Opportunity-marknadsplatser som anpassar arbetskraftsinvesteringar och värdeskapande i företaget

sammanfattning

som svar på obeveklig digital störning tänker många ledare om hur de värderar och investerar i sin arbetskraft. Över affärslandskapet försöker företagsledare utveckla mer flexibla, anpassningsbara och värdefulla arbetare. Vår globala forskningsstudie tar direkt upp denna utmaning. Baserat på en undersökning av nästan 3,900-respondenter och 18-intervjuer, finner vi att de mest effektiva metoderna för att uppnå en högre värdepersonal har en gemensam kärna: möjlighet.

riktade investeringar i möjligheter blir snabbt den centrala organisationsprincipen för att göra fler människor mer värdefulla i fler organisationer. Vår global executive survey och intervjuer identifierar utformningen av möjligheter marknadsplatser som kanske den viktigaste ledarskapsutmaningen för de flesta organisationer som vill etiskt maximera avkastningen på humankapital.

vi ser möjligheter marknadsplatser som system, digitala plattformar och virtuella platser där organisationer ger—och arbetstagare hitta—de möjligheter som är mest relevanta för deras ömsesidiga nytta och framgång. På en effektiv marknadsplats erbjuder företaget sina anställda definierade alternativ för professionell utveckling, mentorskap, projektdeltagande och nätverk, bland andra. Bemyndigade arbetare kan i sin tur välja att driva de möjligheter de värderar mest. Levande, robusta och inkluderande möjligheter marknadsplatser strategiskt Anpassa både individuella och företag ambitioner. Investeringar i större arbetskraft möjlighet ses—och förstås-som en investering i större arbetskraft värdeskapande.

i vårt första år forskar framtiden för arbetskraften, MIT Sloan Management Review och Deloitte1 presentera denna rapport belyser hur brådskande och vikten av detta tillvägagångssätt. Vi finner att många ledare och arbetare inte är nöjda med företagens investeringar i sin utveckling. Sjuttiofyra procent av de svarande anser att utveckling av arbetstagarnas färdigheter och förmågor är viktigt för deras organisations strategi, men bara 34 procent är nöjda med sin organisations investering i dem. Nästan hälften av alla undersökta arbetare är beredda att lämna sin organisation om de erbjuds ett buyout-eller avgångspaket.

korrigeringen, vår forskning visar, går utöver en större tonvikt på omstrukturering av arbetskraft, omskolning, omskolning och ”rightsizing” – insatser. För många arbetare är fler färdigheter—och ännu bättre upplevelser—utan fler möjligheter otillräckliga. Om arbetare inte värdesätter de möjligheter de erbjuds-om dessa möjligheter inte talar till sin passion, potential och syfte, till exempel—kan de och kommer sannolikt att lämna. Villigheten hos många nyutvecklade, högre skickliga talanger att gå ut genom dörren kan intensifiera arbetskraftsutmaningen som många ledare står inför. För att undkomma denna fälla bör ledare flytta förbi tankesätt som prioriterar att kontrollera kostnader framför att bemyndiga människor.

en av de viktigaste forskningshämtningarna för toppledningen är att möjligheter marknadsplatser både efterfrågar och framkallar byrå—den upplevda förmågan att påverka sin framtid—och i grunden vända en ständig topptalent och arbetskraftshantering fråga. Där chefer en gång frågade, ” Hur kan vi göra bättre och smartare investeringar i människor?”opportunity marketplaces uppmanar chefer att fråga,” Hur kan vi stödja människor i att göra bättre, smartare investeringar i sig själva?”Denna flip utmanar direkt ledningsstilar för kommando och kontroll och kan hota chefer som ser digital transformation som en plattform för att stärka företagsöversynen.

denna betoning på möjligheter marknadsplatser återspeglar Nobelprisvinnande forskning om humankapitalutveckling, beteendeekonomi, spelteori och marknadsdesign.2. våra undersökta ledare och organisationer hävdar att en möjlighetsmarknadsdesignkänslighet över tiden sammanfogar etiska och ekonomiska imperativ för att maximera företagets produktivitet och värde. Budskapet är tydligt: Ett av de säkraste sätten för ledare att skapa bättre möjligheter för sina organisationer är att skapa bättre möjligheter för sina människor.

Schneider Electric skapar en möjlighetsmarknad

Schneider Electrics Andrew Saidy är väl medveten om att de flesta inte förstår hans jobbtitel. Vice vd för talent digitalization på global energy management company förklarar sin roll på detta sätt: ”jag hjälper till att generera intäkter genom att lansera tekniker som säkerställer att våra anställda arbetar mer effektivt, de förblir hos Schneider och deras engagemangsnivåer ökar.”

det franska multinationella företaget, grundat 1836 som Schneider & Cie, har en personalstyrka på 135 000 personer och har en närvaro i mer än 100 länder (med fler anställda i USA än någon annanstans). Det är ett äldre företag, men det var tvunget att störa äldre personalpraxis när analytics avslöjade att nästan hälften av de anställda som lämnade organisationen gjorde det för att de kände att de inte hade tillräcklig synlighet för framtida tillväxtmöjligheter.

på Schneider ledde de hårda och mjuka dollarkostnaderna för avgång företaget 2018 att lansera sin ”open talent market”, som använder AI för att matcha anställda med kortsiktiga projekt, stretchuppdrag, sidospelningar, heltidsroller och mentorer. Som Schneider HR vice president Amy deCastro förklarar, ” vi skapar en inre marknad som inte var där förut, och det är en marknad som anställda kan dra nytta av istället för att gå ut på den externa marknaden.”

Analytics Driver möjligheterna på Schneiders inre marknad, en AI-driven plattform skapad av HR tech startup Gloat. Denna möjlighetsmarknad genererar i sin tur en mängd data för Schneider om sina anställdas färdigheter och intressen, vilket säkerställer en tydlig och mätbar anpassning mellan interna möjligheter och Schneiders bredare strategiska ambitioner. Det primerar också anställda att uppfylla prioriteringen av bättre möte och överträffa kundens förväntningar.

viktigt är att plattformens analys inte används för att diktera karriärvägar utan för att möjliggöra byrå och val: anställda förväntas ta initiativet. ”Vi har alltid sagt till våra anställda att de äger sin karriär, att de är i förarsätet”, säger Saidy. Med sin opportunity marketplace har Schneiders arbetsplatskultur blivit mer dynamisk och lyhörd så att medarbetarna har lättare att investera i sig själva. Detta åtagande går utöver omskolning och kompetensutveckling: Schneiders möjlighetsmarknad kan vägleda talanger till projekt i linje med deras egen känsla av syfte och mål.

Empowering workers överensstämmer med företagets kultur och värderingar. Saidy och deCastro betonar att Schneider ser varje anställd inte bara som ett sätt att tjäna pengar utan som en hel person. Saidy karaktäriserar Schneider som en” snäll ” kultur och betonar att hans roll går utöver att generera mätbar avkastning. ”Vi tittar verkligen på hela personen när de är anställda hos Schneider”, säger deCastro. Företaget använder digitala skyddsåtgärder för att till exempel se till att sidospelningar och stretchuppdrag inte överväldigar anställda, förutom att pilotera nya funktioner som varnar anställda om de konsekvent börjar sina dagar för tidigt eller skickar för många arbetsrelaterade e-postmeddelanden efter timmar.

HR har varit en nära och integrerad partner genom hela denna digitala omvandlingsprocess. Enligt Saidy är HR ” inte en efterlevnadsfunktion ”utan snarare en” strategisk partner i störningar ” under Chief HR officer Olivier Blum, som hade framstående verkställande roller inom försäljning och marknadsföring på Schneider innan han flyttade till avdelningen.

” om du gör ditt dagliga jobb och du inte gör något annat, får du inte nya upplevelser. Vårt syfte är att skapa nya möjligheter för medarbetare att förvärva nya erfarenheter och färdigheter.”

—Andrew Saidy, vice president, talent digitization, Schneider Electric

även om exakta data ännu inte är tillgängliga, säger Saidy att nötningen har minskat i områden där möjlighetsmarknaden har lanserats. En vice president för talangdigitalisering kan verkligen vara en ovanlig organisatorisk roll, men när ”talangdigitalisering” representerar en strategisk investering i humankapital har den en övertygande motivering. Saidy ser den logiken på detta sätt: ”om du gör ditt dagliga jobb och du inte gör något annat, får du inte nya upplevelser. Vårt syfte är att skapa nya möjligheter för medarbetare att förvärva nya erfarenheter och färdigheter.”

med data från en global undersökning av nästan 3,900-respondenter och intervjuer med 18-chefer och tankeledare, hävdar denna rapport att toppledningen måste definiera ett nytt värdeordförråd kring framtiden för arbetskraftsmöjlighet. Den populära och offentliga politiska betoningen på kompetenshöjning, omskolning och utbildning verkar vara otillräcklig. Den mer produktiva inramningen är på möjligheter marknadsplatser som betraktar arbetstagare som både ekonomiska tillgångar och hela personer.

vårt föreslagna ramverk omdefinierar och omformar interna möjligheter för personlig och professionell utveckling. Det kan hjälpa ledare att bedöma om deras företag har tankesätt och mekanismer för att skapa tillräckliga möjligheter för deras arbetskraft. Möjligheterna ska ge medarbetarna möjlighet att meningsfullt och mätbart investera i sig själva på sätt som skapar värde för organisationen.

detta möjlighetscentrerade tillvägagångssätt kan mycket väl visa sig vara det mest etiska och ekonomiska sättet att anpassa företagsvärden till företagets värdeskapande. Schneider Electric erbjuder bara en fallstudie av hur data-och analysdrivna investeringar i säljprojektmarknader kan göra både anställda och deras arbetsgivare mer produktiva och mer värdefulla. Som vi kommer att se finns det andra som nya och övertygande.

arbetare och ledning, frånkopplade och feljusterade

organisationer har gjort stora framsteg när det gäller att utveckla digitala strategier som utnyttjar sociala, mobila och moln. Explosiv tillväxt inom AI, data och analys driver dock en ny omgång av digitala affärsstörningar. Dessa störningar kräver ofta nya metoder för att hantera, bemyndiga och anpassa arbetstagare till önskade strategiska resultat. Ändå finns det ingen tydlig eller framväxande konsensus-ingen bästa praxis som en majoritet av cheferna omfamnar.

vår forskning visar att många arbetare i slående grad är missnöjda med sina organisationers investeringar i sin professionella utveckling. Många känner sig undervärderade som tillgångar och som potentiella bidragsgivare till framtida värdeskapande. Dessa resultat tyder på en allvarlig felinriktning mellan arbetskraften och organisationsstrategin.

arbetarnas syn

enligt vår globala undersökning känner många arbetare sig frånkopplade och missnöjda. En majoritet av dem vi undersökte, inklusive chefer, upplever brist på investeringar i deras utveckling.

• sjuttiofyra procent av de svarande anser att utvecklingen av nya färdigheter och förmågor är strategiskt viktig i deras organisation, men mindre än en tredjedel (32 procent) säger att de belönas för att utveckla nya färdigheter. (Se Figur 1.)

• mindre än hälften av de svarande (47 procent) tror att deras företag gör en betydande investering i sin professionella utveckling, och endast 34 procent är nöjda med sin organisations investering i att förbättra sina färdigheter och prestanda.
• Chefer är också missnöjda: mindre än 40 procent av cheferna är nöjda med sin organisations investering i sin utveckling. (Se Figur 2.)

med tanke på dessa resultat är det inte förvånande att många arbetare känner sig fristående från sina organisationer och att många tror att deras färdigheter skulle uppskattas bättre någon annanstans. Fyrtiofem procent av de svarande vill få en anställd buyout (ett frivilligt avgångsvederlag) eller är neutrala i frågan. Mer än dubbelt så många svarande säger att det är lättare att få ett nytt jobb utanför sin organisation (40 procent) än inom det (17 procent). (Se Figur 3.)

med tanke på deras uppfattningar om underinvestering är det spännande att en stark majoritet av de svarande (84 procent) hävdar att de fortsätter att lära sig värdefulla färdigheter och har värdefulla erfarenheter i sitt nuvarande jobb. En lika stark majoritet (82 procent) är övertygade om sin förmåga att få ett annat jobb inom eller utanför sin organisation baserat på de färdigheter och erfarenheter de får från sin nuvarande position. Vi drar slutsatsen att de åtnjuter detta förtroende trots—inte på grund av-sina arbetsgivare. Mindre än hälften av de svarande (41 procent) inser att de har de färdigheter de behöver för att trivas professionellt i högst fyra år. (Se Figur 4.)

dessa motsägelsefulla svar väcker frågan om det breda missnöje som vår undersökning visar är förankrat i uppfattning eller i verkligheten. Olika organisationer har uppenbarligen olika värden när det gäller medarbetarutveckling: Vissa uppfattar investeringar i anställda i främst ekonomiska och transaktionella termer, medan andra balanserar ekonomiska faktorer med etiska och kulturella överväganden. Ytterligare andra har inte gett frågan mycket avsiktlig tanke alls. Flera av våra intervjuade har dock observerat allmänna mönster i hur toppledningen ser på arbetskraften. Deras observationer bekräftar våra respondenters allmänna uppfattning att organisationer tar transaktions-och kostnadseffektivitetsstrategier för personalhantering.

Thomas Kochans perspektiv validerar de svarande som känner att deras arbetsplatser inte är intresserade av deras långsiktiga utveckling. ”Chefer ser inte det fulla värdet av att investera i arbetskraften på lång sikt”, säger Kochan, codirector för MIT Sloan School of Managements Institute for Work and Employment Research. Han beskriver den investeringen som ” att kunna driva produktivitetsförbättringar genom att ha bra jobb som betalar bra löner och ha arbetare som är välutbildade inför investeringar i teknik, så att de kan öka värdet på processen att både utforma och implementera tekniken och sedan fortsätta den innovationsprocessen.”Han fortsätter,” arbetet ses fortfarande alltför ofta som en kostnad.”

” arbetskraft ses fortfarande alltför ofta som en kostnad.”

—Thomas Kochan, codirector, Institute for Work and Employment Research, MIT Sloan School of Management

Oren Cass, författare till The Once and Future Worker och verkställande direktör för American Compass, gör en relaterad punkt. ”Näringslivet tar det för givet att arbetskraft bara är en insats som alla andra och att de, när de utformar sina affärsmodeller och processer och praxis, har rätt att anta att det finns en marknad som kommer att leverera till dem vad de vill ha, precis som de kan räkna med marknaden för att leverera till dem vilka tjänster och widgets och andra saker de kanske vill ha”, säger Cass. ”Jag tycker att det är både ekonomiskt och praktiskt fel och filosofiskt och socialt fel.”

en ledare på ett HR-mjukvaruföretag utökar denna ide ytterligare och beskriver en rådande organisatorisk tankegång som framkallar en bestämd mekanistisk syn på arbetskraften.

”vad ingen säger men är en bannerrubrik för allas plats är,” vi hatar individer. Vi älskar överensstämmelse. Alla rekryteringsmodeller och prestationshanteringsmodellerna lutar mot den irriterande röra av mänsklig unikhet. Det är allt, ’Jag önskar att du inte var som du. Jag önskar att du var som en modell som vi har rekryterat för och byggt våra AI-maskininlärningsalgoritmer för att optimera för.’Allt är utformat för att säga, ’du är en röra, och jag måste städa upp dig, anpassa dig, passa dig till en modell. Hela designprincipen för arbetet lutar mot saken om en person som personen känner är speciell. Det är konstigt.'”

– HR software company leader

Opportunity korrigerar kopplingen

ledande företag vidtar avsiktliga åtgärder för att investera i och omvandla sin arbetskraft på sätt som är ömsesidigt fördelaktiga. De investerar inte bara i omskolning eller kompetensutveckling arbetstagare men att ge möjligheter till professionell utveckling och prestation. Våra kvantitativa och kvalitativa data tyder på att dessa organisationer inte bara ser arbetare som ett operativt medel till ett slut utan som tillgångar värda att odla. Toppledningen på dessa företag verkar se till att deras strategiska vision och prioriteringar återspeglas och inbäddas i möjligheter.

Möjlighetscentrerade tillvägagångssätt representerar ett medvetet skifte från transaktionsåtaganden. De signalerar mer medarbetarcentrerade tillvägagångssätt för värdeskapande. Dessutom kräver de inte att arbetare lämnar hela sig själva när de går genom kontorsdörren. Våra undersökningsresultat tyder på att arbetstagare vars organisationer investerar i dem på dessa sätt är mer nöjda med sina jobb. Respondenter från dessa företag är också mer benägna att rapportera att deras organisation överträffar sina kamrater. (Se Figur 5 och ” om forskningen.”)

ett djupare datadyk avslöjar en komplex koppling mellan anställdas investeringar, arbetstillfredsställelse och organisationsprestanda. Ledarskapsvision, kommunikation och handling kan väsentligt bidra till både arbetstagarnas tillfredsställelse och organisatoriska prestanda. Betydelsen av”ton i toppen” —med ledande befattningshavare som uttryckligen stöder dygderna och värdet av möjligheter—kan inte överskattas. En klusteranalys av våra enkätdata visar att initiativtagare, de svarande som är mest nöjda med sin organisations investering i sin professionella utveckling, känner sig mer knutna till sina organisationer och mer stödda av en ledarskapsvision för hur anställda kommer att bidra med värde.

85% av initiativtagarna är överens eller är helt överens om att deras ledare har en vision för hur anställda kommer att bidra med värde under de kommande fem åren, jämfört med 38% av belackare.

ledare på Initiativtagarnas företag diskuterar inte bara kapacitetsförbättring oftare än ledare på andra företag utan är mycket mer benägna att erbjuda möjligheter att ytterligare bygga arbetskapacitet. Dessa resultat är inte i första hand en funktion av initiativtagare som högpresterande; majoriteten av både promotorer och motståndare (de svarande som är minst nöjda med sin organisations investering i sin professionella utveckling) beskriver sig själva som högpresterande.

• promotorer är mer än 3x så troliga som motståndare att arbeta i organisationer där ledare har diskuterat förbättrade möjligheter under den senaste månaden.

• 61% av initiativtagarna har utbildats i att använda en ny teknik eller digital tjänst under de senaste sex månaderna, jämfört med 18% av belackare.

det finns också en tydlig skillnad mellan Initiativtagarnas och belackare uppfattningar om interna möjligheter. Jämfört med motståndare är mer än dubbelt så många promotorer (69 procent mot 32 procent) överens om att det är lika enkelt eller lättare att få ett jobb inom sin organisation som utanför den. Mer än hälften av belackare säger att det är lättare att få ett jobb utanför deras organisation. Möjlighetsbrister tenderar att bjuda in låg moral, låg produktivitet och slitage.

Titta igenom möjlighetslinsen

att möta ett företags behov av nya färdigheter är annorlunda och skiljer sig från att möjliggöra möjligheter för arbetstagare att få nya erfarenheter och lära av dem, utveckla och tillämpa värderade färdigheter och flytta sömlöst och friktionsfritt till nya roller i organisationen. Chefer som vi pratade med konsekvent hävdade att de kände att det bästa sättet att uppnå det förra var att förbinda sig till det senare. De betonar vikten av att ge möjligheter så att arbetstagare kan utvecklas på sätt som både de och företaget värderar.

Schneider Electric upprätthåller till exempel ett kontinuerligt uppdaterat referenssystem som katalogiserar de färdigheter som krävs för varje jobborganisation. Företaget söker också metodiskt input från anställda om vilka färdigheter de är mest intresserade av att förvärva. ”Tillgänglig analys kan berätta för oss vilka färdigheter som efterfrågas, vilka färdigheter anställda vill lära sig och vilka färdigheter är de som försvinner och inte används längre”, säger Schneiders Saidy. De arbetskraftsmöjligheter som Schneider erbjuder kommer att informeras alltmer av dessa uppgifter.

ett löneföretag som vi talade med uttryckligen och systematiskt erbjuder nya möjligheter för arbetstagare som ett sätt att bättre skapa värde för individer och organisationen. ”No. 1-saken som vi gör är att odla ett ömsesidigt beroende och se till att vi sätter dem i en position där de kan hålla sig på den tekniska kanten”, säger en verkställande direktör. ”Om vi inte gör det kommer vårt folk att lämna. De inser, mer än någonsin tidigare, att de investerar i sig själva. Och jag tror att de tar mer kontroll och mer ansvar för sin egen utveckling.”

HR software and services company Ceridian värderar också mobilitet och utveckling, men Chief people and culture officer Lisa Sterling konstaterar att anställda måste ta större ansvar för sin karriär och ta initiativ till att investera i dem. ”Vi måste ge möjligheter för människor att investeras i, ”säger hon,” men människor måste ta initiativet själva för att söka och bevisa sin värdighet för den investeringen.”

det är byrå. Om arbetstagare tror att möjligheterna är äkta, värdefulla, pålitliga och tillgängliga, kommer de sannolikt att känna sig bemyndigade att driva dem. Psykologisk säkerhet är avgörande för arbetstagare att både uppfatta och dra nytta av möjligheter.3 Enligt Nobelpristagaren Amartya Sen är byrå avgörande för människans blomstrande och beror på förmågan att uppnå mål som man har anledning att värdera.4 effektiva strategier för rekilling, retention och mobilitet förenar ledarnas och deras arbetstagares värderingar.

vår forskning belyser tre nyckelfaktorer som kan möjliggöra möjlighetscentrerad företagsframgång:

• en tydlig ledarskapsvision för hur den mänskliga arbetskraften ska skapa värde.
• en kulturell förändring som erkänner och belönar individuellt initiativ och byrå.
• tillgång till Verktyg och resurser för att öka kompetenser, egeninvesteringar och gemensamma utvecklingsintressen.

ledarskap engagemang för att bygga möjligheter

ledarskap är avgörande för att säkerställa ett hälsosamt flöde av talang över ett företag, säger Ceridians Sterling. Tidigare var vissa ledare på Ceridian ovilliga att uppmuntra arbetare att ta sina färdigheter till andra delar av organisationen. Nu säger hon att ledare förstår att ” vi driver faktiskt större produktivitet från människor i sina nuvarande roller när de kan göra andra saker som de brinner för och utmärker sig på.”Att utöva byrå kring möjligheter kan låsa upp ekonomiskt värde och mänsklig potential.

på Henry Ford Health System har Sarah Sheffer, chef för strategisk personalplanering, ett direktiv för att hjälpa ledare att ”börja tänka inte bara”, någon har lämnat; Jag har en öppen plats och behöver denna position fylld ASAP, ’men snarare,’ Hur kan vi börja tänka på framtidens färdigheter? Hur kommer den här personens jobb att se ut nästa år eller två år eller tre år? Det är ett ledarskapstänkande som måste förändras.”

Marriott International, det multinationella gästfrihetsföretaget, upptäckte att ledarskap genom exempel betyder enormt. Arbetare är mer benägna att dra nytta av inlärningsmöjligheter när deras ledare tar utbildning själva. På fastigheter där General manager (GM) slutförde en särskild utbildningsplan på företagets nya just-in-time digitala inlärningsplattform, observerar global HR officer—talent development and organizational capability & global development Ty Breland, följde över 80 procent av personalen efter. När GM misslyckades med att slutföra utbildningen, däremot slutförde mindre än en tredjedel av Personalen vanligtvis den.

mer påtagligt visade sig fastigheterna där GMs och personal framgångsrikt genomfört utbildning vara mer konkurrenskraftiga än deras undertrained kohorter. ”De Fastigheter med GM som lutar sig in och investerar i sina människor och verkligen hjälper dem med deras utveckling—dessa egenskaper överträffar, säger Breland.

kulturförändring som ger arbetstagare

när DBS Bank lanserade en digital läroplan för att omskola mer än 20 000 anställda ville det kulturellt känsliga företaget se till att varje anställd förstod, omfamnade och förkroppsligade förändringarna förutom att bygga nya digitala förmågor och kompetenser.

”vi inledde ett organisatoriskt kulturellt ingripande för att utrusta och göra det möjligt för varje enskild individ att vara bekväm med nya digitala färdigheter”, säger Ying Yuan Ng, DBS: s chief learning officer och group COO, human resources. Läroplanens dubbla syfte är tydligt förstått: att gynna bankens bottenlinje och visa för anställda att digital störning skapar nya möjligheter för dem. ”Vi vill att våra anställda ska veta att” DBS stöder mig i att omvandla mig både som anställd och individ”, förklarar Ng. ”Vi investerar mycket i vårt folk. Vår filosofi är att inte lämna någon bakom sig.”

tillgång till prestationsförbättringsresurser

Prestationshanteringstekniker kan främja byrå och låsa upp nya affärsmöjligheter, men de kan också undergräva arbetstagarnas känsla av byrå och undergräva affärsresultat. En nyligen Domino pilot illustrerar denna spänning. År 2019 piloterade företaget en ”pizza checker”, som använder AI-aktiverade kameror i butiken för att övervaka kvaliteten på varje paj som skapats i en specifik butik. Avsikten var att dela data med arbetare för att förbättra deras pizza-making färdigheter och övergripande prestanda. Donald Meij, koncernchef och verkställande direktör, erkänner att anställda ursprungligen hade en ”djupgående rädsla” för att företagets avsikt var att skära jobb och genomföra övervakning. Men hans team övertalade anställda att övervakningen var en möjlighet för dem att ”må bättre om sina jobb eftersom de kan utföra bättre”, förklarar Meij. Faktum är att Dominos butiker med pizza-checker-teknik förbättrade sina kundbetyg avsevärt. Som ett resultat säger Meij: ”det var stolthet i verksamheten på en annan nivå än vad vi hade tidigare.”

en Massachusetts-baserad privat arbetsgivare använder en mikrokredentiell skapad av Southern New Hampshire University (SNHU) för att förbättra prestanda för icke-kliniska frontlinjehälsoarbetare. ”Det här är anställda på startnivå, varje timme”, förklarar SNHU: s President Paul LeBlanc. ”Sjuttio procent av dina interaktioner med hälsovårdssystem är med den arbetskraften, men det är gruppen med den högsta omsättningsgraden och den lägsta patientnöjdhetsgraden. Denna organisation visste att den behövde den gruppen att bli bättre, och den ville ha en strategi för att hjälpa till att utveckla och behålla dem. Vi utvecklade en mikrokredential som staplar in i en associates väg i Hälsovårdsdisciplinen. Organisationen gillar det så mycket, det rullas ut över sitt system.”LeBlanc säger att genom att göra det möjligt för människor att lära sig snabbt och därmed flytta in i bättre positioner snabbare, ”låser mikrokredentialer upp fler möjligheter.”

en ny gräns för humankapitalhantering: möjligheter marknadsplatser

vår forskning tyder starkt på att framsteg som stärker och anpassar arbetstagare kan hjälpa sina ledare att uppnå nya nivåer av strategiskt värde. För dessa ledare blir opportunity en organisationsprincip för arbetskraftsdesign och strategi. Många ersätter en kostnadsbaserad syn på arbetstagaren, där målet är att extrahera värde från arbetstagaren så effektivt som möjligt, med en möjlighetsbaserad vy. Målet här är att samproducera värde med arbetaren genom tillhandahållande och strävan efter möjligheter.

vår forskning tyder starkt på att framsteg som stärker och anpassar arbetstagare kan hjälpa sina ledare att uppnå nya nivåer av strategiskt värde.

organisationer skiljer sig åt i hur systematiskt de skapar och fördelar möjligheter. Mer systematiska metoder använder möjligheter marknadsplatser för att möjliggöra skapande av möjligheter, kommunikation och användning. Dessa marknader har en struktur och ett syfte som uppmuntrar och tillåter arbetstagare att byta ut sitt arbete mot möjligheter, inte bara för pris. De skiljer sig radikalt från traditionella talangmarknader. (Se sidofältet: ”Talent marknadsplatser har ett smalt fokus jämfört med möjligheter marknadsplatser.”) Väl utformade möjligheter marknadsplatser anpassa anställdas kapacitet och ambitioner med företagets operativa och strategiska ambitioner.

Vad är en möjlighet marknadsplats?

möjligheter marknadsplatser underlättar framgångsrika utbyten mellan organisationer och deras anställda kring definierade möjligheter till professionell utveckling, utbildning, mentorskap, projektdeltagande, nätverk, marknadsföring, mångfald och inkludering. Att definiera hur och varför specifika resurser—som utbildning, kompensation och uppgifter-omvandlas till möjligheter att tillhandahålla mekanismer och motivering för en given möjlighetsmarknad blir nyckeln.

marknadsplatser för effektiva möjligheter kräver att individuella initiativ och tydligt formulerade strategiska företagsprioriteringar stämmer överens med och förstärker varandra. De medför följaktligen en ökning av personlig byrå och mer expansiva syn på möjligheter, ur både anställdas och arbetsgivares perspektiv. Dessa marknader ger arbetstagare möjlighet att utvärdera, välja och agera på möjligheter; de uppmuntrar människor att bättre investera i sig själva. I sin tur kan säljprojektmarknader ge ett företag handlingsbara data och analyser om vilka interna möjligheter deras människor värdesätter. Framgångsrika möjligheter marknadsplatser underlättar ett rättvist utbyte som gynnar både arbetare och organisationen. Organisationen som helhet blir mer effektiv, värdefull och produktiv.

möjligheter marknadsplatser, som alla ganska utformade marknader, handlar om ömsesidig vinst.

Enhancing worker agency kan bygga värde

möjligheter marknadsplatser fungerar korrekt när arbetstagare vill driva nya ansträngningar och har befogenhet att lyckas. Med en stark känsla av byrå tar arbetarna initiativ till att driva möjligheter som de och organisationen anser vara värdefulla. Utan arbetstagare byrå, möjligheter kan gå outtagna eller bli en källa till frustration för arbetstagare (och företaget). Möjlighetsmarknadsplatser samordnar en organisations tillhandahållande av värdefulla möjligheter med arbetstagarens val att driva meningsfulla mål.

hur ser det ut i praktiken? Att underlätta stödjande och riktad Just-in-time-utbildning på Marriott International kan förändra medarbetarnas vilja och förmåga att investera i sig själva. Att erbjuda ”vad de behöver, när de behöver det, hur de behöver det”, konstaterar Marriotts Breland, är medvetet inramat som en möjlighet för medarbetare att förbättra arbetsprestanda genom att snabbt komma igång med gästfrihetsleverantörens växande portfölj av digitala innovationer, såsom mobil incheckning och digitala concierge-tjänster. ”Det är vårt mål”, säger Breland. ”Vi vill att våra medarbetare ska känna sig trygga när de engagerar sig i en uppgift, en interaktion eller med en kund.”

att erbjuda större tillgång till de senaste digitala/tekniska framstegen hos ett HR-mjukvaruföretag är utformat för att motivera arbetstagare att bygga sina förmågor och hjälper företaget att behålla människor med de färdigheter som det värderar. ”Vi kan göra två saker”, säger en av deras företags vice presidenter. ”Vi ger våra människor en möjlighet att lära sig om de senaste teknikerna, de senaste ramarna, de senaste utvecklingsrörelserna—och förstärker dem också att vi håller dem i framkant.”

anpassa arbetstagare med strategi

rika och levande möjligheter marknadsplatser uppmuntrar inte bara högpresterande att behålla sina färdigheter och kunskaper inom organisationen; de kan också förbättra bidrag från ”genomsnittliga” arbetare. Ceridians Sterling har sett möjligheter till rörlighet förvandla genomsnittliga arbetare till exceptionella. ”Några av de människor som kan göra genomsnittligt arbete blir exceptionella eftersom andra möjligheter spelar in och de omarbetas inom organisationen”, säger hon. Möjligheter marknadsplatser kan ge både begåvade och typiska artister, öka det totala värdet av humankapital och förbättra värdeskapandet i företaget.

Cass hävdar med eftertryck att valet mellan att investera i arbetskraften och återvända aktieägarvärde är en ”falsk dikotomi.”Möjligheter marknadsplatser, som alla ganska utformade marknader, handlar om ömsesidig vinst. För att säkerställa att dessa vinster främjar strategiskt värdeskapande indikerar vår forskning att ledare från hela organisationen (HR, VD, CFO, chief strategy officer och senior business unit leaders) kopplar möjligheter till Strategi, verksamhet och människor. De förespråkar opportunity som det mest effektiva och etiska sättet att investera både i människors framtida utveckling och i företagens strategiska framgång. Ledare skapar kopplingar mellan de värderingar som organisationen stöder och de interna möjligheter den stöder. Schneider Electric skapade till exempel i huvudsak en intern gigekonomi för att öka engagemanget, minska slitaget och uppmuntra kontinuerlig utbildning och mentorskap.

skapa nya datadrivna effektivitetsvinster

möjlighet marketplace data och analytics har befogenhet att avslöja vilka möjligheter som är mest tilltalande, önskvärt, undervärderade, och/eller missförstås. Med möjlighetsmetadata (dvs. meningsfulla taggar som tillämpas på möjligheter) kan ledare och chefer lättare identifiera talanger. Arbetstagare kan få mer personliga rekommendationer om vilka möjligheter som är bäst för dem, inklusive utbildning, utveckling, projekt, mentorskap och coaching.

denna ”appification” av möjligheter marknadsplatser, där användarna granskar jobbmöjligheter som de skulle filma eller handla val, har enorma konsekvenser för hur ledare utvecklar möjligheter och presenterar sina strategier och kulturella perspektiv. Möjlighet marketplace data kan kraftfullt forma human capital analytics. Möjligheten att spåra möjligheter som väcker intresse och de som inte uppfyller förväntningarna låter ledare gräva djupare: ignoreras möjligheter eftersom de är dåligt definierade eller för att deras chefer och team har dåligt rykte? Är begåvade arbetare mer intresserade av att förvärva nya färdigheter, nya roller eller nya utmaningar? Vilka erfarenheter, grupper, lag eller funktioner är konsekvent eftertraktade av de bästa talangerna?

informerad av företagsdata och analys kan opportunity marketplaces erbjuda handlingsbara råd och rekommendationer till anställda och ledning: ”Arbetare som du ansåg dessa möjligheter” eller ”arbetare som utforskade möjlighet x tittade också på möjlighet y.” effektiv möjlighet marketplace design, med andra ord, kan bidra till att säkerställa effektiva matchningar mellan individuella och organisatoriska preferenser och prioriteringar. Beroende på marknadsreglering och design kan opportunity-metadata länka till referenser, recensioner och relevant resultatanalys. Denna datadrivna möjlighet marketplace känslighet går långt utöver digitala platsannonser, kurskataloger, och / eller ”anställda du kanske känner.”Det ger en kundcentrerad känsla för att hantera arbetskraften. I takt med att digitaliseringen ökar kundernas val och möjligheter kan digitaliseringen—och bör—produktivt förbättra personalval och karriärmöjligheter.

byrån-opportunity connection

en sund relation mellan byrå och möjlighet är grundläggande för alla fungerande möjligheter marknadsplats. En integrerad 2-2-ramverket visar hur organisationer och deras ledare kan beskriva sina egna marknadskulturer för möjligheter. (Se Figur 6.) Den vertikala Y-axeln representerar arbetare / enskild byrå: har arbetstagaren möjlighet att se, utforska, välja och agera på en önskvärd möjlighet? Den horisontella X-axeln beskriver bredden, djupet och livskraften hos möjligheter som utbildning, utbildning, projekt och jobb. Olika organisationer kommer att ha olika möjlighetsprofiler, beroende på deras kompetenser, förmågor, strategier och värderingar.

den önskvärda övre högra kvadranten har arbetare i stor utsträckning frihet, autonomi och motivation att investera i sig själva. De har tillgång till en bred portfölj av möjligheter i en organisation som tydligt förstår motivations-och utvecklingsförmågan hos möjligheter. Dessa företag tar mentorskap och coachning lika seriöst som de tar öppenhet och intern rörlighet. Ledarskap tenderar att behandla arbetare som hela människor med liv utanför arbetet, inte bara som ”sinnen och händer.”Både hög nivå och genomsnittliga artister uppskattar att interna möjligheter på ett tillförlitligt sätt kan leda till bättre professionella utvecklingsresultat än externa jobbsökningar. Bemyndigade arbetstagare bjuder, som konsumenter, på levererade möjligheter som de och deras arbetsgivare värderar.

den nedre vänstra kvadranten har arbetare med liten byrå och företag med grunda, glesa och/eller ogenomskinliga marknadsplatser. Organisationer i denna kvadrant kamp för att attrahera och behålla nya talanger och fylla kompetensluckor. Många arbetare är inte motiverade att driva (eller ”köpa”) vilken liten möjlighet deras företag har att erbjuda. Arbetare här är vanligtvis tilldelade och / eller berättade vad de ska göra; likgiltighet är mer rationell än att ta initiativ. Vår forskning tyder på att företag i denna kvadrant mandat reskilling/kompetensutveckling. Prestationshantering är ofta frikopplat från ledarskap och utvecklingskänslor.

för att avancera mot den övre högra kvadranten kan chefer som är vana vid att införa planer behöva offra kontrollen för inflytande; arbetare som är vana vid efterlevnadsbaserade recensioner och rankningar får paradoxalt nog-till och med perverst—veta att de måste ta större initiativ. Möjligheter marknadsplatser representerar verkliga kulturella och strukturella arbetsstyrka störningar för dessa organisationer.

den nedre högra kvadranten har arbetare med liten byrå men företag med rikare och mer omfattande möjligheter. Anställda överväger vilka interna alternativ som är värda att driva, men de litar sannolikt på sin handledare, HR, en intern mästare och/eller en formell godkännandeprocess för att dra nytta av dem. Arbetare tar lite initiativ eller har liten motivation att förvärva erbjudna möjligheter, även om möjligheterna är rikliga. Toppledningen här prioriterar top-down planering över arbetstagarnas egenmakt. Att bestämma om man ska anställa inifrån eller rekrytera ny talang är en ständig oro och tornig operativ avvägning.

för att avancera står dessa företag inför utmaningen att stärka sitt folk. ”Vi är en ganska stor organisation”, säger Henry Fords Sheffer. ”Vi tenderar att bli väldigt silade i vårt fokusområde och hantera samma personer regelbundet. När vi behöver förgrena oss och hitta någon som kan ha specialkompetens, vi gillar att försöka se internt först och sedan erbjuda det som en möjlighet för någon att böja den styrkan. Eller om det är en utvecklingsmöjlighet, kanske den individen—eller den personens ledare-kan hjälpa dem att vägleda dem till olika projekt eller initiativ som skulle göra det möjligt för dem att växa.”

den övre vänstra kvadranten har anställda med större byrå men begränsade alternativ. Karriärmöjligheter tenderar att vara föreskrivna vägar; de mest begåvade och skickliga arbetarna tenderar att leta efter möjligheter. Silos regel. Begränsad intern rörlighet och ökande kompetensgap leder till högre slitage, särskilt bland högpresterande. Möjlighetsbrist utmanar typiska arbetare: självbelåtenhet sätter ofta in. Att bryta tråkiga rutiner, snarare än att söka upplyftande professionell utveckling eller öka personlig produktivitet, blir en motivator. (Baserat på våra enkätsvar och intervjuer drar vi slutsatsen att odling till miljöer med låga möjligheter är en demotivator på arbetsplatsen; Det är besläktat med att vara i en butik som har lite till ingenting värt att köpa.)

utmaningar till effektiva och effektiva möjligheter marknadsplatser

företag som skapar möjligheter marknadsplatser kan förutse vissa utmaningar. En möjlighetsmarknad ger anställda möjlighet att investera i sig själva, vilket innebär att bördan för framgång delvis ligger hos arbetarna. Hur ska då ledningen hantera dem som inte vill eller inte kan dra nytta av de möjligheter som erbjuds?

hantera ointresserade eller oförmögna

chefer accepterar att inte alla kommer att lyckas i alla möjligheter de strävar efter. Som svar på en talangbrist i sitt hemland Kentucky började tech startup Interapt erbjuda arbetskraftsutbildning och IT-lärlingsplatser till kvalificerade kandidater. Grundare och VD Ankur Gopal konstaterar att även med tidig prövning och pågående stöd kommer inte alla deltagare att slutföra programmet. ”Vi kan tillhandahålla alla wraparound-tjänster, vi kan ge support så gott vi kan, men det finns fortfarande vissa människor som inte kommer att lyckas. Oavsett hur mycket vi sätter upp människor för framgång, förväntar vi oss fortfarande att 20 procent av vår klass inte gör det för en livsskäl, inte en prestationsskäl.”

under 2016 gav Ceridian ett stort stöd till underpresterande, antingen genom ytterligare utbildning eller genom att hitta dem andra positioner inom organisationen. I 2020 säger Sterling, ” vi flyttar dessa individer ut ur organisationen och frigör det utrymmet för den exceptionella nivån av talang som vi behöver ta in, eller vi kommer aldrig att uppfylla de affärsmål som vi har som organisation.”Kort sagt, säger hon,” Vi tillhandahåller inte höga investeringar, i utbildning, tid eller ersättning för de människor som ligger under linjen.”

även om inte alla kommer att lyckas, kan det vara värt att undersöka hur företag kan öka arbetstagarnas motivation, särskilt i områden där talangmarknaden är stram. Forskning har visat att passionen att göra en inverkan—en viktig del av motivationen att lära sig, ansluta och förbättra—kan antingen odlas eller väsentligt squelched av ledningspraxis och arbetsmiljön.

rädslafaktorn

en annan utmaning är att möjligheter relaterade till automatisering kan ses med misstro av arbetare. Vissa arbetare fruktar att ersättas av maskiner tack vare framsteg inom artificiell intelligens och robotprocessautomation. Medan ledare är medvetna om dessa rädslor, säger de organisationer vi pratade med att de ser automatisering som en möjlighet att förbättra arbetsupplevelsen, inte ett sätt att eliminera jobbet. De omformulerar detta upplevda hot mot arbetare som en möjlighet att automatisera tråkiga och tidskrävande uppgifter. Meddelandet: automatisering kommer att frigöra arbetare att göra mer kreativt arbete.5

Marriott ’S Breland erkänner att för arbetare som utbildas på teknik som automatiserar en process, ”det första som kommer att tänka på är” det här tar bort något”, men vi ser på det helt annorlunda”, säger han. ”Vi ser på det som att vi ger våra medarbetare supermakter-vilket ger dem möjlighet att utnyttja tekniken så att de kan frigöra tid för att ta itu med högre ordinerade element med kunden. Vi är mycket målmedvetna i att leva våra kärnvärden och investera i våra människor.”

Meij använder en liknande analogi när man diskuterar arbetarnas oro med hjälp av AI, robotik och maskininlärning hos Domino’ s. han säger att på pizzakedjan, ” hur vi pratar om det internt är att om du är en superhjälte som Tony Stark, försöker vi bygga sin tekniskt förbättrade Jarvis-kostym. Det här är verktyg som vi vill att våra teammedlemmar ska älska och omfamna, eftersom de kommer att må bättre om sina jobb när de kan utföra bättre.”

i synnerhet ser flera av våra intervjuade definitivt mänskliga färdigheter som ökande i värde under en tid av automatisering. SNHU: s LeBlanc säger att när arbetsvärlden blir alltmer automatiserad, ” vi är inte samhälleligt sett och erkänner att de saker som kommer att vara mest värdefulla kommer att vara tydligt mänskliga färdigheter, varaktiga färdigheter: samarbete, kreativitet, meningsskapande, syntes, empati.”Dessa färdigheter kallas ibland varaktiga mänskliga förmågor eftersom de inte lärs ut eller tillämpas på samma sätt som de flesta färdigheter. De blir allt mer värdefulla eftersom de hjälper individer att arbeta tillsammans för att hantera förändrade förhållanden och utvecklande behov som faller utanför standardprocesserna som alltmer hanteras med automatisering.6

faktum är att en annan verkställande vi intervjuade hävdar att konversationen om arbete bör förbli fokuserad på det mänskliga elementet. ”Vi vill ha anslutning till några andra människor som känner oss för vårt bästa och önskar att vi ska vara bäst så att vi kan göra tillsammans vad vi inte kan göra ensamma”, säger han. ”Vad det än är, förmedlas det av moral. Det är ett uttryck för de saker om oss som gör oss mänskliga—nämligen mänsklig koppling—och blir det sätt på vilket vi förstår arbete.”

många företag som känner igen vad som gör oss mänskliga är mer benägna att ta ett helhetsperspektiv och tilltala sina anställdas känsla av syfte och passion samtidigt som de inser att de motiveras av möjligheten att hitta mening både inom och utanför arbetsplatsen. Ett sådant tillvägagångssätt kan ytterligare dämpa arbetstagarnas rädsla för automatisering.

skapa en säljprojektmarknad i din organisation

identifiera din startplats är ett viktigt första steg mot att skapa en säljprojektmarknad. Traditionella ”engagemangsindex” eller ”moralundersökningar” är vanligtvis otillräckliga fullmakter för både möjlighet och byrå.

1. överväg att utveckla ditt eget möjlighetsindex7 för att bestämma hälsan hos möjligheter och byråer i din organisation. Följande frågor ger en mall för hur man förstår arbetstagarnas och chefernas uppfattningar om möjligheter och byrå.

   • är dina anställda nöjda med tillgängliga interna möjligheter till jobb och arbetsuppgifter, rörlighet, Personlig tillväxt, kompetensutveckling och marknadsföring?

   • är dina anställda nöjda med sin förmåga att agera på dessa tillgängliga möjligheter? Uppmuntrar eller avskräcker dina processer och kultur möjligheter och rörlighet?

   • är du nöjd med att din chefs tankesätt, incitament och resultatindikatorer uppmuntrar och stöder möjligheter, tillväxt och rörlighet?

2. skapa processer för att identifiera möjligheter för dina möjligheter marknadsplatser. Prognostisera dina talangbehov och använd opportunity-indexdata för att informera vilka möjligheter som skapas, till vilka de erbjuds och hur. Identifiera vem som ska hantera dina säljprojektmarknader och se till att ditt seniorteam är överens om hur dessa marknader ska styras. Se till att din organisationskultur stöder driften av dessa marknader. Odla till exempel kulturella normer som belönar chefer för att stödja det fria flödet av talang över företaget snarare än normer som belönar chefer för att hamstra talang.

3. adress hur olika arbetskraft demografi värde möjlighet. Dagens arbetskraft består av flera generationer av arbetstagare. Varje generation kan värdera en given möjlighet på olika sätt. Nya data tyder på att ” till skillnad från sina tusenåriga föregångare, Gen Z … faktiskt vill göra ett långsiktigt engagemang för ditt företag. Så ditt företag är bättre beredd att ge den kommande generationen stabilitet och möjlighet till tillgänglig intern rörlighet.”8 kommer äldre arbetstagare med pension i sikte att känna sig lika starka om att ta tillfället i akt som yngre arbetstagare? Vissa kanske faktiskt vill förlänga sin karriär för möjligheten att få nya färdigheter. Andra äldre arbetstagare kanske vill förlänga arbetet, men på ett modifierat sätt, med mer flexibilitet eller val för att definiera hur jobbet ser ut. Demografiska faktorer förtjänar övervägande.

slutsats

Embracing opportunity marketplaces representerar en verkligt grundläggande förändring i hur de flesta organisationer kan maximera avkastningen på humankapitalinvesteringar. Det erkänner arbetskraften som en unik mänsklig resurs. Det kräver en förändring i grundläggande personalhanteringspraxis som personalplanering och distribution samt prestationshantering och utveckling. Ledare som är vana vid efterlevnad och kontroll bör leda genom inflytande och skapa alternativ för arbetstagare—på ungefär samma sätt som företag lockar och skapar alternativ för kunder. Metoder som stöder arbetstagarnas tillväxt inom företaget och främjande av topptalanger bör drivas av möjligheter snarare än föreskrivna karriärvägar. Med denna möjlighetsmetod kan organisationer och deras människor bättre inse att deras ömsesidiga framgång beror på allt smartare investeringar i sig själva och varandra.

avkastningen på investeringen i detta nya tillvägagångssätt beror väsentligt på en förståelse för och ett fokus på den mänskliga och tekniska grunden för möjligheter marknadsplatser: arbetskraftsbeteenden och förväntningar, incitament för hantering, data och analys, maskininlärning och plattformar och appar. Dessa spelar en avgörande roll för att organisera och förfina möjligheter och göra den tillgänglig. När maskiner och algoritmer blir smartare kommer alternativen för produktiva möjligheter sannolikt att öka. Med rätt investeringar i digitala verktyg, ledarskap och kultur blir möjligheter marknadsplatser komplexa och anpassningsbara system som gör det möjligt för arbetstagare över hela organisationen att skapa mer värde, påverkan och personlig mening.

om forskningen

för att förstå de utmaningar som organisationer står inför när de fortsätter att utvecklas i sina digitala omvandlingar genomförde MIT Sloan Management Review i samarbete med Deloitte sin nionde årliga undersökning av nästan 3,900 företagsledare, chefer och analytiker från organisationer runt om i världen.

undersökningen, som genomfördes hösten 2019, fångade insikter från individer i 126 länder och 28 branscher i organisationer av olika storlekar. Mer än två tredjedelar av de svarande var från länder utanför USA. Urvalet togs från ett antal källor, inklusive MIT Sloan Management Review-läsare, Deloitte Dbriefs webbsändningsabonnenter och andra intresserade parter.

förutom att få undersökningsresultaten intervjuade vi företagsledare från ett antal branscher och akademi för att förstå hur organisationer investerar i sin arbetskraft idag. Dessa chefer och ämnesspecialister ger unika perspektiv på det utvecklande förhållandet mellan organisationen och arbetstagaren. I vissa fall leder de chefer vi pratade med nya tillvägagångssätt för arbetskraftsinvesteringar och arbetstagarens roll i en digital ålder. Ett antal chefer kommer från HR, men många gör det inte.

årets forskning utvecklade också ett Net Promoter-liknande poängverktyg för att förstå hur arbetare ser sin organisations investering i deras tillväxt och utveckling. Respondenterna ombads att betygsätta följande fyra uttalanden på en skala från 1 till 10, med 1 som indikerar ett svar på ”starkt oense,” 5 ”neutral,” och 10 ”instämmer starkt.”

1. min organisation investerar i att förbättra mina färdigheter och prestanda.
2. jag är nöjd med min organisations investering i att förbättra mina färdigheter och prestanda.
3. min direkta chef är nöjd med min organisations investering i att förbättra mina färdigheter och prestanda.
4. jag berättar för mina vänner, familj och kollegor att min organisation gör ett bra jobb att investera i att förbättra mina färdigheter och prestanda.

svaren på dessa frågor grupperades och avslöjade tre statistiskt signifikanta grupper. Gruppen som valde de högsta värdena för varje fråga är märkt promotorer. Majoriteten av de svarande i denna grupp valde värden från 8 till 10. Nästa grupp består av neutrala. Majoriteten av de svarande i denna grupp valde värden från 4 till 7. Slutligen är respondenter som väljer de lägsta värdena märkta motståndare. Majoriteten av de svarande i denna kategori valde värden från 1 till 3.