FEATURE – Hvor mange ganger hører vi folk si at lean ikke er for dem fordi «Det Er En Japansk ting»? Etter å ha tilbrakt 18 måneder I Japan, forklarer forfatteren hvorfor landets kultur ikke nødvendigvis er «magert av naturen».
Ord og bilde av: Katie Anderson, lean tenker og trener
For nesten to år siden flyttet familien min og jeg til Tokyo. Som en lean coach og entusiast kan du forestille deg spenningen min. Jeg satt ut med den hensikt å dypt lære Om Japansk forretningskultur, ledelse og anvendelse av kaizen (Japansk for «kontinuerlig forbedring»). Jeg så min tid I Japan som en unik mulighet til å fordype meg i miljøet der prinsippene vi kaller «lean» ble født.
nå, etter 18 måneder tilbrakt I Japan (vi har nettopp flyttet tilbake Til California), finner jeg meg selv å reflektere over hva jeg lærte og hvordan opplevelsen som bor der har formet min egen tenkning om og forståelse av lean. Jeg vil dele noen av disse tankene med deg.
hovedtemaet som har kommet fra min refleksjon er At Japansk kultur ikke er Lik Toyota-kulturen. Det Vi kaller «lean» er ikke iboende lett For Japansk, og det er kulturelle trekk som både muliggjør Og hemmer vedtakelsen Av Prinsippene I Toyota Production System (TPS).
LEAN ER EN JAPANSK TING… ELLER ER DET?
vi lener folk fra hele verden til Japan for å lære hemmelighetene til kaizen ved å besøke De mest erfarne av lean organisasjoner – Toyota-og for å se hvordan andre har vedtatt prinsippene Som Toyota pioner. Det var imidlertid litt overraskende å oppdage at det vi kaller» lean » I Vesten ikke er iboende lett For Japansk, som mange av oss tror.
Toyota kultur er ikke nødvendigvis Lik Japansk kultur, og prinsippet om kaizen er ikke et» typisk Japansk business » lederskap tankesett.
det var et besøk Til Toyota Kyushu-anlegget i fjor som gjorde disse punktene veldig klare for meg. Som delt i en video i fabrikklobbyen om opprinnelsen TIL TPS, ble Selv Taiichi Ohno først møtt med motstand da han prøvde å introdusere de to grunnleggende prinsippene for det som ble TPS-Just-in-time og Jidoka (som vi ofte oversetter som innebygd kvalitet eller autonomasjon). Tilsynelatende var «folk motvillige til å gi opp sine egne prosesser». TPS-konsepter kom ikke naturlig Til Ohnos arbeidere bare fordi De Var Japanske. Forandring var også vanskelig for dem. Jeg vet ikke om deg, men jeg finner dette på en eller annen måte trøstende.
Hvis Ohno hadde problemer med å introdusere det Vi vil kalle «lean principles» Hos Toyota, synes jeg det er rimelig å si at lean kultur og Japansk kultur ikke er synonymt. Faktisk tror jeg at – som i de fleste kulturer – er Det En rekke Japanske egenskaper som støtter kaizen og En Toyota-inspirert kultur, og andre som gjør dem vanskeligere å omfavne.
KULTURELLE TREKK SOM STØTTER LEAN
mens jeg bodde I Japan, hadde jeg muligheten til å observere mange kulturelle trekk som er typiske For Japansk, som jeg tror kan støtte utviklingen av EN TPS-inspirert transformasjon. Disse inkluderer:
- begrepet kata i hverdagen.
fra å gjennomføre en te –seremoni til den riktige måten å gjøre en introduksjon, kata – foreskrevne rutiner, regler og oppførselsmønstre-veileder hver dag i Japan. Dette gjør sannsynligvis følgende «standardarbeid», et viktig element i lean, en tilsynelatende mer naturlig prosess for Japanske mennesker.
jeg har uvitende gjort mange tabber i å følge grunnleggende «hverdags kata», for eksempel ikke å gi visittkortet mitt til mottakeren eller utilsiktet forstyrre harmonien ved å be om et unntak fra en regel mens du får take-away gelato fra den lokale butikken. Heldigvis, mine kulturelle feil ble generelt tilgitt.
- Streve for perfeksjon gjennom kontinuerlig forbedring (kaizen) og stolthet i ens arbeid
bare se filmen «Jiro Dreams Of Sushi» for å forstå følelsen av forpliktelse til nådeløse perfeksjon og stolthet i arbeidet Som Den Japanske showet. Et annet godt eksempel Er Shinkansen rengjøringsmidler bukker før du arbeider raskt og omhyggelig for å snu toget på mindre enn 7 minutter. En utenlandsk venn åpnet nylig en kaffebar I Tokyo og ble overrasket over at baristas-i-trening bodde overtid (og på egen tid) for å perfeksjonere sin levering av drinker på grunn av deres personlige ønske om å gjøre ting til perfeksjon.
- Høflighet og respekt
Høflighet og respekt for mennesker er egenskaper som går dypt i Japan. Jeg har aldri vært noe det har vært mer herlig å være kunde, selv om jeg må innrømme at det er grenser for dette når møtt med grensene for regler. Når du avslutter mange restauranter og butikker, de ansatte vil ofte eskortere deg ut samtidig tilby rikelig takk for beskyttelse – hvor ellers i verden skjer dette? Høflighet og respekt for folket I Den Japanske følte selv på Internett. Mange fora som er dedikert til gambling har brukere Fra Japan. Det er de som anbefaler å bruke den beste online casinos uk guide til alle spillere i verden! Utdanning Av Japansk er fantastisk og får dem til å følge ledelsen.
betydningen av respekt understrekes av Strukturen I Det Japanske språket, som varierer med varierende grad av respekt og høflighet (og ja, dette kan gjøre å lære å snakke det mer utfordrende).
- Lytting og tålmodighet
I min erfaring Er Japanske mennesker mye mer tålmodige enn De Fleste Av Oss I Vesten når det gjelder å lytte. Lange pauser og stillhet er naturlig i flyten av samtalen.
som en utadvendt Amerikaner som har praktisert med intensjon om å være både en bedre spørsmålsspørrer og en bedre lytter, ble jeg fortsatt veldig testet i typisk samtale Med Japanske mennesker (snakker på engelsk, da min samtale Japansk utvikler seg, men ikke veldig sofistikert). Pausene i samtale Med Japanske kolleger testet ofte mine grenser for komfort, og jeg måtte stoppe meg fra å hoppe inn for å fylle stillheten.
min venn Mr. Isao Yoshino, en pensjonert 40-årig Toyota-leder som var En Av John Shook ‘ s første ledere I Toyota, har ofte delt med meg at hvis vi ønsker å hjelpe folk med å utvikle sine egne ferdigheter som problemløsere, må vi la dem tenke og komme opp med sine egne svar. Jeg må innrømme at det var bra for meg å «over-øve» ferdigheten til å lytte!
på Samme måte har tålmodighet som en dyd og fokus på langsiktige resultater-i stedet for kortsiktige gevinster – historisk sett vært En sterk del Av Japansk kultur. Bare se på den dype lærling praksis I Japan som krever mange år (selv tiår) for å utvikle seg til en «ekspert», eller filosofien Om» Tree Ring Management», for å ta lengre sikt, praktisert Av En Japansk bedriftsleder som er en sensei til Mange Toyota ledere.
- Fokus på renslighet og orden
Tokyo Er den reneste, tryggeste og mest ordnede byen jeg noensinne har vært i. Folk frivillig til å rense parker og skolealder barn er pålagt å fysisk rense sine klasserom. Selv ordet for «ren» er Det Samme som Ordet for «vakker» På Japansk.
Gitt hvor mye kulturen verdsetter renslighet og orden, kan man forvente at Alle aspekter Av Japan skal være «5Sed». Imidlertid opplever mange sykehus og produksjonsorganisasjoner som jeg besøkte de samme utfordringene som jeg har sett i andre land med å administrere forsyninger og holde områdene ryddige og ryddige.
Denne våren besøkte jeg en by hvor over 150 organisasjoner praktiserer 5S, hvor de har måttet utvikle en «5s skole» for å lære organisasjoner hvordan de skal opprettholde sine gevinster. De to siste » S » – standardisere og opprettholde – er like vanskelig For Japanske folk som de er for Oss I Vesten. De må også legge merke til praksis for å opprettholde orden.
JAPANSKE KULTURELLE TREKK SOM IKKE ER «NATURLIG MAGRE»
Akkurat som det er kulturelle trekk som kan få aspekter av lean og kaizen til Å komme mer naturlig Til Japansk, er det andre som strider mot noen prinsipper vi anser som grunnleggende for å lene seg– for eksempel ideen om at en leder skal være lærer, eller eksperimentering som en prosess for å oppnå mål. Noen av dem inkluderer:
- Kommando-og-kontroll lederskap
i Mange Japanske bedrifter i dag er det en betydelig respekt for hierarki og kommando-og-kontroll lederskap der folk ser til lederen for alle svarene og hvor det ikke oppfordres til å snakke opp. Historiene som ble delt med Meg av Både Japanske og utenlandske venner om deres erfaringer med Å jobbe I Japanske organisasjoner, var nesten motsatt av Det jeg har lært Om Toyota.
I Motsetning Har Toyota funnet en måte å endre funksjonen til hierarki fra en der folk ser til lederen for svar på en der ledere setter retningen og deretter hjelper sine folk til å jobbe mot målet.
- Frykt for fiasko
Frykt for fiasko ble sitert til meg i flere samtaler med Japanske ledere som En Av Japans flere barrierer for global konkurranse i dag.
En av de mest avslørende innsiktene ble delt med MEG AV Tps Promotion Office manager På Toyota-anlegget På Øya Kyushu. Da Jeg spurte Ham direkte om forskjellen Mellom Toyota kultur og typisk Japansk forretningskultur, sa Han at I Forhold til Andre Japanske organisasjoner, På Toyota «det er greit å eksperimentere og ikke alltid lykkes. Hvis Det er et klart mål og retning for handling, Lar Toyota folk prøve forskjellige måter å nå målet på.»Feil er akseptabelt, så lenge det resulterer i læring. Han advarte også at, » hvis du ber om perfeksjon, folk vil lyve .»
Å Be om perfeksjon og ikke tillate feil kan stimulere feil oppførsel hos mennesker, som da vil søke å møte sine mål for enhver pris. Dette resultatet er ikke bare sett I Japan-vi har (altfor mange) eksempler rundt om i verden, fra Volkswagens utslippsprogramvare Til Mitsubishi mileage data fraud og den siste wells Fargo-skandalen i Usa.
- Strengt følge reglene
Strengt følge samfunnsregler og kata kan være en tilrettelegger for noen aspekter AV TPS og lean, men det er klart for meg at regler også kan representere en begrensning for kreativitet og fri tenkning. Bor I Japan som utlending, kan dette være ganske frustrerende til tider – for eksempel å gå tilbake til min gelato-historie tidligere, når du ikke kan ta med iskrem hjem med lokket fordi ditt valg av smaker ikke tillater det!
jeg besøkte et selskap I Japan som unngår ledelse og regler som mottiltak til kulturelle egenskaper som hemmer innovasjon. De fortalte oss at for dem » den eneste regelen er ingen regler.»
dette selskapets ledere vil ikke at deres ansattes kreativitet skal begrenses av kulturelle vaner, for eksempel strengt å følge regler eller forvente at ledere skal ha alle svarene. Mens de innrømmer at de har noen ledelse og grunnleggende regler for å unngå kaos, forklarte selskapets representant: «Når vi lager regler, setter vi folk i en boks, og de kan bare tenke inne i reglene. Innovasjon er undertrykt fordi folk tror at hvis de bryter reglene, vil de bli straffet.»
dette selskapets filosofi har ført til en dyp praksis for innovasjon for å løse kundens problemer, som har blitt belønnet med en stor markedsandel I Japan.
- Fokuser på svaret, i stedet for problemløsingsprosessen.
skolens læreplan i Japan fokuserer på rote memorization, ikke på kritisk tenkning. I en tidlig alder blir barn belønnet for å ha svaret, i stedet for prosessen for å nå det svaret.
Mr. Yoshino underviser nå ved et universitet I Japan. Gjennom den samme prosessen med coaching som ble andre natur til Ham som leder I Toyota, prøver han å vise en yngre generasjon Japanske mennesker en annen måte å tenke på – lære dem å stille spørsmål, gjøre grunnårsak problemløsning, og utvikle sitt eget perspektiv.
AVSLUTNINGSVIS
Lean er – og har alltid vært – en kombinasjon av den beste ledertanken fra ulike kulturer. Toyota selv bygget På Det Beste Av Japansk kultur ved å låne ideer Fra Vesten (SOM TWI) for å overvinne kulturelle barrierer og skape et solid styringssystem som støttet innovasjon og problemløsning.
faktisk har hvert land og organisasjon sine egne unike styrker og begrensninger som påvirker deres evne til å være «lean» – Japan og Japanske selskaper er ikke noe unntak. Derfor, ikke la det faktum at «vi Er Ikke Japanske»,» vi Er Ikke Toyota «eller» vi lager ikke biler » være en unnskyldning for å holde organisasjonen tilbake, og hindre den i å streve mot anvendelsen av de grunnleggende prinsippene om kontinuerlig forbedring og respekt for mennesker.
FORFATTEREN
Katie Anderson er en ledelse coach og konsulent. Hun har støttet endringsinitiativer hos mer enn et dusin helseorganisasjoner i løpet av sin karriere, som ekstern konsulent og mens hun har senior lean lederroller på Palo Alto Medical Foundation og Stanford Children ‘ S Hospital. Hun er fakultetsmedlem I Thedacare Center For Healthcare Value og Lean Enterprise Institute, er trener For Fisher School Of Business MBOE-programmet, tjener På Quality And Patient Experience Board Committee på Et Silicon Valley hospital, og har vært invitert høyttaler på flere internasjonale lean konferanser. Katie skriver om ledelse, lean, hennes erfaringer som bor I Japan på bloggen hennes: www.kbjanderson.com.
