategii, która pomoże ją rozwijać i utrzymać. Opracowaliśmy mikrośrodek, który wkomponowuje się w ścieżkę współpracownika w dyscyplinie zarządzania zdrowiem. Organizacja tak bardzo to lubi,że wdraża ją w swoim systemie.”LeBlanc mówi, że poprzez umożliwienie ludziom szybkiego uczenia się, a tym samym szybszego przechodzenia na lepsze pozycje,” microcredentials odblokowują więcej możliwości.”

nowa granica dla zarządzania kapitałem ludzkim: rynki możliwości

nasze badania zdecydowanie sugerują, że rozwijanie możliwości, które wzmacniają i dostosowują pracowników, może pomóc ich liderom osiągnąć nowy poziom wartości strategicznej. Dla tych liderów szansa staje się zasadą organizacyjną dla projektowania i strategii siły roboczej. Wiele z nich zastępuje oparty na kosztach widok pracownika, w którym celem jest wydobycie wartości z pracownika tak efektywnie, jak to możliwe, z widokiem opartym na szansach. Celem jest koprodukcja wartości z pracownikiem poprzez zapewnienie i poszukiwanie możliwości.

nasze badania zdecydowanie sugerują, że rozwój możliwości, które wzmacniają i dostosowują pracowników, może pomóc ich liderom osiągnąć nowy poziom wartości strategicznej.

organizacje różnią się tym, jak systematycznie tworzą i przydzielają możliwości. Bardziej systematyczne podejście wykorzystuje rynki możliwości, aby umożliwić tworzenie możliwości, komunikację i wykorzystanie. Rynki te mają strukturę i cel, który zachęca i pozwala pracownikom wymieniać swoją siłę roboczą na możliwości, a nie tylko na cenę. Różnią się one diametralnie od tradycyjnych rynków talentów. (Zobacz pasek boczny: „rynki talentów mają wąską koncentrację w porównaniu z rynkami szans.”) Dobrze zaprojektowane rynki możliwości dostosowują możliwości i ambicje pracowników do aspiracji operacyjnych i strategicznych firmy.

co to jest rynek możliwości?

rynki możliwości ułatwiają udaną wymianę między organizacjami i ich pracownikami wokół zdefiniowanych możliwości rozwoju zawodowego, szkoleń, mentoringu, udziału w projektach, networkingu, promocji, różnorodności i integracji. Kluczowe staje się określenie, w jaki sposób i dlaczego konkretne zasoby—takie jak szkolenia, wynagrodzenia i zadania—są przekształcane w możliwości zapewnienia mechanizmów i uzasadnienia dla danego rynku szans.

skuteczne rynki szans wymagają, aby indywidualna inicjatywa i jasno sformułowane strategiczne priorytety przedsiębiorstw były ze sobą zgodne i wzmacniały się nawzajem. W konsekwencji przynoszą one wzrost osobistej agencji i bardziej ekspansywne spojrzenie na możliwości, zarówno z perspektywy pracowników, jak i pracodawców. Rynki te umożliwiają pracownikom ocenę, wybór i działanie w oparciu o możliwości; zachęcają ludzi do lepszego inwestowania w siebie. Z kolei rynki możliwości mogą dostarczyć przedsiębiorstwu przydatnych danych i analiz na temat tego, jakie wewnętrzne możliwości cenią ich ludzie. Udane rynki szans ułatwiają uczciwą wymianę, która przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacji. Organizacja jako całość staje się bardziej wydajna, wartościowa i produktywna.

rynki możliwości, jak każdy sprawiedliwie zaprojektowany rynek, polegają na wzajemnym zysku.

Enhancing worker agency może budować wartość

rynki szans funkcjonują prawidłowo, gdy pracownicy chcą realizować nowe przedsięwzięcia i są upoważnieni do osiągnięcia sukcesu. Z silnym poczuciem sprawczości, pracownicy podejmują inicjatywę, aby dążyć do możliwości, które oni i organizacja uznają za cenne. Bez agencji pracowniczej szanse mogą pozostać nieodebrane lub stać się źródłem frustracji dla pracowników (i przedsiębiorstwa). Rynki możliwości koordynują dostarczanie przez organizację cennych możliwości z wyborem pracownika do realizacji znaczących celów.

Jak to wygląda w praktyce? Ułatwianie wsparcia i ukierunkowanych szkoleń just-in-time w Marriott International może zmienić gotowość i zdolność współpracowników do inwestowania w siebie. Oferowanie” tego, czego potrzebują, kiedy tego potrzebują, jak tego potrzebują”, zauważa Breland Marriott, jest celowo ustawiane jako okazja dla współpracowników do poprawy wydajności pracy poprzez szybkie zapoznanie się z rosnącym portfolio cyfrowych innowacji dostawcy usług hotelarskich, takich jak mobilne zameldowanie i cyfrowe usługi concierge. „To nasz cel” – mówi Breland. „Chcemy, aby nasi pracownicy czuli się pewnie, gdy angażują się w zadanie, interakcję lub kontakt z klientem.”

oferowanie większego dostępu do najnowszych osiągnięć cyfrowych/technologicznych w firmie one HR software ma na celu zmotywowanie pracowników do budowania swoich możliwości i pomaga firmie utrzymać ludzi z wartościami it. „Jesteśmy w stanie zrobić dwie rzeczy”, mówi jeden z wiceprezesów firmy. „Dajemy naszym rodzicom możliwość zapoznania się z najnowszymi technikami, najnowszymi frameworkami, najnowszymi ruchami rozwojowymi—a także wzmocnienia ich, że tak, utrzymujemy ich w czołówce.”

dostosowanie pracowników do strategii

bogate i tętniące życiem rynki szans nie tylko zachęcają wysokich pracowników do utrzymywania swoich umiejętności i wiedzy w organizacji; mogą również poprawić wkład” przeciętnych ” pracowników. Firma Ceridian Sterling dostrzegła możliwości mobilności, dzięki którym przeciętni pracownicy stają się wyjątkowi. „Niektórzy z tych ludzi, którzy mogą wykonywać przeciętną pracę, stają się wyjątkowi, gdy pojawiają się inne możliwości i są przekształcani w organizacji”, mówi. Rynki szans mogą wzmacniać zarówno utalentowanych, jak i typowych wykonawców, zwiększając ogólną wartość kapitału ludzkiego i poprawiając tworzenie wartości w przedsiębiorstwie.

Cass zdecydowanie twierdzi, że wybór między inwestowaniem w siłę roboczą a zwrotem wartości dla akcjonariuszy jest „fałszywą dychotomią.”Rynki szans, jak każdy sprawiedliwie zaprojektowany rynek, polegają na wzajemnym zysku. Aby zapewnić, że te zyski przyspieszają tworzenie wartości strategicznej, nasze badania wskazują, że liderzy z całej organizacji (HR, CEO, CFO, chief strategy officer i senior business unit leaders) łączą możliwości ze strategią, operacjami i ludźmi. Opowiadają się za okazją jako najskuteczniejszym i najbardziej etycznym sposobem inwestowania zarówno w przyszły rozwój swoich pracowników, jak i w strategiczny sukces firm. Liderzy tworzą powiązania między wartościami, które organizacja wyznaje, a wewnętrznymi możliwościami, które wspiera. Na przykład firma Schneider Electric zasadniczo stworzyła wewnętrzną gospodarkę gig, aby zwiększyć zaangażowanie, zmniejszyć straty i zachęcić do ciągłej edukacji i opieki mentorskiej.

tworzenie nowych wydajności opartych na danych

możliwości Dane i analizy rynku mają moc ujawniania, które możliwości są najbardziej atrakcyjne, pożądane, niedoceniane i/lub niezrozumiane. Dzięki metadanym szans (tj. znacznikom stosowanym do szans) liderzy i menedżerowie mogą łatwiej zidentyfikować talenty. Pracownicy mogą uzyskać bardziej spersonalizowane rekomendacje dotyczące najlepszych dla nich możliwości, w tym szkoleń, rozwoju, projektów, mentoringu i coachingu.

ta” appifikacja ” rynków szans, na których użytkownicy przeglądają oferty pracy tak, jak filmują lub wybierają zakupy, ma ogromne reperkusje dla tego, jak liderzy rozwijają możliwości i prezentują swoje strategie i perspektywy kulturowe. Dane z rynku możliwości mogą silnie kształtować analizę kapitału ludzkiego. Możliwość śledzenia możliwości wzbudzających zainteresowanie i tych, które nie spełniają oczekiwań, pozwala liderom kopać głębiej: czy szanse są ignorowane, ponieważ są słabo zdefiniowane, czy też dlatego, że ich menedżerowie i zespoły mają słabą reputację? Czy utalentowani pracownicy są bardziej zainteresowani zdobywaniem nowych umiejętności, nowych ról lub nowych wyzwań? Jakie doświadczenia, grupy, zespoły lub funkcje są konsekwentnie poszukiwane przez najlepszych talentów?

bazując na danych i analizach przedsiębiorstwa, rynki szans mogą oferować praktyczne porady i rekomendacje zarówno pracownikom, jak i kierownictwu: „Pracownicy tacy jak ty rozważali te możliwości” lub „pracownicy, którzy badali możliwości x, również patrzyli na możliwości y”. efektywny projekt rynku możliwości, innymi słowy, może pomóc w zapewnieniu skutecznego dopasowania indywidualnych i organizacyjnych preferencji i priorytetów. W zależności od regulacji rynku i projektu metadane dotyczące możliwości mogą być łączone z referencjami, recenzjami i odpowiednimi analizami wydajności. Ta wrażliwość rynku możliwości opartych na danych wykracza daleko poza cyfrowe oferty pracy, katalogi kursów i/lub „pracowników, których możesz znać.”Zarządzanie personelem wymaga wrażliwości zorientowanej na klienta. Podobnie jak cyfryzacja zwiększa możliwości i możliwości klientów, cyfryzacja może—i powinna-produktywnie zwiększać możliwości wyboru pracowników i możliwości kariery.

połączenie agencji z opportunity

zdrowe relacje między Agencją a opportunity są podstawą każdego funkcjonującego rynku możliwości. Zintegrowane ramy 2×2 pokazują, w jaki sposób organizacje i ich liderzy mogą opisać własne Kultury rynku możliwości. (Patrz Rysunek 6.) Pionowa oś y reprezentuje pracownika / indywidualnej agencji: czy pracownik ma możliwość zobaczyć, zbadać, wybrać, i działać na pożądanej okazji? Pozioma oś x opisuje szerokość, głębokość i żywotność możliwości, takich jak Szkolenia, Edukacja, projekty i miejsca pracy. Różne organizacje będą miały różne profile szans, w zależności od ich kompetencji, możliwości, strategii i wartości.

pożądany prawy górny kwadrant charakteryzuje pracowników w dużej mierze swobodą, autonomią i motywacją do inwestowania w siebie. Mają dostęp do szerokiego portfolio możliwości w całej organizacji, która wyraźnie rozumie motywacyjną i rozwojową siłę możliwości. Firmy te traktują mentoring i coaching równie poważnie, jak przejrzystość i mobilność wewnętrzną. Przywództwo ma tendencję do traktowania pracowników jako całych ludzi z życiem poza pracą, a nie tylko jako ” umysły i ręce.”Zarówno osoby na wysokim poziomie, jak i przeciętni wykonawcy doceniają, że wewnętrzne możliwości mogą w sposób wiarygodny prowadzić do lepszych wyników w zakresie rozwoju zawodowego niż zewnętrzne poszukiwania pracy. Uprawnieni pracownicy oferują, podobnie jak konsumenci, możliwości, które oni i ich pracodawcy cenią.

w lewym dolnym kwadrancie znajdują się pracownicy z małą agencją i firmy z płytkimi, rzadkimi i / lub nieprzejrzystymi rynkami szans. Organizacje w tym kwadrancie starają się przyciągnąć i zatrzymać nowe talenty oraz wypełnić luki w umiejętnościach. Wielu pracowników nie jest zmotywowanych do dążenia (lub „kupowania”) do tego, co ich przedsiębiorstwo ma do zaoferowania. Pracownicy są tu zazwyczaj przydzielani i / lub mówi się, co mają robić; obojętność jest bardziej racjonalna niż podejmowanie inicjatywy. Nasze badania wskazują, że firmy w tym kwadrancie wymagają reskillingu/podnoszenia kwalifikacji. Zarządzanie wydajnością jest często oddzielone od przywództwa i wrażliwości na rozwój.

aby przejść w kierunku prawego górnego kwadrantu, kierownictwo przyzwyczajone do narzucania planów może potrzebować poświęcić kontrolę dla wpływów; pracownicy przyzwyczajeni do recenzji i rankingów opartych na zgodności, paradoksalnie-nawet przewrotnie—mówią, że muszą podjąć większą inicjatywę. Rynki szans stanowią dla tych organizacji prawdziwe kulturowe i strukturalne zakłócenia pracy.

dolny prawy kwadrant ma pracowników z małą agencją, ale firmy z bogatszymi i szerszymi możliwościami. Pracownicy zastanawiają się, jakie opcje wewnętrzne warto realizować, ale prawdopodobnie polegają na swoim przełożonym, HR, wewnętrznym czempionie i/lub formalnym procesie zatwierdzania, aby je wykorzystać. Pracownicy podejmują niewielką inicjatywę lub mają niewielką motywację do zdobywania oferowanych możliwości, nawet jeśli możliwości są obfite. Top management w tym przypadku priorytetowo traktuje planowanie odgórne, a nie wzmocnienie pozycji pracowników. Decyzja o zatrudnieniu nowych talentów od wewnątrz jest ciągłym problemem i trudnym kompromisem operacyjnym.

aby awansować, firmy te stają przed wyzwaniem wzmocnienia pozycji swoich pracowników. „Jesteśmy dość dużą organizacją” – mówi Sheffer Henry Ford. „Mamy tendencję do bardzo silosowych w naszym obszarze zainteresowania i mamy do czynienia z tymi samymi ludźmi na bieżąco. Kiedy musimy się rozgałęziać i znaleźć kogoś, kto może mieć specjalną wiedzę, lubimy najpierw szukać wewnętrznie, a następnie oferować to jako okazję dla kogoś, kto napina tę siłę. A jeśli jest to szansa na rozwój, być może ta osoba-lub jej lider – może pomóc im poprowadzić ich do różnych projektów lub inicjatyw, które pozwoliłyby im się rozwijać.”

górny lewy kwadrant zawiera pracowników z większą agencją, ale ograniczone opcje. Opcje kariery zwykle są określone ścieżki; najbardziej utalentowani i zdolni pracownicy mają tendencję do patrzenia na zewnątrz w poszukiwaniu możliwości. Silosy rządzą. Ograniczona mobilność wewnętrzna i rosnące braki w umiejętnościach prowadzą do większego wyniszczenia, zwłaszcza wśród osób osiągających wysokie wyniki. Niedobór możliwości stanowi wyzwanie dla typowych pracowników: często pojawia się samozadowolenie. Łamanie nudne procedury, zamiast poszukiwania uplifting rozwoju zawodowego lub zwiększenie produktywności osobistej, staje się motywatorem. (Opierając się na naszych odpowiedziach i wywiadach ankietowych, wnioskujemy, że akulturacja do środowisk o niskich szansach jest demotywatorem w miejscu pracy; jest podobna do bycia w sklepie, który nie ma nic wartego zakupu.)

wyzwania dla wydajnych i efektywnych rynków szans

firmy, które tworzą rynki szans, mogą przewidywać pewne wyzwania. Rynek możliwości umożliwia pracownikom inwestowanie w siebie, co oznacza, że ciężar sukcesu leży po części po stronie pracowników. W jaki sposób zatem kierownictwo powinno radzić sobie z tymi, którzy nie chcą lub nie są w stanie skorzystać z oferowanych możliwości?

Zarządzanie niezainteresowanymi lub niezdolnymi

menedżerowie akceptują, że nie każdemu uda się we wszystkich możliwościach, do których dążą. W odpowiedzi na niedobór talentów w swoim rodzinnym stanie Kentucky, startup technologiczny Interapt rozpoczął oferowanie wykwalifikowanym kandydatom szkoleń dla pracowników i praktyk informatycznych. Założyciel i CEO Ankur Gopal zauważa, że nawet przy wczesnej weryfikacji i bieżącym wsparciu, nie wszyscy uczestnicy ukończą program. „Możemy zapewnić wszystkie kompleksowe usługi, możemy zapewnić wsparcie najlepiej jak potrafimy, ale wciąż są ludzie, którzy nie odniosą sukcesu. Bez względu na to, jak bardzo nastawiamy ludzi na sukces, nadal oczekujemy, że 20% naszej klasy nie zdąży z powodu życia, nie z powodu wydajności.”

w 2016 roku firma Ceridian udzieliła ogromnego wsparcia osobom osiągającym gorsze wyniki, poprzez dodatkowe szkolenia lub znalezienie im innych stanowisk w organizacji. W 2020 roku Sterling mówi: „usuwamy te osoby z organizacji i uwalniamy tę przestrzeń dla wyjątkowego poziomu talentów, które musimy wprowadzić, w przeciwnym razie nigdy nie osiągniemy celów biznesowych, które mamy jako organizacja.”Krótko mówiąc, mówi,” nie zapewniamy wysokiego poziomu inwestycji, w szkolenia, czas, lub odszkodowania, dla osób, które są poniżej linii.”

chociaż nie każdemu się uda, warto zbadać, w jaki sposób firmy mogą zwiększyć motywację pracowników, szczególnie w obszarach, w których rynek talentów jest napięty. Badania wykazały, że pasja do wywierania wpływu—istotny element motywacji do uczenia się, nawiązywania kontaktów i doskonalenia—może być kultywowana lub znacznie zmniejszana przez praktyki zarządzania i środowisko pracy.

czynnik strachu

kolejnym wyzwaniem jest to, że możliwości związane z automatyzacją mogą być postrzegane przez pracowników z nieufnością. Niektórzy pracownicy obawiają się zastąpienia ich maszynami dzięki postępom w sztucznej inteligencji i automatyzacji procesów. Chociaż liderzy zdają sobie sprawę z tych obaw, organizacje, z którymi rozmawialiśmy, twierdzą, że postrzegają automatyzację jako szansę na poprawę doświadczenia pracowników, a nie sposób na wyeliminowanie pracy. Przekształcają to postrzegane zagrożenie dla pracowników jako możliwość automatyzacji żmudnych i czasochłonnych zadań. Przesłanie: Automatyzacja uwolni pracowników do bardziej kreatywnej pracy.5

Marriott 'S Breland przyznaje, że w przypadku pracowników szkolonych w zakresie technologii automatyzujących proces, „pierwszą rzeczą, która przychodzi na myśl, jest” to coś zabiera”, ale patrzymy na to zupełnie inaczej”, mówi. „Patrzymy na to, jak na to, że dajemy naszym współpracownikom supermoce-dając im możliwość wykorzystania technologii, aby mogli zaoszczędzić czas na zajmowanie się bardziej uporządkowanymi elementami z klientem. Jesteśmy bardzo celowi w realizowaniu naszych podstawowych wartości i inwestowaniu w naszych pracowników.”

Meij używa podobnej analogii, gdy omawia niepokój pracowników z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, robotyki i uczenia maszynowego w Domino ’ s. mówi, że w sieci pizzy „sposób, w jaki mówimy o tym wewnętrznie, jest taki, że jeśli jesteś superbohaterem takim jak Tony Stark, staramy się zbudować jego ulepszony technologicznie Garnitur Jarvisa. Są to narzędzia, które chcemy, aby członkowie naszego zespołu kochali i akceptowali, ponieważ będą czuć się lepiej w swojej pracy, gdy będą mogli lepiej wykonywać swoją pracę.”

warto zauważyć, że wielu naszych rozmówców postrzega zdecydowanie ludzkie umiejętności jako rosnące w wartości w czasie automatyzacji. Leblanc snhu mówi, że w miarę jak świat pracy staje się coraz bardziej zautomatyzowany, „nie jesteśmy, mówiąc społecznie, świadomi, że rzeczy, które będą najcenniejsze, będą wyraźnie ludzkie umiejętności, trwałe umiejętności: współpraca, kreatywność, tworzenie znaczenia, synteza, empatia.”Umiejętności te są czasami określane jako trwałe zdolności ludzkie, ponieważ nie są nauczane ani stosowane w taki sam sposób, jak większość umiejętności. Są one coraz bardziej cenne, ponieważ pomagają jednostkom współpracować w celu zaspokojenia zmieniających się warunków i zmieniających się potrzeb, które wykraczają poza standardowe procesy, w coraz większym stopniu obsługiwane przez automatyzację.6

rzeczywiście, inny Kierownik, z którym rozmawialiśmy, twierdzi, że rozmowa o pracy powinna pozostać skupiona na elemencie ludzkim. „Chcemy nawiązać kontakt z kilkoma innymi osobami, które znają nas najlepiej i chcą, abyśmy byli jak najlepiej, abyśmy mogli robić razem to, czego nie możemy zrobić sami”, mówi. „Cokolwiek to jest, pośredniczy w tym moralność. Jest wyrazem tych rzeczy, które czynią nas ludźmi-a mianowicie, ludzkim połączeniem – i stają się sposobem, w jaki rozumiemy pracę.”

wiele firm, które uznają to, co czyni nas ludźmi, częściej stosuje podejście całościowe, odwołując się do poczucia celu i pasji swoich pracowników, jednocześnie uznając, że motywuje ich możliwość znalezienia sensu zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim. Takie podejście może jeszcze bardziej złagodzić obawy pracowników przed automatyzacją.

tworzenie rynku okazji w Twojej organizacji

określenie swojego miejsca startowego jest niezbędnym pierwszym krokiem w kierunku stworzenia rynku okazji. Tradycyjne „wskaźniki zaangażowania” lub „ankiety morale” są zazwyczaj niewystarczającymi proxy zarówno dla możliwości, jak i agencji.

1. rozważ opracowanie własnego indeksu szans7, aby określić kondycję możliwości i agencji w Twojej organizacji. Poniższe pytania stanowią wzór, w jaki sposób zrozumieć postrzeganie możliwości i agencji przez pracowników i menedżerów.

   • czy Twoi pracownicy są zadowoleni z dostępnych wewnętrznych możliwości zatrudnienia i przydzielania zadań, mobilności, rozwoju osobistego, rozwoju umiejętności i awansu?

   • czy Twoi pracownicy są zadowoleni z ich zdolności do działania w oparciu o te dostępne możliwości? Czy Twoje procesy i kultura zachęcają lub zniechęcają do możliwości i mobilności?

   • czy jesteś zadowolony, że sposób myślenia, zachęty i wskaźniki wydajności Twojego menedżera zachęcają i wspierają możliwości, wzrost i mobilność?

2. twórz procesy w celu identyfikacji szans dla swoich rynków szans. Prognozuj potrzeby talentów i korzystaj z danych indeksu możliwości, aby informować, jakie możliwości są tworzone, komu są oferowane i w jaki sposób. Określ, kto będzie zarządzał Twoimi rynkami szans i upewnij się, że twój starszy zespół zgadza się na to, w jaki sposób te rynki mają być zarządzane. Upewnij się, że twoja kultura organizacyjna wspiera działanie tych rynków. Na przykład kultywuj normy kulturowe, które nagradzają menedżerów za wspieranie swobodnego przepływu talentów w przedsiębiorstwie, a nie normy, które nagradzają menedżerów za gromadzenie talentów.

3. zwróć uwagę na to, jak różne dane demograficzne pracowników cenią możliwości. Dzisiejsza siła robocza składa się z wielu pokoleń pracowników. Każde pokolenie może w różny sposób docenić daną szansę. Najnowsze dane sugerują, że ” w przeciwieństwie do swoich tysiącletnich poprzedników, Gen Z … naprawdę chce długoterminowo zaangażować się w twoją firmę. Więc lepiej przygotuj swoją firmę, aby dać nowemu pokoleniu stabilność i możliwość dostępnej mobilności wewnętrznej.”8 czy starsi pracownicy, którzy przechodzą na emeryturę, będą mieć tak samo silne poczucie wykorzystania okazji, jak młodsi pracownicy? Niektórzy mogą chcieć przedłużyć swoją karierę, aby zdobyć nowe umiejętności. Inni starsi pracownicy mogą chcieć rozszerzyć pracę, ale w zmodyfikowany sposób, z większą elastycznością lub wyborem, aby określić, jak wygląda praca. Czynniki demograficzne zasługują na uwagę.

podsumowanie

wykorzystanie rynków szans stanowi naprawdę fundamentalną zmianę w sposobie, w jaki większość organizacji może zmaksymalizować zwrot z inwestycji w kapitał ludzki. Uznaje siłę roboczą za wyjątkowy zasób ludzki. Wymaga to zmiany podstawowych praktyk zarządzania pracownikami, takich jak planowanie i wdrażanie pracowników oraz zarządzanie wydajnością i rozwój. Liderzy przyzwyczajeni do zgodności i kontroli powinni kierować się wpływem i tworzyć opcje dla pracowników—w taki sam sposób, w jaki firmy przyciągają i tworzą opcje dla klientów. Praktyki, które wspierają rozwój pracowników w firmie i promowanie najlepszych talentów, powinny być napędzane szansami, a nie zalecanymi ścieżkami kariery. Dzięki takiemu podejściu, organizacje i ich ludzie są w stanie lepiej zrozumieć, że ich wspólny sukces zależy od coraz mądrzejszych inwestycji w siebie i siebie nawzajem.

zwrot z inwestycji w to nowe podejście będzie w dużej mierze zależał od zrozumienia i skupienia się na ludzkich i technicznych podstawach rynków możliwości: zachowania i oczekiwania pracowników, zachęty do zarządzania, Dane i analityka, uczenie maszynowe i platformy oraz aplikacje. Odgrywają one kluczową rolę w organizowaniu i udoskonalaniu możliwości oraz udostępnianiu ich. W miarę jak Maszyny i algorytmy stają się inteligentniejsze, możliwości produkcyjne prawdopodobnie wzrosną. Dzięki odpowiednim inwestycjom w narzędzia cyfrowe, przywództwo i kulturę, rynki szans stają się złożonymi i adaptacyjnymi systemami, które umożliwiają pracownikom w całej organizacji tworzenie większej wartości, wpływu i osobistego znaczenia.

o badaniu

aby zrozumieć wyzwania, przed którymi stoją organizacje zarządzające ich pracownikami w miarę postępów w transformacji cyfrowej, MIT Sloan Management Review we współpracy z Deloitte przeprowadził dziewiąte coroczne badanie obejmujące prawie 3900 menedżerów, menedżerów i analityków z organizacji na całym świecie.

badanie, przeprowadzone jesienią 2019 r., zgromadziło informacje od osób w 126 krajach i 28 branżach w organizacjach różnej wielkości. Ponad dwie trzecie respondentów pochodziło spoza Stanów Zjednoczonych. Próbka została pobrana z wielu źródeł, w tym z czytelników MIT Sloan Management Review, subskrybentów webcast Deloitte Dbriefs i innych zainteresowanych stron.

oprócz uzyskania wyników ankiety przeprowadziliśmy wywiady z menedżerami biznesowymi z wielu branż i środowisk akademickich, aby zrozumieć, w jaki sposób organizacje inwestują obecnie w swoje siły robocze. Ci menedżerowie i specjaliści przedmiotowi zapewniają unikalne perspektywy dla zmieniających się relacji między organizacją a pracownikiem. W niektórych przypadkach kierownictwo, z którym rozmawialiśmy, przewodzi nowatorskim podejściom do inwestycji w siłę roboczą i roli pracownika w erze cyfrowej. Wielu menedżerów pochodzi z działu HR, ale wielu nie.

w tegorocznym badaniu opracowano również narzędzie punktacji przypominające promotora sieci, aby zrozumieć, w jaki sposób pracownicy postrzegają inwestycje swojej organizacji w ich wzrost i rozwój. Respondenci zostali poproszeni o ocenę następujących czterech stwierdzeń w skali od 1 do 10, przy czym 1 wskazuje na odpowiedź „zdecydowanie się nie zgadzam”, 5″ neutralnie „i 10″ zdecydowanie się Zgadzam.”

1. moja organizacja inwestuje w doskonalenie swoich umiejętności i wyników.
2. jestem zadowolony z inwestycji mojej organizacji w poprawę moich umiejętności i wydajności.
3. mój bezpośredni szef jest zadowolony z inwestycji mojej organizacji w poprawę moich umiejętności i wydajności.
4. mówię moim przyjaciołom, rodzinie i kolegom, że moja organizacja wykonuje dobrą robotę, inwestując w poprawę moich umiejętności i wydajności.

odpowiedzi na te pytania zostały zestawione, ujawniając trzy statystycznie istotne grupy. Grupa, która wybrała najwyższe wartości dla każdego pytania, jest oznaczona promotorami. Większość respondentów w tej grupie wybierała wartości od 8 do 10. Następna grupa składa się z neutralnych. Większość respondentów w tej grupie wybierała wartości od 4 do 7. Wreszcie respondenci wybierający najniższe wartości są oznaczani jako krytycy. Większość respondentów w tej kategorii wybierała wartości od 1 do 3.