Es gibt nur wenige Unternehmensfehler, die so erschütternd sind wie die verpassten Chancen von Kodak in der digitalen Fotografie, einer Technologie, die es erfunden hat. Dieses strategische Scheitern war die direkte Ursache für Kodaks jahrzehntelangen Niedergang in den Bankrott, als die digitale Fotografie ihr filmbasiertes Geschäftsmodell zerstörte.
Das Scheitern von Kodak bietet deutliche Lehren dafür, wie andere Unternehmen, die sich mit disruptiven Technologien auseinandersetzen, ihre eigenen Kodak-Momente vermeiden können.
Steve Sasson, der Kodak-Ingenieur, der 1975 die erste Digitalkamera erfand, charakterisierte die anfängliche Reaktion des Unternehmens auf seine Erfindung auf diese Weise:
Aber es war filmlose Fotografie, also war die Reaktion des Managements: ‚Das ist süß – aber erzähl niemandem davon.‘
Die Unfähigkeit des Kodak-Managements, die digitale Fotografie als disruptive Technologie zu betrachten, selbst als seine Forscher die Grenzen der Technologie erweiterten, würde Jahrzehnte andauern. Noch im Jahr 2007, wie das folgende Kodak-Marketingvideo zeigt, hatte das Kodak-Management das Bedürfnis zu trompeten, dass „Kodak zurück ist “ und dass Kodak „nicht mehr mit Digital spielen würde“.
Um zu verstehen, wie Kodak so lange leugnen konnte, möchte ich eine Geschichte erzählen, die Vince Barabba in seinem Buch The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations erzählt.
Es war 1981 und Sony hatte gerade die erste elektronische Kamera eingeführt. Einer der größten Fotofinisher von Kodak fragte Barabba, der zu dieser Zeit Kodaks Leiter der Marktinformationen war, ob sie sich Sorgen um die digitale Fotografie machen sollten. Mit Unterstützung des CEO von Kodak führte Barabba eine sehr umfangreiche Forschungsarbeit durch, die sich mit den Kerntechnologien und den wahrscheinlichen Adoptionskurven traditioneller Silberhalogenidfilme im Vergleich zur digitalen Fotografie befasste.
Die Ergebnisse der Studie brachten sowohl „schlechte“ als auch „gute“ Nachrichten. Die „schlechte“ Nachricht war, dass die digitale Fotografie das Potenzial hatte, das etablierte filmbasierte Geschäft von Kodak zu ersetzen. Die „gute“ Nachricht war, dass Kodak rund zehn Jahre Zeit hatte, sich auf den Übergang vorzubereiten.
Die Projektionen der Studie basierten auf zahlreichen Faktoren, darunter: die Kosten für digitale Fotoausrüstung; die Qualität von Bildern und Drucken; und die Interoperabilität verschiedener Komponenten wie Kameras, Displays und Drucker. Alle wiesen auf die Schlussfolgerung hin, dass die Einführung der digitalen Fotografie minimal und nicht bedrohlich wäre – für eine gewisse Zeit.
Die Geschichte bewies, dass die Schlussfolgerungen der Studie sowohl kurz- als auch langfristig bemerkenswert genau waren.
Das Problem ist, dass Kodak während seines 10-jährigen Zeitfensters wenig getan hat, um sich auf die spätere Störung vorzubereiten. Tatsächlich machte Kodak genau den Fehler, den George Eastman, sein Gründer, zweimal zuvor vermieden hatte, als er ein profitables Trockenplattengeschäft aufgab, um auf Film umzusteigen, und als er in Farbfilme investierte, obwohl diese nachweislich schlechter waren als Schwarzweißfilme (die Kodak dominierte).
Barabba verließ Kodak 1985, blieb aber in der Nähe der Geschäftsleitung. Anstatt sich auf die Zeit vorzubereiten, in der die digitale Fotografie den Film ersetzen würde, wie Eastman es mit früheren disruptiven Technologien getan hatte, entschied sich Kodak für die digitale Technologie, um sein Film-, Chemie- und Papiergeschäft zu stützen.
Diese Strategie wurde fortgesetzt, obwohl die Forschungslabors von Kodak 1986 die erste Megapixel-Kamera entwickelten. Dies war einer der Meilensteine, die Barabbas Studie als Wendepunkt in Bezug auf die Lebensfähigkeit der eigenständigen digitalen Fotografie prognostiziert hatte.
Die Entscheidung, das Filmgeschäft mit digitaler Technologie zu unterstützen und nicht zu ersetzen, gipfelte 1996 in der Einführung des Advantix Preview Film- und Kamerasystems. Kodak investierte mehr als 500 Millionen US-Dollar in die Entwicklung und Einführung von Advantix. Eines der Hauptmerkmale war, dass Benutzer eine Vorschau ihrer Aufnahmen anzeigen und angeben konnten, wie viele Drucke sie wollten. Die Advantix Preview konnte das, weil es eine Digitalkamera war. Advantix benötigte jedoch immer noch Film- und Digitaldruck, da Kodak im Fotofilm-, Chemie- und Papiergeschäft tätig war. Advantix floppte. Warum eine Digitalkamera kaufen und trotzdem für Film und Drucke bezahlen? Kodak schrieb fast die gesamten Entwicklungskosten ab.
Wie Paul Carroll und ich in Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Jahre , Kodak erlitt auch mehrere andere bedeutende, selbst zugefügte Wunden in diesen entscheidenden Jahren.
1988 kaufte Kodak Sterling Drug für 5 Dollar.1B, Entscheidung, dass es wirklich ein Chemieunternehmen war, Ein Teil dieses Geschäfts war ein Fotounternehmen. Kodak erfuhr bald, dass chemisch behandeltes Fotopapier hormonellen Wirkstoffen und Herz-Kreislauf-Medikamenten nicht wirklich ähnlich ist, und verkaufte es in Stücken für etwa die Hälfte des ursprünglichen Kaufpreises.
1989 hatte der Kodak-Vorstand die Chance, einen Kurswechsel vorzunehmen, als Colby Chandler, der CEO, in den Ruhestand ging. Die Wahl fiel auf Phil Samper und Kay R. Whitmore. Whitmore vertrat das traditionelle Filmgeschäft, wo er drei Jahrzehnte lang den Rang aufgestiegen war. Samper hatte eine tiefe Wertschätzung für digitale Technologie. Der Vorstand wählte Whitmore. Wie die New York Times damals berichtete:
Whitmore sagte, er werde sicherstellen, dass Kodak näher an seinen Kerngeschäftsfeldern in den Bereichen Film- und Fotochemikalien bleibe.
Samper trat zurück und demonstrierte sein Verständnis der digitalen Welt in späteren Funktionen als Präsident von Sun Microsystems und dann als CEO von Cray Research. Whitmore dauerte etwas mehr als drei Jahre, bevor der Vorstand ihn 1993 entließ.
Mehr als ein weiteres Jahrzehnt lang beklagte eine Reihe neuer Kodak-CEOs das Versäumnis seines Vorgängers, die Organisation auf Digital umzustellen, erklärte seine eigene Absicht, dies zu tun, und scheiterte auch beim Übergang.
George Fisher, der 1993 von seiner Position als CEO von Motorola als Nachfolger von Whitmore gelockt wurde, griff das Kernproblem auf, als er der New York Times sagte, dass Kodak „die digitale Fotografie als Feind betrachtete, als böser Moloch, der das auf Chemikalien basierende Film- und Papiergeschäft töten würde, das jahrzehntelang den Umsatz und die Gewinne von Kodak ankurbelte.“ Fisher beaufsichtigte den Flop von Advantix und war 1999 weg.
Fast bis zum bitteren Ende würde das Kodak-Management die disruptive Gefahr der digitalen Fotografie nicht in den Griff bekommen. In den frühen 2000er Jahren beschrieb der CEO von Kodak das Worst-Case-Szenario des Unternehmens als reines einstelliges Umsatz- und Gewinnwachstum. Wie die Geschichte gezeigt hat, war das Worst-Case-Szenario jedoch viel schlimmer.
Wenn Kodak eine solche Möglichkeit erkannt hätte, wäre es in der Lage gewesen, schneller zu handeln und wäre möglicherweise ein Erfolg geblieben. Fuji Film zum Beispiel beschloss, das traditionelle Geschäft für Bargeld zu melken, anstatt wie Kodak weiter zu investieren. Fuji investierte das Geld dann in eine Vielzahl anderer Unternehmen, von denen sich einige wirklich ausgezahlt haben.
Stattdessen hat sich, wie das Kodak-Video von 2007 bestätigt, der Ansatz von Kodak nicht geändert. Bis 2007 scheinen die Aussichten von Kodak darauf reduziert zu sein, Apple und andere wegen Verletzung von Patenten zu verklagen, die es nie in Gewinnerprodukte verwandeln konnte.
Nach jahrelangen Schwierigkeiten — nach 2004 verzeichnete Kodak nur ein ganzes Jahr Gewinn — meldete Kodak 2012 Insolvenz an.
