Mulighetsmarkedsplasser Som Samkjører investeringer og verdiskaping i bedriften

Sammendrag

som svar på uopphørlig digital forstyrrelse, tenker mange ledere på nytt på hvordan de verdsetter og investerer i arbeidsstyrken sin. På tvers av forretningslandskapet søker bedriftsledere å utvikle mer fleksible, adaptive og verdifulle arbeidstakere. Vår globale forskningsstudie adresserer direkte denne utfordringen. Basert på en undersøkelse av nesten 3900 respondenter og 18 lederintervjuer, finner vi at de mest effektive tilnærmingene til å oppnå en høyere verdi arbeidsstyrke har en felles kjerne: mulighet.

Målrettet investering i muligheter er raskt blitt det sentrale organiseringsprinsippet for å gjøre flere mennesker mer verdifulle i flere organisasjoner. Vår globale executive survey og intervjuer identifiserer utformingen av mulighetsmarkeder som kanskje den viktigste ledelsesutfordringen for de fleste organisasjoner som søker å etisk maksimere menneskelig kapitalavkastning.

vi ser muligheter markedsplasser som systemer, digitale plattformer og virtuelle steder der organisasjoner gir—og arbeidstakere finner—de mulighetene som er mest relevante for deres gjensidig nytte og suksess. I en effektiv markedsplass tilbyr bedriften sine arbeidstakere definerte muligheter for faglig utvikling, mentorskap, prosjektdeltakelse og nettverk, blant andre. Bemyndigede arbeidstakere kan i sin tur velge å forfølge de mulighetene de mest verdsetter. Levende, robuste og inkluderende mulighetsmarkedsplasser tilpasser strategisk både individuelle og forretningsmessige ambisjoner. Investering i større bemanningsmulighet er sett—og forstått—som en investering i større arbeidsstyrke verdiskaping.

I vårt første år for å undersøke fremtiden for arbeidsstyrken, presenterer MIT Sloan Management Review Og Deloitte1 denne rapporten som fremhever det haster og betydningen av denne tilnærmingen. Vi finner at mange ledere og arbeidstakere ikke er fornøyd med bedriftens investeringer i deres utvikling. Syttifire prosent av respondentene mener at utvikling av arbeidstakerkompetanse og evner er viktig for organisasjonens strategi, men bare 34 prosent er fornøyd med organisasjonens investering i dem. Nesten halvparten av alle undersøkte arbeidere er forberedt på å forlate organisasjonen hvis de tilbys en buyout eller sluttpakke.

korrigeringen, vår forskning viser, går utover en større vekt på arbeidsstyrke restrukturering, omskolering, reskilling, og «rightsizing» innsats. For mange arbeidere er flere ferdigheter—og enda bedre opplevelser—uten flere muligheter utilstrekkelig. Hvis arbeidstakere ikke verdsetter mulighetene de tilbys-hvis disse mulighetene ikke snakker med deres lidenskap, potensial og formål, for eksempel—kan de og vil sannsynligvis gå. Viljen til mange nyutviklede, høyere dyktige talenter til å gå ut døren kan intensivere arbeidsstyrken utfordringen mange ledere står overfor. For å unnslippe denne fellen, bør ledere bevege seg forbi tankesett som prioriterer å kontrollere kostnader over å styrke folk.

En av de viktigste undersøkelsene for toppledelsen er at mulighetsmarkeder både etterspørsel og fremkalle byrå – den oppfattede evnen til å påvirke ens fremtid-og fundamentalt vende et flerårig topp talent og arbeidsstyrke ledelse spørsmål. Der ledere en gang spurte, » Hvordan kan vi gjøre bedre og smartere investeringer i mennesker?»opportunity marketplaces ber ledere om å spørre:» Hvordan kan vi støtte folk i å gjøre bedre, smartere investeringer i seg selv ?»Denne flippen utfordrer direkte kommando – og kontrolllederstiler og kan true ledere som ser digital transformasjon som en plattform for å styrke virksomhetens tilsyn.

denne vektleggingen på mulighetsmarkeder reflekterer Nobelprisvinnende forskning på utvikling av menneskelig kapital, atferdsøkonomi, spillteori og markedsdesign.2 våre undersøkte ledere og organisasjoner hevder at over tid fusjonerer en mulighet markedsplass design følsomhet best etiske og økonomiske imperativer for å maksimere bedriftens produktivitet og verdi. Budskapet er klart: En av de sikreste måtene for ledere å skape bedre muligheter for sine organisasjoner er å skape bedre muligheter for sine folk.

Schneider Electric skaper en salgsmulighetsmarkedsplass

Schneider Electrics Andrew Saidy er vel klar over at folk flest ikke forstår stillingstittelen hans. Vice president of talent digitization i global energy management company forklarer sin rolle på denne måten: «jeg bidrar til å generere inntekter ved å lansere teknologier som sikrer at våre ansatte jobber mer effektivt, de forblir hos Schneider, og deres engasjementsnivå går opp.»

Det franske multinasjonale, grunnlagt I 1836 Som Schneider & Cie, sysselsetter en arbeidsstyrke på 135 000 personer og har tilstedeværelse i mer enn 100 land (med flere ansatte I Usa enn noe annet sted). Det er et eldre selskap, men det var tvunget til å forstyrre eldre personellpraksis da analytics avslørte at nesten halvparten av de ansatte som forlot organisasjonen, gjorde det fordi de følte at de ikke hadde tilstrekkelig synlighet for fremtidige vekstmuligheter.

Hos Schneider førte de harde og myke dollarkostnadene til slitasje selskapet i 2018 til å lansere sitt «open talent market», som bruker AI til å matche ansatte med kortsiktige prosjekter, strekkoppdrag, sidegigs, heltidroller og mentorer. Som Schneider HR vice president Amy deCastro forklarer, » vi skaper et indre marked som ikke var der før, og det er et marked som ansatte kan dra nytte av i stedet for å gå ut i det eksterne markedet.»

Analytics driver mulighetstilbudene i Schneiders indre marked, EN ai-drevet plattform skapt av HR tech oppstart Gloat. Denne salgsmulighetsmarkedet genererer I sin tur Et vell av data For Schneider om sine ansattes ferdigheter og interesser, og sikrer eksplisitt og målbar tilpasning mellom interne muligheter og Schneiders bredere strategiske ambisjoner. Det primes også ansatte til å oppfylle prioriteten av bedre møte og overgå kundens forventninger.

Viktig er at plattformens analyser ikke brukes til å diktere karriereveier, men for å muliggjøre byrå og valg: Ansatte forventes å ta initiativet. «Vi har alltid fortalt våre ansatte at de eier sine karrierer, at de er i førersetet,» Sier Saidy. Med opportunity marketplace har Schneiders arbeidsplasskultur blitt mer dynamisk og responsiv, slik at ansatte finner det lettere å investere i seg selv. Dette engasjementet går utover omskolering og upskilling: Schneiders opportunity market kan lede talent til prosjekter som er tilpasset deres egen følelse av formål og mål.

Empowering workers er i samsvar med selskapets kultur og verdier. Saidy og deCastro understreker At Schneider ser hver ansatt ikke som bare et middel til profitt, men som en hel person. Saidy karakteriserer Schneider som å ha en» snill » kultur og understreker at hans rolle går utover å generere målbar AVKASTNING. «Vi ser virkelig på hele personen når de er ansatt Hos Schneider,» sier deCastro. Selskapet bruker digitale sikringstiltak for å sikre at for eksempel sidejobber og strekkoppdrag ikke overvelder ansatte, i tillegg til å styre nye funksjoner som varsler ansatte hvis de konsekvent starter dagene sine for tidlig eller sender for mange arbeidsrelaterte e-postmeldinger etter timer.

HR har vært en nær og integrert partner gjennom hele denne digitale transformasjonsprosessen. IFØLGE Saidy er HR «ikke en compliance-funksjon», men snarere en» strategisk partner i avbrudd » under hr-sjef Olivier Blum, som hadde fremtredende ledende roller i salg og markedsføring hos Schneider før han flyttet til avdelingen.

» hvis du gjør din daglige jobb og du ikke gjør noe annet, får du ikke nye opplevelser. Vårt formål er å skape nye muligheter for ansatte til å tilegne seg nye erfaringer og ferdigheter.»

—Andrew Saidy, vice president, talent digitization, Schneider Electric

selv om nøyaktige data ikke er tilgjengelige ennå, sier Saidy at utmattelsen er redusert i områder der mulighetsmarkedet er lansert. En visepresident for talent digitalisering kan faktisk være en uvanlig organisatorisk rolle, men når «talent digitalisering» representerer en strategisk investering i menneskelig kapital, har den en overbevisende begrunnelse. Saidy ser den begrunnelsen på denne måten: «hvis du gjør din daglige jobb, og du ikke gjør noe annet, får du ikke nye opplevelser. Vårt formål er å skape nye muligheter for ansatte til å tilegne seg nye erfaringer og ferdigheter.»

med data fra en global undersøkelse av nesten 3900 respondenter og intervjuer med 18 ledere og tankeledere, argumenterer denne rapporten for at toppledelsen må definere et nytt verdiordforråd rundt fremtiden for bemanningsmulighet. Den populære og offentlig politikk vekt på upskilling, reskilling, og opplæring synes å være utilstrekkelig. Den mer produktive innramming er på muligheter markedsplasser som ser arbeidstakere som både økonomiske eiendeler og hele personer.

vårt foreslåtte rammeverk omdefinerer og redesigner interne muligheter for personlig og faglig utvikling. Det kan hjelpe ledere å vurdere om deres bedrifter har tankesett og mekanismer for å skape tilstrekkelige muligheter for sine arbeidsstyrker. Mulighetene bør styrke ansatte til meningsfullt og målbart å investere i seg selv på måter som genererer verdi for organisasjonen.

denne mulighetssentrerte tilnærmingen kan godt vise seg å være den mest etiske og økonomiske måten å justere bedriftsverdier med virksomhetens verdiskapning. Schneider Electric tilbyr bare en casestudie av hvordan data-og analysedrevne investeringer i mulighetsmarkeder kan gjøre både ansatte og deres arbeidsgivere mer produktive og mer verdifulle. Som vi vil se, er det andre som roman og overbevisende.

Arbeidere og ledelse, frakoblet og feiljustert

Organisasjoner har gjort store fremskritt i å utvikle digitale strategier som utnytter sosiale, mobile og sky. Eksplosiv vekst I AI, data og analyse driver imidlertid en ny runde med digital forretningsavbrudd. Disse forstyrrelsene krever ofte nye tilnærminger til å administrere, styrke og tilpasse arbeidstakere til ønskede strategiske resultater. Likevel er det ingen klar eller voksende konsensus-ingen beste praksis som et flertall av ledere omfavner.

vår forskning viser at mange arbeidstakere i slående grad er misfornøyd med sine organisasjoners investeringer i sin faglige utvikling. Mange føler seg undervurdert som eiendeler og som potensielle bidragsytere til fremtidig verdiskaping. Disse funnene tyder på en alvorlig feiljustering mellom arbeidsstyrken og organisasjonsstrategien.

arbeidernes syn

ifølge vår globale undersøkelse føler mange arbeidstakere seg frakoblet og misfornøyd. Et flertall av de vi undersøkte, inkludert ledere, oppfatter mangel på investering i deres utvikling.

• Syttifire prosent av respondentene mener at utviklingen av nye ferdigheter og evner er strategisk viktig i organisasjonen, men mindre enn en tredjedel (32 prosent) sier at de belønnes for å utvikle nye ferdigheter. (Se Figur 1.)

• Mindre enn halvparten av respondentene (47 prosent) tror at deres selskap gjør en betydelig investering i sin faglige utvikling, og bare 34 prosent er fornøyd med organisasjonens investering i å forbedre sine ferdigheter og ytelse.
• Ledere er også misfornøyde: Mindre enn 40 prosent av ledere er fornøyd med organisasjonens investering i utviklingen. (Se Figur 2.)

Gitt disse funnene, Er det ikke overraskende at mange arbeidstakere føler seg løsrevet fra sine organisasjoner, og at mange tror at deres ferdigheter vil bli bedre verdsatt andre steder. Femti prosent av respondentene ønsker å motta en ansatt buyout (en frivillig sluttpakke) eller er nøytral på spørsmålet. Mer enn dobbelt så mange respondenter sier at det er lettere å få en ny jobb utenfor organisasjonen (40 prosent) enn innenfor den (17 prosent). (Se Figur 3.)

Gitt deres oppfatninger av underinvestering, er det spennende at et sterkt flertall av respondentene (84 prosent) hevder at de fortsetter å lære verdifulle ferdigheter og har verdifulle erfaringer i sin nåværende jobb. Et tilsvarende sterkt flertall (82 prosent) er sikre på deres evne til å få en annen jobb i eller utenfor organisasjonen basert på ferdighetene og erfaringen de får fra sin nåværende stilling. Vi utleder at de nyter denne tilliten til tross for – ikke på grunn av-deres arbeidsgivere. Mindre enn halvparten av respondentene (41 prosent) anerkjenner at de har ferdighetene de trenger for å trives profesjonelt i maksimalt fire år. (Se Figur 4.)

Disse motstridende svarene reiser spørsmålet om den brede misnøyen som ble oppdaget av vår undersøkelse, er forankret i oppfatning eller i virkeligheten. Ulike organisasjoner har åpenbart forskjellige verdier når det gjelder medarbeiderutvikling: Noen oppfatter investeringer i ansatte i primært økonomiske og transaksjonelle termer, mens andre balanserer økonomiske faktorer med etiske og kulturelle hensyn. Fortsatt andre har ikke gitt spørsmålet mye bevisst tanke i det hele tatt. Flere av våre intervjuere har imidlertid observert generelle mønstre i hvordan toppledelsen ser på arbeidsstyrken. Deres observasjoner bekrefter våre respondenters generelle oppfatning at organisasjoner tar transaksjonelle og kostnadseffektive tilnærminger til workforce management.

Thomas Kochans perspektiv validerer de respondentene som føler at deres arbeidsplasser ikke er interessert i deres langsiktige utvikling. «Ledere ser ikke den fulle verdien av å investere i arbeidsstyrken i det lange løp,» sier Kochan, codirector AV MIT Sloan School Of Management Institute For Work and Employment Research. Han beskriver den investeringen som «å kunne drive produktivitetsforbedringer ved å ha gode jobber som betaler gode lønninger og ha arbeidere som er godt trent foran eventuelle investeringer i teknologi, slik at de kan tilføre verdi til prosessen med både å designe og implementere teknologien og deretter fortsette den innovasjonsprosessen.»Han fortsetter,» Arbeidskraft er fortsatt altfor ofte sett på som en kostnad.»

» Arbeidskraft er fortsatt altfor ofte sett på som en kostnad.»

—Thomas Kochan, codirector, Institutt For Arbeids-Og Sysselsettingsforskning, MIT Sloan School Of Management

Oren Cass, forfatter Av Den En gang Og Fremtidige Arbeideren og administrerende direktør For American Compass, gjør et relatert punkt. «Næringslivet tar det for gitt at arbeidskraft bare er et innspill som alle andre, og at de, når de designer forretningsmodeller og prosesser og praksis, har rett til å anta at det er et marked som vil levere til dem hva som helst arbeid de vil, akkurat som de kan stole på at markedet leverer til dem uansett tjenester og widgets og andre ting de kanskje vil ha,» Sier Cass. «Jeg tror det er både økonomisk og praktisk feil og filosofisk og sosialt feil.»

en leder i ET HR-programvareselskap utvider denne ideen enda lenger, og beskriver en rådende organisatorisk tankegang som fremkaller et bestemt mekanistisk syn på arbeidsstyrken.

» hva ingen sier, men er en banneroverskrift for alles sted er, » vi hater enkeltpersoner. Vi elsker konformitet.- Alle rekrutteringsmodellene og prestasjonsstyringsmodellene vipper mot det irriterende rotet av menneskelig unikhet. Det er alt, ‘jeg skulle ønske du ikke var som deg. Jeg skulle ønske du var som en modell som vi har rekruttert for og bygget VÅRE AI maskinlæringsalgoritmer for å optimalisere for. Alt er designet for å si: ‘Du er et rot, og jeg må rydde deg opp, justere deg, passe deg til en modell. Hele designprinsippet om arbeid vipper mot tingen om en person som personen føler er spesiell . Det er rart.'»

— HR software company leader

Opportunity korrigerer frakobling

Ledende bedrifter ta bevisste skritt for å investere i og transformere sine arbeidsstyrker på måter som er gjensidig fordelaktig. De investerer ikke bare i omskoling eller oppskilling arbeidere, men i å gi muligheter for faglig utvikling og prestasjon. Våre kvantitative og kvalitative data tyder på at disse organisasjonene ikke bare ser arbeidstakere som et operativt middel til en slutt, men som eiendeler verdt å dyrke. Toppledelsen i disse selskapene ser ut til å sikre at deres strategiske visjon og prioriteringer reflekteres og bygges inn i muligheter.

Mulighetssentriske tilnærminger representerer et bevisst skifte fra transaksjonsforpliktelser. De signaliserer flere medarbeidersentrerte tilnærminger til verdiskaping. Videre krever de ikke arbeidere å forlate hele seg selv når de går gjennom kontordøren. Våre undersøkelsesresultater tyder på at arbeidstakere hvis organisasjoner investerer i dem på disse måtene, er mer fornøyd med jobbene sine. Respondenter fra disse selskapene er også mer sannsynlig å rapportere at organisasjonen overgår sine jevnaldrende. (Se Figur 5 og » Om Forskningen.»)

et dypere datadykk avdekker en kompleks sammenheng mellom medarbeiderinvesteringer, jobbtilfredshet og organisatorisk ytelse. Lederskap visjon, kommunikasjon og handling kan betydelig bidra til både medarbeidertilfredshet og organisatorisk ytelse. Betydningen av » tone på toppen—- med ledende ansatte som eksplisitt støtter dydene og verdien av muligheten-kan ikke overemphasized. En klyngeanalyse av spørreundersøkelsesdataene våre viser At Arrangører, de respondentene som er mest fornøyd med organisasjonens investering i faglig utvikling, føler seg mer knyttet til organisasjonen og mer støttet av en ledelsesvisjon for hvordan ansatte vil bidra med verdi.

85% Av Promotører er enige eller sterkt enige om at deres ledere har en visjon for hvordan ansatte vil bidra med verdi de neste fem årene, mot 38% Av Detektorer.

Ledere i Promotørfirmaer diskuterer ikke bare hyppigere kapasitetsforbedring enn ledere i andre selskaper, men er langt mer sannsynlig å tilby muligheter til å videreutvikle arbeidstakeregenskaper. Disse funnene er ikke først og fremst en funksjon Av Arrangører å være høye utøvere; flertallet av Både Promotører og Kritikere (de respondentene som er minst fornøyd med organisasjonens investering i faglig utvikling) beskriver seg selv som høye utøvere.

• Promotører er mer enn 3x så sannsynlige Som Detractors å jobbe i organisasjoner der ledere har diskutert å forbedre evner i den siste måneden.

• 61% Av Arrangører har blitt trent på å bruke en ny teknologi eller digital tjeneste de siste seks månedene, sammenlignet med 18% Av Detektorer.

Det er også en klar forskjell mellom Promotører og Detractors oppfatninger av intern mulighet. Sammenlignet med Kritikere er mer enn dobbelt så mange Promotører (69 prosent mot 32 prosent) enige om at det er like enkelt eller lettere å få en jobb i organisasjonen som utenfor den. Mer enn halvparten Av Detektorer sier at det er lettere å få jobb utenfor organisasjonen. Mulighet mangler tendens til å invitere lav moral, lav produktivitet, og slitasje.

Å se gjennom mulighetslinsen

Å Møte et virksomhets behov for nye ferdigheter er annerledes og forskjellig fra å gi muligheter for arbeidstakere til å få nye erfaringer og lære av dem, utvikle og anvende verdifulle ferdigheter, og bevege seg sømløst og friksjonsfritt til nye roller i organisasjonen. Ledere vi snakket med konsekvent hevdet at de følte den beste måten å oppnå den tidligere var ved å forplikte seg til sistnevnte. De understreker viktigheten av å gi muligheter slik at arbeidstakere kan utvikle seg på måter som både de og selskapet verdsetter.

Schneider Electric opprettholder for eksempel et kontinuerlig oppdatert referansesystem som katalogiserer ferdighetene som er nødvendige for hver jobborganisasjon. Selskapet søker også metodisk innspill fra ansatte om hvilke ferdigheter de er mest interessert i å anskaffe. «Tilgjengelige analyser kan fortelle oss hvilke ferdigheter som er etterspurt, hvilke ferdigheter ansatte ønsker å lære, og hvilke ferdigheter er de som visner bort og ikke blir brukt lenger,» Sier Schneiders Saidy. Arbeidsstyrken Muligheter Schneider tilbyr vil bli stadig mer informert av disse dataene.

et lønnsselskap vi snakket med eksplisitt og systematisk gir nye muligheter til arbeidstakere som en måte å bedre skape verdier for enkeltpersoner og organisasjonen. 1-tingen vi gjør er å dyrke en gjensidig avhengighet, og sørge for at vi setter dem i en posisjon der de er i stand til å holde seg på den teknologiske kanten, sier en leder.» «Hvis vi ikke gjør det, vil våre folk forlate. De anerkjenner, mer enn noen gang før, de investerer i seg selv. Og jeg tror de tar mer kontroll og mer ansvar for sin egen utvikling.»

Hr software and services selskap Ceridian verdsetter også mobilitet og utvikling, Men chief people and culture officer Lisa Sterling bemerker at ansatte må akseptere større ansvar for sine karrierer og ta initiativ til å investere i dem. «Vi må gi muligheter for at folk skal investeres i, «sier hun,» men folk må ta initiativet selv for å oppsøke og bevise deres verdighet for den investeringen.»

det er byrå. Hvis arbeidstakere tror at mulighetene er ekte, verdifulle, pålitelige og tilgjengelige, vil de sannsynligvis føle seg bemyndiget til å forfølge dem. Psykologisk sikkerhet er kritisk for arbeidstakere å både oppleve og utnytte muligheter.3 Ifølge Nobelprisvinner Amartya Sen er byrået avgjørende for menneskelig blomstring og avhenger av evnen til å oppnå mål som man har grunn til å verdsette.4 Effektive strategier for reskilling, oppbevaring og mobilitet forene verdiene til ledere og deres arbeidere.

vår forskning fremhever tre viktige faktorer som kan muliggjøre mulighetssentrert suksess i bedriften:

• en klar ledelsesvisjon for hvordan den menneskelige arbeidsstyrken vil skape verdier.
• et kulturelt skifte som anerkjenner og belønner individuelt initiativ og byrå.
• Tilgang til verktøy og ressurser for å øke kompetanse, egeninvestering og felles utviklingsinteresser.

Lederskapsforpliktelse for å bygge muligheter

Lederskap er avgjørende for å sikre en sunn flyt av talent på tvers av en bedrift, sier Ceridian ‘ s Sterling. Tidligere var noen ledere På Ceridian motvillige til å oppmuntre arbeidstakere til å ta sine ferdigheter til andre deler av organisasjonen. Nå sier hun at ledere forstår at » vi faktisk driver større produktivitet fra folk i deres nåværende roller når de kan gjøre andre ting de er lidenskapelige om og utmerker seg på.»Å utøve byrå rundt muligheten kan låse opp økonomisk verdi og menneskelig potensial.

Ved Henry Ford Health System Har Sarah Sheffer, direktør for strategisk bemanningsplanlegging, et direktiv for å hjelpe ledere «begynne å tenke ikke bare,» Noen har forlatt; Jeg har et åpent sete OG trenger denne stillingen fylt ASAP, ‘Men heller,’ Hvordan kan Vi begynne å tenke på fremtidens ferdigheter? Hva vil denne personens jobb se ut i det neste året eller to år eller tre år?- Det er et lederskap som må endres.»

Marriott International, det multinasjonale gjestfrihetsselskapet, oppdaget at lederskap ved eksempel betyr enormt. Arbeidstakere er mer sannsynlig å dra nytte av læringsmuligheter når deres ledere tar opplæring selv. På eiendommer der daglig leder (GM) fullførte en bestemt treningsplan på selskapets nye just-in-time Digital Læringsplattform, observerer global HR officer-talentutvikling og organisatorisk evne & global utvikling Ty Breland, over 80 prosent av personalet fulgte etter. Når GM ikke klarte å fullføre opplæringen, derimot, fullførte mindre enn en tredjedel av personalet vanligvis det.

mer signifikant, egenskapene Der GMs og ansatte vellykket gjennomført opplæring viste seg å være mer konkurransedyktige enn deres undertrente kohorter. «Disse egenskapene Med GMs som lener seg inn og investerer i sitt folk, og virkelig hjelper dem med deres utvikling – disse egenskapene overgår,» Sier Breland.

Kulturendring som gir arbeidstakere

DA DBS Bank lanserte en digital læreplan for å omskolere mer enn 20.000 ansatte, ønsket det kultursensitive selskapet å sikre at alle ansatte forsto, omfavnet og legemliggjort endringene i tillegg til å bygge nye digitale evner og kompetanser.

«Vi startet en organisatorisk kulturell intervensjon for å utstyre og gjøre det mulig for hver enkelt person å være komfortabel med nye digitale ferdigheter,» sier Ying Yuan Ng, DBS sjef learning officer og group COO, human resources. Læreplanens to formål er klart forstått: å dra nytte av bankens bunnlinje og demonstrere for ansatte at digital forstyrrelse skaper nye muligheter for dem. «VI vil at våre ansatte skal vite AT» DBS støtter meg i å transformere meg selv både som en ansatt og en person, » Forklarer Ng. «Vi investerer tungt i våre ansatte. Vår filosofi er å ikke etterlate noen.»

Tilgang til ytelsesforbedringsressurser

Prestasjonsstyringsteknikker kan fremme byrå og låse opp nye forretningsmuligheter, men de kan også undergrave arbeidernes følelse av byrå og undergrave forretningsresultater. En Nylig Domino ‘ s pilot illustrerer denne spenningen. I 2019 lanserte selskapet en «pizza checker», som bruker AI-aktiverte kameraer i butikken for å overvåke kvaliteten på hver kake som er opprettet i en bestemt butikk. Hensikten var å dele data med arbeidere for å forbedre deres pizza-making ferdigheter og generelle ytelse. Donald Meij, konsernsjef og administrerende direktør, anerkjenner at ansatte i utgangspunktet hadde en «dyptgående frykt» for at selskapets intensjon var å kutte jobber og implementere overvåking. Men teamet hans overtalte ansatte om at overvåkingen var en mulighet for dem «å føle seg bedre om jobbene sine fordi de kan utføre bedre,» forklarer Meij. Faktisk Forbedret Domino ‘ s butikker med pizza-checker-teknologi betydelig sine kundevurderinger. Som et resultat, Meij sier, » det var stolthet i virksomheten på et annet nivå enn det vi hadde før.»

En Massachusetts-basert privat arbeidsgiver bruker en mikrokredensiell opprettet Av Southern New Hampshire University (SNHU) for å forbedre ytelsen til ikke-kliniske frontlinjehelsepersonell. «Dette er inngangsnivå, timepersonell,» FORKLARER Snhu President Paul LeBlanc. «Sytti prosent av samspillet med helsevesenet er med den arbeidsstyrken, men det er gruppen med høyest omsetningsrate og lavest pasienttilfredshet. Denne organisasjonen visste at den trengte at gruppen skulle bli bedre, og den ønsket en strategi for å bidra til å utvikle og beholde dem. Vi utviklet en mikrokredensiell som stabler inn i en tilknyttet vei i Helseadministrasjonsdisiplinen. Organisasjonen liker det så mye, det er rullet det ut over sitt system.»LeBlanc sier at ved å gjøre det mulig for folk å lære raskt og dermed flytte inn i bedre posisjoner raskere, «microcredentials låse opp flere muligheter.»

En ny grense for human capital management: Opportunity marketplaces

vår forskning tyder sterkt på at å fremme muligheter som styrker og justerer arbeidstakere, kan hjelpe deres ledere til å oppnå nye nivåer av strategisk verdi. For disse lederne blir muligheten et organiseringsprinsipp for arbeidsstyrkedesign og strategi. Mange erstatter en kostnadsbasert visning av arbeideren, der målet er å trekke ut verdi fra arbeideren så effektivt som mulig, med en salgsmulighetsbasert visning. Målet her er å samprodusere verdi med arbeideren gjennom bestemmelsen og jakten på muligheter.

vår forskning tyder sterkt på at å fremme muligheter som styrker og justerer arbeidstakere, kan hjelpe deres ledere til å oppnå nye nivåer av strategisk verdi.

Organisasjoner er forskjellige i hvor systematisk de skaper og tildeler muligheter. Mer systematiske tilnærminger bruker mulighetsmarkeder for å muliggjøre mulighetskaping, kommunikasjon og bruk. Disse markedene har en struktur og formål som oppmuntrer og tillater arbeidere å bytte arbeidskraft for muligheter, ikke bare for pris. De er radikalt forskjellige fra tradisjonelle talentmarkeder. (Se sidebar: «Talentmarkeder har et smalt fokus sammenlignet med mulighetsmarkeder.») Godt utformede muligheter markedsplasser justere ansattes evner og ambisjoner med selskapets operasjonelle og strategiske ambisjoner.

hva er en salgsmulighetsmarkedsplass?

Mulighetsmarkedsplasser legger til rette for vellykkede utvekslinger mellom organisasjoner og deres arbeidere rundt definerte muligheter for faglig utvikling, opplæring, mentorskap, prosjektdeltakelse, nettverk, forfremmelse, mangfold og inkludering. Definere hvordan og hvorfor bestemte ressurser—som opplæring, kompensasjon og oppgaver-konverteres til muligheter for å gi mekanismer og begrunnelsen for en gitt mulighet markedet blir nøkkelen.

Effektive mulighetsmarkedsplasser krever at individuelle initiativ og tydelig artikulerte strategiske bedriftsprioriteter samsvarer med og forsterker hverandre. De gir dermed en økning i personlig byrå og mer ekspansive syn på muligheter, fra perspektiver av ansatte og arbeidsgivere. Disse markedene gir arbeidstakere mulighet til å evaluere, velge og handle på muligheter; de oppfordrer folk til å investere bedre i seg selv. I sin tur kan salgsmulighetsmarkeder gi et foretak handlingsbare data og analyser om hvilke interne muligheter deres folk verdsetter. Vellykket mulighet markedsplasser legge til rette for en rettferdig utveksling som fordeler både arbeidstakere og organisasjonen. Organisasjonen som helhet blir mer effektiv, verdifull og produktiv.

Mulighet markedsplasser, som alle ganske utformet marked, er om gjensidig gevinst.

Enhancing worker agency kan bygge verdi

Mulighet markedsplasser fungere skikkelig når arbeidstakere ønsker å forfølge nye bestrebelser og er bemyndiget til å lykkes. Med en sterk følelse av byrå tar arbeidstakere initiativ til å forfølge muligheter som de og organisasjonen anser verdifulle. Uten arbeidstaker byrå, muligheter kan gå uavhentede eller bli en kilde til frustrasjon for arbeidere(og bedriften). Mulighetsmarkedsplasser koordinerer en organisasjons tilbud av verdifulle muligheter med arbeiderens valg for å forfølge meningsfulle mål.

hvordan ser dette ut i praksis? Tilrettelegging støttende og målrettet just-in-time trening På Marriott International kan endre associates vilje og evne til å investere i seg selv. Å tilby «hva de trenger, når de trenger det, hvordan de trenger det, «observerer Marriott’ S Breland, er bevisst innrammet som en mulighet for medarbeidere til å forbedre jobbytelsen ved raskt å komme opp i fart på gjestfrihetsleverandørens voksende portefølje av digitale innovasjoner, for eksempel mobil innsjekking og digitale concierge-tjenester. «Det er vårt mål,» Sier Breland. «Vi vil at våre medarbeidere skal føle seg trygge når de engasjerer seg i en oppgave, en samhandling eller med en kunde.»

Å Tilby større tilgang til de nyeste digitale / teknologiske fremskrittene hos ETT HR-programvareselskap er designet for å motivere arbeidstakere til å bygge sine evner og hjelper selskapet med å beholde folk med ferdighetene it-verdier. «Vi kan gjøre to ting,» sier en av deres konserndirektører. «Vi har råd til våre folk en mulighet til å lære om de nyeste teknikkene, de nyeste rammene, de nyeste utviklingsbevegelsene—og også forsterke dem at, ja, vi holder dem i forkant.»

Samkjøre arbeidstakere med strategi

Rike og levende muligheter markedsplasser oppfordrer ikke bare høye utøvere til å beholde sine ferdigheter og kunnskaper i organisasjonen; de kan også forbedre bidrag fra» gjennomsnittlige » arbeidere. Ceridians Sterling har sett muligheter for mobilitet forvandle gjennomsnittlige arbeidstakere til eksepsjonelle. «Noen av de menneskene som kan gjøre gjennomsnittlig arbeid, blir eksepsjonelle ettersom andre muligheter kommer inn i spill, og de blir omarbeidet i organisasjonen,» sier hun. Mulighet markedsplasser kan styrke både talentfulle og typiske utøvere, øke den samlede verdien av menneskelig kapital og forbedre verdiskapingen i bedriften.

Cass ettertrykkelig hevder at valget mellom å investere i arbeidsstyrken og retur aksjonærverdi er en » falsk dikotomi.»Mulighet markedsplasser, som alle ganske utformet marked, handler om gjensidig gevinst. For å sikre at disse gevinstene fremmer strategisk verdiskaping, viser vår forskning at ledere fra hele organisasjonen (HR, CEO, CFO, chief strategy officer og senior business unit leaders) knytter muligheter til strategi, drift og mennesker. De mester mulighet som den mest effektive og etiske måten å investere både i deres folks fremtidige utvikling og i selskapenes strategiske suksess. Ledere smi koblinger mellom verdiene organisasjonen espouses og de interne mulighetene den støtter. Schneider Electric skapte for eksempel i hovedsak en intern spillejobbøkonomi for å øke engasjementet, redusere slitasjen og oppmuntre til kontinuerlig utdanning og mentorskap.

Oppretting av nye datadrevne effektiviteter

Data og analyser for Salgsmulighetsmarkedet har muligheten til å avsløre hvilke muligheter som er mest tiltalende, ønskelige, undervurderte og/eller misforstått. Med salgsmulighetsmetadata (dvs. meningsfulle koder brukt på salgsmuligheter), kan ledere og ledere finne identifisere talent enklere. Arbeidstakere kan få mer personlige anbefalinger om hvilke muligheter som er best for dem, inkludert opplæring, utvikling, prosjekter, veiledning og coaching.

denne «appifiseringen» av mulighetsmarkeder, hvor brukerne leser jobbmuligheter som de ville film eller shoppingvalg, har enorme konsekvenser for hvordan ledere utvikler muligheter og presenterer sine strategier og kulturelle perspektiver. Salgsmulighetsmarkedsdata kan kraftig forme menneskelig kapitalanalyse. Evnen til å spore muligheter som opphisser interesse og de som ikke oppfyller forventningene, lar ledere grave dypere: blir muligheter ignorert fordi de er dårlig definert, eller fordi deres ledere og lag har dårlig omdømme? Er dyktige medarbeidere mer interessert i å tilegne seg nye ferdigheter, nye roller eller nye utfordringer? Hvilke erfaringer, grupper, lag eller funksjoner er konsekvent ettertraktet av de beste talentene?

Informert av bedriftsdata og analyse, kan mulighetsmarkeder tilby praktiske råd og anbefalinger til ansatte og ledelse: «Arbeidere som deg vurdert disse mulighetene «Eller» Arbeidere som utforsket mulighet x også sett på mulighet y. » Effektiv mulighet markedsplass design, med andre ord, kan bidra til å sikre effektive kamper mellom individuelle og organisatoriske preferanser og prioriteringer. Avhengig av markedsregulering og design kan salgsmulighetsmetadata koble til referanser, anmeldelser og relevante resultatanalyser. Denne datadrevne muligheten markedet følsomhet går langt utover digitale stillingsannonser, kurskataloger, og / eller » ansatte du kanskje vet.»Det bringer en kunde-sentrisk følsomhet til å administrere arbeidsstyrken. På samme måte som digitalisering øker kundenes valg og muligheter, kan digitalisering—og bør—produktivt forbedre valg av arbeidsstyrke og karrieremuligheter.

byrået-opportunity connection

et sunt forhold mellom byrå og mulighet er grunnleggende for enhver fungerende mulighetsmarked. Et integrert 2×2 rammeverk viser hvordan organisasjoner og deres ledere kan beskrive sin egen mulighet markedet kulturer. (Se Figur 6.) Den vertikale y-aksen representerer arbeidstaker/ individuelt byrå: har ansatt muligheten til å se, utforske, velge og handle på en ønskelig mulighet ? Den horisontale x-aksen beskriver bredden, dybden og livligheten i muligheter som opplæring, utdanning, prosjekter og jobber. Ulike organisasjoner vil ha ulike mulighetsprofiler, avhengig av deres kompetanse, evner, strategier og verdier.

den ønskelige øvre høyre kvadranten har arbeidere i stor grad frihet, autonomi og motivasjon til å investere i seg selv. De har tilgang til en bred portefølje av muligheter på tvers av en organisasjon som tydelig forstår motiverende og utviklingsmessige kraften i muligheten. Disse selskapene tar veiledning og coaching like alvorlig som de tar åpenhet og intern mobilitet. Lederskap har en tendens til å behandle arbeidere som hele mennesker med liv utenfor arbeidet, ikke bare som » sinn og hender.»Både høyt nivå og gjennomsnittlige utøvere setter pris på at interne muligheter på en pålitelig måte kan føre til bedre faglige utviklingsresultater enn eksterne jobbsøk. Empowered arbeidere by, som forbrukere, på medfølgende muligheter som de, og deres arbeidsgivere, verdi.

den nedre venstre kvadranten har arbeidere med lite byrå og selskaper med grunne, sparsomme og / eller ugjennomsiktige mulighetsmarkeder. Organisasjoner i denne kvadranten sliter med å tiltrekke seg og beholde nye talenter og fylle ferdigheter hull. Mange arbeidstakere er ikke motiverte til å forfølge (eller» kjøpe») hvilken liten mulighet deres bedrift har å tilby. Arbeidere her er vanligvis tildelt og / eller fortalt hva de skal gjøre; likegyldighet er mer rasjonell enn å ta initiativ. Vår forskning indikerer at selskaper i denne kvadranten mandat reskilling / upskilling. Prestasjonsledelse er ofte koblet fra ledelse og utvikling sensibilities.

for å gå videre mot øvre høyre kvadrant, kan ledere som er vant til å pålegge planer, måtte ofre kontroll for innflytelse; arbeidstakere som er vant til samsvarsbaserte vurderinger og rangeringer, blir paradoksalt—selv perversely—fortalt at de må ta større initiativ. Mulighetsmarkedsplasser representerer ekte kulturell og strukturell arbeidsstyrkeavbrudd for disse organisasjonene.

nedre høyre kvadrant har arbeidere med lite byrå, men selskaper med rikere og mer omfattende muligheter. Ansatte vurderer hvilke interne alternativer som er verdt å forfølge, men de stoler sannsynligvis på sin veileder, HR, en intern mester og/eller en formell godkjenningsprosess for å dra nytte av dem. Arbeidstakere tar lite initiativ eller har liten motivasjon til å skaffe seg tilbudte muligheter, selv om mulighetene er mange. Toppledelsen her prioriterer top-down planlegging over arbeidstaker empowerment. Bestemme om å ansette innenfra eller rekruttere nye talenter er en konstant bekymring og vanskelige operative avveining.

for å avansere, disse selskapene konfrontere utfordringen med å styrke sitt folk. «Vi er en ganske stor organisasjon,» sier Henry Fords Sheffer. «Vi har en tendens til å bli veldig siled i vårt fokusområde og håndtere de samme menneskene med jevne mellomrom. Når vi trenger å forgrene oss og finne noen som kan ha spesiell kompetanse, liker vi å prøve å se internt først og deretter tilby det som en mulighet for noen til å bøye den styrken. Eller hvis det er en utviklingsmulighet, kan kanskje den enkelte-eller den personens leder – hjelpe dem med å lede dem til ulike prosjekter eller tiltak som vil tillate dem å vokse.»

den øvre venstre kvadranten har ansatte med større byrå, men begrensede alternativer. Karrieremuligheter har en tendens til å være foreskrevet stier; de mest talentfulle og dyktige arbeidstakere har en tendens til å se utenfor for muligheter. Siloer regelen. Begrenset intern mobilitet og økende kompetansegap fører til høyere slitasje, særlig blant høye utøvere. Mulighet knapphet utfordrer typiske arbeidere: Selvtilfredshet setter ofte inn. Å bryte kjedelige rutiner, i stedet for å søke oppløftende faglig utvikling eller øke personlig produktivitet, blir en motivator. (Basert på våre svar på spørreundersøkelser og intervjuer, konkluderer vi med at acculturation til low-opportunity miljøer er en arbeidsplass demotivator; det er som å være i en butikk som har lite eller ingenting verdt å kjøpe.)

Utfordringer til effektive muligheter markedsplasser

Selskaper som skaper muligheter markedsplasser kan forutse visse utfordringer. En mulighetsmarked gir ansatte mulighet til å investere i seg selv, noe som betyr at byrden for suksess ligger delvis hos arbeidstakere. Hvordan skal da ledelsen håndtere de som er uvillige eller ikke i stand til å utnytte mulighetene som tilbys?

Administrere uinteressert eller ikke

Ledere aksepterer at ikke alle vil lykkes i alle muligheter de forfølger. Som svar på en talentmangel i Hjemstaten Kentucky, begynte tech oppstart Interapt å tilby arbeidsstyrke trening og IT læreplasser til kvalifiserte kandidater. Grunnlegger Og ADMINISTRERENDE DIREKTØR Ankur Gopal bemerker at selv med tidlig vetting og løpende støtte, vil ikke alle deltakere fullføre programmet. «Vi kan tilby alle wraparound-tjenestene, vi kan gi støtte så godt vi kan, men det er fortsatt noen som ikke vil lykkes. Uansett hvor mye vi setter folk opp for suksess, forventer vi fortsatt at 20 prosent av klassen vår ikke gjør det for en livsårsak, ikke en ytelsesårsak.»

I 2016 ga Ceridian stor støtte til underpresterende, enten gjennom tilleggsopplæring eller ved å finne dem andre stillinger i organisasjonen. I 2020 sier Sterling: «Vi flytter disse personene ut av organisasjonen og frigjør plassen for det eksepsjonelle talentnivået vi trenger å ta inn, eller vi kommer aldri til å møte forretningsmålene vi har som organisasjon.»Kort sagt, sier Hun,» vi gir ikke høye investeringsnivåer, i trening, tid eller kompensasjon, for de som er under linjen .»

selv om ikke alle vil lykkes, kan det være verdt å undersøke hvordan bedrifter kan øke arbeidstakermotivasjonen, spesielt i områder der talentmarkedet er stramt. Forskning har vist at lidenskapen til å gjøre en innvirkning-en betydelig del av motivasjonen til å lære—koble til og forbedre – kan enten dyrkes eller betydelig squelched av ledelsespraksis og arbeidsmiljø.

fryktfaktoren

en annen utfordring er at muligheter knyttet til automatisering kan sees med mistillit av arbeidstakere. Noen arbeidere frykter å bli erstattet av maskiner, takket være fremskritt innen kunstig intelligens og robotprosessautomatisering. Mens ledere er klar over denne frykten, sier organisasjonene vi snakket med, at de ser automatisering som en mulighet til å forbedre arbeidstakeropplevelsen, ikke en måte å eliminere jobben på. De reframe denne oppfattede trusselen mot arbeidstakere som en mulighet til å automatisere kjedelige og tidkrevende oppgaver. Meldingen: Automatisering vil frigjøre arbeidstakere til å gjøre mer kreativt arbeid.5

Marriott ‘ S Breland anerkjenner at for arbeidere som blir trent på teknologier som automatiserer en prosess, «Er det første som kommer til å tenke, «Dette tar noe bort», men vi ser på det helt annerledes,» sier han. «Vi ser på det som at vi gir våre medarbeidere superkrefter-noe som gir dem muligheten til å utnytte teknologi slik at de kan frigjøre tid til å takle høyere ordinære elementer med kunden. Vi er svært målrettet i å leve våre kjerneverdier og investere i våre folk.»

Meij bruker en lignende analogi når man diskuterer arbeidernes uro med BRUK av AI, robotikk og maskinlæring Hos Domino. Han sier at på pizza-kjeden, » Måten vi snakker om det internt er at hvis du er en superhelt som Tony Stark, prøver vi å bygge sin teknologisk forbedrede Jarvis-drakt. Dette er verktøy vi vil at teammedlemmene våre skal elske og omfavne, fordi de vil føle seg bedre om jobbene sine når de kan utføre bedre.»

spesielt ser flere av våre intervjuere bestemt menneskelige ferdigheter som økende i verdi i en tid med automatisering. SNHU Er LeBlanc sier at som arbeidsverdenen blir stadig mer automatisert ,» vi er ikke, samfunnsmessig sett, erkjenner at de tingene som vil være mest verdifulle vil være tydelig menneskelige ferdigheter, varige ferdigheter: samarbeid, kreativitet, mening-making, syntese, empati.»Disse ferdighetene blir noen ganger referert til som varige menneskelige evner fordi de ikke læres eller brukes på samme måte som de fleste ferdigheter. De blir stadig mer verdifulle fordi de hjelper enkeltpersoner med å jobbe sammen for å takle endrede forhold og utviklende behov som faller utenfor standardprosessene som i økende grad håndteres med automatisering.6

faktisk hevder en annen leder vi intervjuet at samtalen om arbeid bør forbli fokusert på det menneskelige elementet. «Vi ønsker tilkobling til noen andre mennesker som kjenner oss for vårt beste og ønsker at vi skal være på vårt beste, slik at vi kan gjøre sammen det vi ikke kan gjøre alene,» sier han. «Uansett hva det er, er det formidlet av moral. Det er et uttrykk for de tingene om oss som gjør oss menneskelige-nemlig menneskelig forbindelse-og blir måten vi forstår arbeid på.»

Mange selskaper som gjenkjenner hva som gjør oss menneskelige, er mer sannsynlig å ta en helpersonstilnærming, som appellerer til deres ansattes følelse av hensikt og lidenskap, samtidig som de anerkjenner at de er motivert av muligheten til å finne mening både på og utenfor arbeidsplassen. En slik tilnærming kan ytterligere lindre arbeidernes frykt for automatisering.

Opprette en salgsmulighetsmarkedsplass i organisasjonen

Å Identifisere startstedet er et viktig første skritt mot å skape en salgsmulighetsmarkedsplass. Tradisjonelle «engasjementindekser » eller» moralundersøkelser » er vanligvis utilstrekkelige fullmakter for både mulighet og byrå.

1. Vurder å utvikle din egen mulighetsindeks7 for å bestemme helsen til muligheten og byrået i organisasjonen din. Følgende spørsmål gir en mal for hvordan man forstår arbeidstakernes og ledernes oppfatninger av muligheter og byrå.

   • er dine medarbeidere fornøyd med tilgjengelige interne muligheter for jobb-og arbeidsoppgaver, mobilitet, personlig vekst, kompetanseutvikling og forfremmelse?

   • er dine ansatte fornøyd med deres evne til å handle på disse tilgjengelige mulighetene? Oppmuntrer eller fraråder prosessene og kulturen deres muligheter og mobilitet?

   • er du fornøyd med at lederens tankesett, insentiver og resultatindikatorer oppmuntrer og støtter muligheter, vekst og mobilitet?

2. Lag prosesser for å identifisere muligheter for dine salgsmulighetsmarkeder. Forutsi talentbehovene dine og bruk opportunity-index-data for å informere om hvilke muligheter som opprettes, hvem de tilbys, og hvordan. Identifiser hvem som skal administrere salgsmulighetsmarkedene dine, og sørg for at seniorteamet ditt er enig i hvordan disse markedene skal styres. Sørg for at din organisasjonskultur støtter driften av disse markedene. For eksempel, dyrke kulturelle normer som belønner ledere for å støtte fri flyt av talent på tvers av bedriften i stedet for normer som belønner ledere for hamstring talent.

3. Adresse hvordan ulike arbeidsstyrke demografi verdi mulighet. Dagens arbeidsstyrke består av flere generasjoner arbeidere. Hver generasjon kan verdsette en gitt mulighet på forskjellige måter. Nyere data tyder på at » I motsetning Til sine tusenårige forgjengere, Gen Z … faktisk ønsker å gjøre en langsiktig forpliktelse til din bedrift. Så din bedrift bedre være forberedt på å gi denne kommende generasjonen stabilitet og mulighet for tilgjengelig intern mobilitet.»8 vil eldre arbeidstakere med pensjonering i sikte føle seg like sterkt om å gripe muligheter som yngre arbeidere? Noen kan faktisk ønsker å utvide sine karrierer for muligheten til å få nye ferdigheter. Andre eldre arbeidstakere vil kanskje utvide arbeidet, men på en modifisert måte, med mer fleksibilitet eller valg for å definere hvordan jobben ser ut. Demografiske faktorer fortjener vurdering.

Konklusjon

Å Omfavne mulighetsmarkeder representerer et virkelig grunnleggende skifte i hvordan de fleste organisasjoner kan maksimere avkastningen på menneskelig kapitalinvestering. Det anerkjenner arbeidsstyrken som en unik menneskelig ressurs. Det krever et skifte i sentrale workforce management praksis som bemanningsplanlegging og distribusjon, og resultatstyring og utvikling. Ledere som er vant til compliance og kontroll bør lede gjennom innflytelse og skape alternativer for arbeidstakere-på samme måte som bedrifter tiltrekker seg og skaper alternativer for kunder. Praksis som støtter arbeidernes vekst i selskapet og fremme av topp talent bør drives av muligheter i stedet for foreskrevne karriereveier. Med denne muligheten tilnærming, organisasjoner og deres folk er bedre i stand til å innse at deres felles suksess avhenger av stadig smartere investering i seg selv og hverandre.

avkastningen på investeringen i denne nye tilnærmingen vil avhenge vesentlig av forståelse og fokus på det menneskelige og tekniske grunnlaget for mulighetsmarkeder: atferd og forventninger til arbeidsstyrken, administrasjonsinsentiver, data og analyser, maskinlæring og plattformer og apper. Disse spiller en kritisk rolle i å organisere og raffinere muligheten, og gjøre den tilgjengelig. Etter hvert som maskiner og algoritmer blir smartere, vil mulighetene for produktive muligheter sannsynligvis øke. Med de riktige investeringene i digitale verktøy, ledelse og kultur blir mulighetsmarkeder komplekse og adaptive systemer som gjør det mulig for arbeidstakere på tvers av organisasjonen å skape mer verdi, innvirkning og personlig mening.

Om forskningen

FOR å forstå utfordringene organisasjoner står overfor med å administrere sine arbeidsstyrker når de fortsetter å utvikle seg i sine digitale transformasjoner, gjennomførte MIT Sloan Management Review, i samarbeid Med Deloitte, sin niende årlige undersøkelse av nesten 3900 bedriftsledere, ledere og analytikere fra organisasjoner over hele verden.

undersøkelsen, som ble gjennomført høsten 2019, fikk innsikt fra enkeltpersoner i 126 land og 28 bransjer i organisasjoner av ulike størrelser. Mer enn to tredjedeler av respondentene var fra utenfor Usa. Utvalget ble trukket fra en rekke kilder, inkludert mit Sloan Management Review lesere, Deloitte Dbriefs webcast abonnenter,og andre interesserte.

i tillegg til å få resultatene fra undersøkelsen, intervjuet vi bedriftsledere fra en rekke bransjer og akademia for å forstå hvordan organisasjoner investerer i sine arbeidsstyrker i dag. Disse ledere og fagspesialister gir unike perspektiver til det utviklende forholdet mellom organisasjonen og arbeideren. I noen tilfeller er lederne vi snakket med, spearheading nye tilnærminger til arbeidsstyrkeinvesteringer og arbeidstakerens rolle i en digital tidsalder. EN rekke ledere kommer FRA HR, men mange gjør det ikke.

årets forskning utviklet også Et Net Promoter – lignende scoring-verktøy for å forstå hvordan arbeidstakere ser på organisasjonens investering i vekst og utvikling. Respondentene ble bedt om å rangere følgende fire uttalelser på en skala fra 1 til 10, med 1 indikerer et svar på «sterkt uenig,» 5 «nøytral,» og 10 «helt enig.»

1. Min organisasjon investerer i å forbedre mine ferdigheter og ytelse.
2. jeg er fornøyd med organisasjonens investering i å forbedre mine ferdigheter og prestasjoner.
3. min direkte sjef er fornøyd med organisasjonens investering i å forbedre mine ferdigheter og ytelse.
4. jeg forteller venner, familie og kolleger at organisasjonen min gjør en god jobb med å investere i å forbedre ferdighetene og prestasjonene mine.

svarene på disse spørsmålene ble gruppert, og avslørte tre statistisk signifikante grupper. Gruppen som valgte de høyeste verdiene for hvert spørsmål, er Merket Promotører. Flertallet av respondentene i denne gruppen valgte verdier fra 8 til 10. Den neste gruppen består Av Nøytrale. Flertallet av respondentene i denne gruppen valgte verdier fra 4 til 7. Til slutt, respondenter som velger de laveste verdiene er Merket Kritikere. Flertallet av respondentene i denne kategorien valgte verdier fra 1 til 3.