der er få corporate blunders så svimlende som Kodaks savnede muligheder inden for digital fotografering, en teknologi, som den opfandt. Denne strategiske fiasko var den direkte årsag til Kodaks årtier lange tilbagegang i konkurs, da digital fotografering ødelagde sin filmbaserede forretningsmodel.
Kodaks fiasko tilbyder skarpe lektioner for, hvordan andre organisationer, der kæmper med forstyrrende teknologier, kan undgå deres egne Kodak-øjeblikke.
Steve Sasson, Kodak-ingeniøren, der opfandt det første digitale kamera i 1975, karakteriserede det oprindelige virksomhedsrespons på sin opfindelse på denne måde:
men det var filmløs fotografering, så ledelsens reaktion var, ‘det er sødt — men fortæl ikke nogen om det.’
Kodak ledelsens manglende evne til at se digital fotografering som en forstyrrende teknologi, selv da dens forskere udvidede teknologiens grænser, ville fortsætte i årtier. Så sent som i 2007, som illustreret af følgende Kodak marketing video, følte Kodak management behovet for at trompet, at “Kodak er tilbage”, og at Kodak “ikke ville spille grab ass længere” med digital.
for at forstå, hvordan Kodak kunne forblive i benægtelse så længe, lad mig tilbyde en historie, som Vince Barabba fortæller i sin bog The Decision Loom: et Design til interaktiv beslutningstagning i organisationer.
det var 1981, og Sony havde netop introduceret det første elektroniske kamera. En af Kodaks største detailhandlerfoto-efterbehandlere spurgte Barabba, der var Kodaks chef for markedsinformation på det tidspunkt, om de skulle være bekymrede for digital fotografering. Med støtte fra Kodaks administrerende direktør gennemførte Barabba en meget omfattende forskningsindsats, der kiggede på kerneteknologierne og sandsynlige adoptionskurver for traditionel sølvhalogenidfilm versus digital fotografering.
resultaterne af undersøgelsen producerede både “dårlige” og “gode” nyheder. Den” dårlige ” nyhed var, at digital fotografering havde den potentielle evne til at erstatte Kodaks etablerede filmbaserede forretning. Den” gode ” nyhed var, at Kodak havde cirka ti år til at forberede sig på overgangen.
undersøgelsens fremskrivninger var baseret på adskillige faktorer, herunder: omkostningerne ved digitalt fotograferingsudstyr; kvaliteten af billeder og udskrifter; og interoperabiliteten mellem forskellige komponenter, såsom kameraer, skærme og printere. Alle pegede på den konklusion, at vedtagelsen af digital fotografering ville være minimal og ikke-truende — for en tid.
historien viste, at undersøgelsens konklusioner var bemærkelsesværdigt nøjagtige, både på kort og lang sigt.
problemet er, at Kodak i løbet af sit 10-årige mulighedsvindue ikke gjorde meget for at forberede sig på den senere forstyrrelse. Faktisk begik Kodak nøjagtigt den fejl, som George Eastman, dens grundlægger, undgik to gange før, da han opgav en rentabel tørpladevirksomhed for at flytte til film, og da han investerede i farvefilm, selvom den påviseligt var ringere end sort / hvid film (som Kodak dominerede).
Barabba forlod Kodak i 1985, men forblev tæt på sin øverste ledelse. Han kiggede nærmere på det faktum, at Kodak i stedet for at forberede sig på det tidspunkt, hvor digital fotografering ville erstatte film, som Eastman havde med tidligere forstyrrende teknologier, vælger at bruge digital teknologi til at støtte sine film -, kemiske og papirvirksomheder.
denne strategi fortsatte, selvom Kodaks forskningslaboratorier i 1986 udviklede det første megapunkelkamera. Dette var en af de milepæle, som Barabbas undersøgelse havde forudsagt som et vendepunkt med hensyn til levedygtigheden af standalone digital fotografering.
valget om at bruge digital teknologi til at understøtte, snarere end at erstatte, filmbranchen kulminerede i 1996 introduktionen af Forhåndsvisningsfilm og kamerasystem. Kodak brugte mere end $500 millioner på at udvikle og lancere Advantiks. En af dens nøglefunktioner var, at det tillod brugere at forhåndsvise deres billeder og angive, hvor mange udskrifter de ønskede. Det kunne man gøre, fordi det var et digitalkamera. Alligevel krævede Advantiks stadig film og understregede udskrivning, fordi Kodak var inden for fotofilm, kemisk og papirvirksomhed. Advantiks floppede. Hvorfor købe et digitalt kamera og stadig betale for film og prints? Kodak afskrev næsten hele udviklingsomkostningerne.
som Paul Carroll og jeg beskriver i lektioner på milliarder dollars: hvad du kan lære af de mest utilgivelige forretningsfejl i det sidste 25 flere år, Kodak led også flere andre betydningsfulde, selvpåførte sår i de afgørende år.
i 1988 købte Kodak Sterling Drug for $5.1B, der besluttede, at det virkelig var en kemisk virksomhed, hvor en del af denne virksomhed var et fotograferingsfirma. Kodak lærte snart, at kemisk behandlet fotopapir ikke rigtig ligner hormonelle midler og kardiovaskulære lægemidler, og det solgte Sterling i stykker for omkring halvdelen af den oprindelige købspris.
i 1989 havde Kodak-bestyrelsen en chance for at tage foretage en kursændring, da Colby Chandler, administrerende direktør, trak sig tilbage. Valget faldt på Phil Samper og Kay R. Hvidmore repræsenterede den traditionelle filmvirksomhed, hvor han havde rykket op i rang i tre årtier. Samper havde en dyb forståelse for digital teknologi. Bestyrelsen valgte hvid. Som avisen The Times rapporterede på det tidspunkt:
han sagde, at han ville sørge for, at Kodak forblev tættere på sine kernevirksomheder inden for film og fotografiske kemikalier.
Samper trak sig tilbage og ville demonstrere sin forståelse af den digitale verden i senere roller som præsident for Sun Microsystems og derefter administrerende direktør for Cray Research. Hvidmore varede lidt mere end tre år, før bestyrelsen fyrede ham i 1993.
i mere end et årti vil en række nye Kodak-administrerende direktører beklage sin forgængers manglende evne til at omdanne organisationen til digital, erklære sin egen hensigt om at gøre det og fortsætte med at mislykkes ved overgangen også.
George Fisher, der blev lokket fra sin stilling som administrerende direktør for Motorola til at lykkes i 1993, fangede kerneproblemet, da han fortalte Ny York Times, at Kodak “betragtede digital fotografering som fjenden, en ond juggernaut, der ville dræbe den kemikaliebaserede film-og papirvirksomhed, der nærede Kodaks salg og overskud i årtier.”Fisher overvågede floppet af Advantiks og var væk i 1999.
næsten til den bitre ende ville Kodak-ledelsen ikke tage fat på den forstyrrende fare ved digital fotografering. I begyndelsen af 2000 ‘ erne beskrev Kodaks administrerende direktør virksomhedens værst tænkelige scenarie som blot encifret vækst i omsætning og fortjeneste. Som historien viste sig, var det værst tænkelige scenario imidlertid meget værre.
hvis Kodak anerkendte en sådan mulighed, ville det have været i stand til at handle hurtigere og kunne have været en succes. Fuji Film, for eksempel, besluttede at malke den traditionelle forretning for kontanter, snarere end, Ligesom Kodak, fortsætte med at investere. Fuji investerede derefter kontanterne i en lang række andre virksomheder, hvoraf et par virkelig har betalt sig.
i stedet, som Kodak-videoen fra 2007 anerkender, ændrede Kodaks tilgang sig ikke. I 2007 synes Kodaks udsigter at være reduceret til at sagsøge Apple og andre for krænkelse af patenter, som det aldrig var i stand til at blive til vindende produkter.
efter at have kæmpet i årevis — rapporterede det kun et helt års overskud efter 2004 — Kodak indgav konkurs i 2012.
