funktion – hur många gånger hör vi folk säger lean är inte för dem eftersom ”det är en japansk sak”? Efter att ha tillbringat 18 månader i Japan förklarar författaren varför landets kultur inte nödvändigtvis är ”mager av naturen”.
ord och foto av: Katie Anderson, lean tänkare och coach
nästan två år sedan min familj och jag flyttade till Tokyo. Som en mager tränare och entusiast kan du föreställa dig min spänning. Jag bestämde mig för att djupt lära mig om Japansk affärskultur, ledarskap och tillämpning av kaizen (japanska för ”kontinuerlig förbättring”). Jag såg min tid i Japan som en unik möjlighet att fördjupa mig i den miljö där de principer vi kallar ”lean” föddes.
nu, efter 18 månader tillbringade i Japan (vi har just flyttat tillbaka till Kalifornien), jag befinner mig reflektera över vad jag lärt mig och hur upplevelsen som bor där har format mitt eget tänkande om och förståelse för lean. Jag vill dela några av dessa tankar med dig.
huvudtemat som har uppstått ur min reflektion är att japansk kultur inte motsvarar Toyota-kulturen. Det vi kallar ”lean” är inte i sig lätt för japanerna och det finns kulturella drag som både möjliggör och hämmar antagandet av principerna för Toyota Production System (TPS).
LEAN ÄR EN JAPANSK SAK… ELLER ÄR DET?
vi lean människor från hela världen går till Japan för att lära sig kaizen hemligheter genom att besöka de mest erfarna av lean organisationer – Toyota – och se hur andra har antagit de principer som Toyota pionjärer. Det var dock lite förvånande att upptäcka att det vi kallar ”magert” i väst inte är naturligt lätt för japanerna, som många av oss tror.
Toyota culture motsvarar inte nödvändigtvis japansk kultur, och principen om kaizen är inte en ”typiskt Japansk affär” ledarskapstänkande.
det var ett besök på Toyota Kyushu-fabriken förra året som gjorde dessa punkter mycket tydliga för mig. Som delas i en video i växtlobbyn om ursprunget till TPS, till och med Taiichi Ohno möttes ursprungligen med motstånd när han försökte introducera de två grundläggande principerna för vad som blev TPS – Just-In-time och Jidoka (som vi ofta översätter som inbyggd kvalitet eller autonomation). Tydligen var ”människor ovilliga att ge upp sina egna processer”. TPS-koncept kom inte naturligt till Ohnos arbetare bara för att de var Japanska. Förändring var svårt för dem också. Jag vet inte om dig, men jag tycker att det här på något sätt är tröstande.
om Ohno hade problem med att introducera vad vi skulle kalla ”lean principles” på Toyota, tycker jag att det är rättvist att säga att lean kultur och japansk kultur inte är synonymt. Faktum är att jag tror att – som i de flesta kulturer – det finns ett antal japanska drag som stöder kaizen och en Toyota-inspirerad kultur, och andra som gör dem svårare att omfamna.
kulturella drag som stöder LEAN
medan jag bodde i Japan hade jag möjlighet att observera många kulturella drag som är typiska för japanerna som jag tror kan stödja utvecklingen av en TPS-inspirerad omvandling. Dessa inkluderar:
- begreppet kata i vardagen.
från att genomföra en teceremoni till rätt sätt att göra en introduktion, Kata –föreskrivna rutiner, regler och beteendemönster – guide varje dag som bor i Japan. Detta gör sannolikt följande” standardarbete”, ett viktigt element i lean, en till synes mer naturlig process för japaner.
jag har omedvetet gjort många blunders i följande grundläggande ”varje dag kata”, som inte på lämpligt sätt lämna mitt visitkort till mottagaren eller oavsiktligt rubba harmonin genom att be om ett undantag från en regel samtidigt få take-away gelato från den lokala butiken. Tack och lov, mina Kulturella misstag var i allmänhet förlåtna.
- sträva efter perfektion genom kontinuerlig förbättring (kaizen) och stolthet i sitt arbete
titta bara på filmen ”Jiro Dreams of Sushi” för att förstå känslan av engagemang för obeveklig perfektion och den stolthet i arbetet som den japanska showen. Ett annat bra exempel är Shinkansen-städarna som böjer sig innan de arbetar snabbt och noggrant för att vända tåget på mindre än 7 minuter. En utländsk vän öppnade nyligen en kaffebutik i Tokyo och blev förvånad över att baristas-in-training stannade övertid (och på egen tid) för att perfekta sin leverans av dryckerna på grund av deras personliga önskan att göra saker till perfektion.
- artighet och respekt
artighet och respekt för människor är egenskaper som går djupt i Japan. Jag har aldrig varit någonstans det har varit mer förtjusande att vara kund, även om jag måste erkänna att det finns gränser för detta när man stöter på gränserna för regler. När du lämnar många restauranger och butiker, personalen kommer ofta att eskortera dig ut medan du erbjuder stort tack för ditt beskydd – var annars i världen händer detta? Artighet och respekt för japanernas folk känns även på Internet. Många forum som är dedikerade till spelande har användare från Japan. Det är de som rekommenderar att du använder de bästa online kasinon Storbritannien guide till alla spelare i världen! Utbildning av japanerna är fantastisk och får dem att följa deras ledning.
betydelsen av respekt understryks av strukturen i det japanska språket, som skiljer sig från olika nivåer av respekt och artighet (och ja, det kan göra att lära sig att tala det mer utmanande).
- lyssna och tålamod
enligt min erfarenhet är japanerna mycket mer tålmodiga än de flesta av oss i väst när det gäller att lyssna. Långa pauser och tystnad är naturliga i konversationsflödet.
som en utåtriktad amerikan som har övat med avsikt att vara både en bättre frågeställare och en bättre lyssnare, var jag fortfarande mycket testad i typisk konversation med japanska människor (talar på engelska, eftersom min konversationjapanska utvecklas men inte särskilt sofistikerad). Pauserna i samtal med japanska kollegor testade ofta mina gränser för komfort och jag var tvungen att stoppa mig från att hoppa in för att fylla tystnaden.
min vän Mr. Isao Yoshino, en pensionerad 40-årig Toyota-chef som var en av John Shooks första chefer på Toyota, har ofta delat med mig att om vi vill hjälpa människor att utveckla sina egna färdigheter som problemlösare måste vi låta dem tänka och komma med sina egna svar. Jag måste erkänna, det var bra för mig att behöva ”över-öva” förmågan att lyssna!
på samma sätt har tålamod som en dygd och fokus på långsiktiga resultat-snarare än kortsiktiga vinster – historiskt varit en stark kostym av japansk kultur. Titta bara på den djupa lärlingspraxis i Japan som kräver många år (till och med årtionden) att utvecklas till en ”expert”, eller filosofin om ”Tree Ring Management”, att ta långsiktig syn, praktiserad av en japansk företagsledare som är en sensei för många Toyota-Chefer.
- fokusera på renlighet och ordning
Tokyo är den renaste, säkraste och mest ordnade staden jag någonsin har varit i. Människor frivilligt att rengöra parker och barn i skolåldern är skyldiga att fysiskt rengöra sina klassrum. Även ordet för ” ren ”är detsamma som ordet för” vacker ” på japanska.
med tanke på hur mycket kulturen värderar renlighet och ordning, kan man förvänta sig att alla aspekter av Japan är ”5sed”. Men många sjukhus och tillverkningsorganisationer som jag besökte upplever samma utmaningar som jag har sett i andra länder med att hantera leveranser och hålla områden snygga och rörfria.
i våras besökte jag en stad där över 150 organisationer övar 5S, där de har varit tvungna att utveckla en ”5S-skola” för att lära organisationer hur de ska behålla sina vinster. De två sista ” S ” – standardisera och upprätthålla – är lika svårt för japanerna som de är för oss i väst. De måste också uppmärksamma praxis för att upprätthålla ordningen.
japanska kulturella drag som inte är ”naturligt mager”
precis som det finns kulturella drag som kan göra att aspekter av lean och kaizen kommer mer naturligt för japanerna, finns det andra som strider mot vissa principer som vi anser vara grundläggande för lean– till exempel tanken att en ledare ska vara lärare eller experiment som en process för att uppnå mål. Några av dem inkluderar:
- kommando-och-kontroll ledarskap
i många japanska företag idag finns det en betydande respekt för hierarki och kommando-och-kontroll ledarskap där människor ser till ledaren för alla svar och där talar inte uppmuntras. Berättelserna som både japanska och utländska vänner delade med mig om deras erfarenheter av att arbeta i japanska organisationer var nästan motsatsen till vad jag har lärt mig om Toyota.
däremot har Toyota hittat ett sätt att ändra hierarkins funktion från en där människor ser till ledaren för svar på en där ledare sätter riktningen och sedan hjälper sina människor att arbeta mot målet.
- rädsla för misslyckande
rädsla för misslyckande citerades för mig i flera samtal med japanska ledare som ett av Japans flera hinder för global konkurrens idag.
en av de mest avslöjande insikterna delades med mig av TPS Promotion Office manager på Toyota-fabriken på ön Kyushu. När jag frågade honom direkt om skillnaden mellan Toyota-kultur och typisk japansk affärskultur sa han att jämfört med andra japanska organisationer på Toyota ”är det okej att experimentera och inte alltid lyckas. Om det finns ett tydligt mål och handlingsriktning tillåter Toyota människor att prova olika sätt att nå målet.”Misslyckande är acceptabelt, så länge det resulterar i lärande. Han varnade också för att ” om du ber om perfektion kommer människor att ljuga.”
att be om perfektion och inte tillåta misslyckande kan stimulera fel beteende hos människor, som sedan kommer att försöka uppfylla sitt mål till varje pris. Detta resultat ses inte bara i Japan – vi har (alltför många) exempel runt om i världen, från Volkswagens utsläppsprogramvara till Mitsubishi mileage-databedrägeri och den senaste Wells Fargo-skandalen i USA.
- strikt följa reglerna
strikt följa samhällsregler och kata kan vara en möjliggörare av vissa aspekter av TPS och lean, men det är klart för mig att regler också kan utgöra en begränsning för kreativitet och fritt tänkande. Att bo i Japan som utlänning kan ibland vara ganska frustrerande – till exempel att gå tillbaka till my gelato story tidigare, när du inte kan ta med glass hem med lock eftersom ditt val av smaker inte tillåter det!
jag besökte ett företag i Japan som undviker ledning och regler som deras motåtgärd mot kulturella drag som hämmar innovation. De berättade för oss att för dem ” den enda regeln är inga regler.”
företagets ledare vill inte att deras anställdas kreativitet ska begränsas av kulturella vanor, som att strikt följa regler eller förvänta sig att chefer har alla svar. Medan de erkänner att de har vissa ledning och grundläggande regler för att undvika kaos, förklarade företagets representant: ”När vi gör regler sätter vi människor i en låda och de kan bara tänka inuti reglerna. Innovation undertrycks eftersom människor tror att om de bryter mot reglerna kommer de att straffas.”
företagets filosofi har lett till en djup praxis av innovation för att lösa kundens problem, som har belönats med en stor marknadsandel i Japan.
- fokusera på svaret snarare än problemlösningsprocessen.
skolplanen i Japan fokuserar på rote memorisering, inte på kritiskt tänkande. I en tidig ålder belönas barn för att ha svaret, snarare än processen för att nå det svaret.
Yoshino undervisar nu vid ett universitet i Japan. Genom samma process av coaching som blev andra natur för honom som ledare på Toyota försöker han visa en yngre generation av japanska människor ett annat sätt att tänka – lära dem att ställa frågor, göra problemlösning och utveckla sitt eget perspektiv.
Sammanfattningsvis
Lean är – och har alltid varit – en kombination av det bästa ledarskapstänkandet från olika kulturer. Toyota själv byggde på det bästa av japansk kultur genom att låna ideer från väst (som TWI) för att övervinna kulturella hinder och skapa ett solidt ledningssystem som stödde innovation och problemlösning.
faktum är att varje land och organisation har sina egna unika styrkor och begränsningar som påverkar deras förmåga att vara ”mager” – Japan och japanska företag är inget undantag. Låt därför inte det faktum att ”vi inte är japanska”, ”Vi är inte Toyota” eller ”vi gör inte bilar” vara en ursäkt för att hålla din organisation tillbaka och förhindra att den strävar efter att tillämpa de grundläggande principerna om kontinuerlig förbättring och respekt för människor.
författaren
Katie Anderson är en ledarskapscoach och konsult. Hon har stött förändringsinitiativ på mer än ett dussin vårdorganisationer under sin karriär, som extern konsult och samtidigt som hon har ledande lean-ledarroller vid Palo Alto Medical Foundation och Stanford Children ’ s Hospital. Hon är fakultetsmedlem i Thedacare Center for Healthcare Value och Lean Enterprise Institute, är coach för Fisher School of Business mboe-programmet, tjänar på Quality and Patient Experience Board Committee på ett Silicon Valley-sjukhus och har varit en inbjuden talare vid flera internationella lean-konferenser. Katie skriver om ledarskap, lean, sina erfarenheter som bor i Japan på sin blogg: www.kbjanderson.com.
