on olemassa muutamia yritysmäisiä kömmähdyksiä, jotka olisivat yhtä huikeita kuin Kodakin hukatut mahdollisuudet digitaalisessa valokuvauksessa, jonka se keksi. Tämä strateginen epäonnistuminen oli suora syy Kodakin vuosikymmeniä kestäneeseen vajoamiseen konkurssiin digitaalisen valokuvauksen tuhotessa sen elokuvaan perustuvan liiketoimintamallin.
Kodak ’ s failure tarjoaa karuja opetuksia siitä, miten muut häiritsevien teknologioiden kanssa painiskelevat organisaatiot voisivat välttää omat Kodak-hetkensä.
Steve Sasson, Kodak-insinööri, joka keksi ensimmäisen digikameran vuonna 1975, luonnehti yrityksen ensimmäistä vastausta keksintöönsä näin:
mutta se oli filmitöntä valokuvausta, joten johdon reaktio oli: ’onpa söpöä — mutta älä kerro siitä kenellekään.’
Kodakin johdon kyvyttömyys nähdä digitaalinen valokuvaus häiritsevänä teknologiana, vaikka sen tutkijat ulottivat tekniikan rajoja, jatkuisi vuosikymmeniä. Vielä vuonna 2007, kuten seuraava Kodakin markkinointivideo osoittaa, Kodakin johto tunsi tarvetta trumpetoida, että ”Kodak on palannut” ja että Kodak ”ei aio soittaa grab ass enää” Digitalin kanssa.
ymmärtääkseni, miten Kodak saattoi pysyä kieltämisessä niin pitkään, tarjoan tarinan, jonka Vince Barabba kertoo kirjassaan The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations.
elettiin vuotta 1981 ja Sony oli juuri esitellyt ensimmäisen elektronisen kameran. Yksi Kodakin suurimmista vähittäiskauppakuvien viimeistelijöistä kysyi Barabbalta, joka oli Kodakin markkinatiedustelun johtaja tuohon aikaan, pitäisikö heidän olla huolissaan digitaalisesta valokuvauksesta. Kodakin toimitusjohtajan tuella Barabba toteutti erittäin laajan tutkimusponnistelun, jossa tarkasteltiin perinteisen, hopeahalidifilmin ja digitaalisen valokuvauksen ydinteknologioita ja todennäköisiä adoptiokäyriä.
tutkimuksen tulokset tuottivat sekä ”huonoja” että ”hyviä” uutisia. ”Huono” uutinen oli, että digitaalisella valokuvauksella oli mahdollisuus korvata Kodakin vakiintunut elokuvabisnes. ”Hyvä” uutinen oli, että Kodakilla oli noin kymmenen vuotta aikaa valmistautua siirtymävaiheeseen.
tutkimuksen ennusteet perustuivat lukuisiin tekijöihin, kuten digitaalisten valokuvauslaitteiden kustannuksiin, kuvien ja tulosteiden laatuun sekä eri komponenttien, kuten kameroiden, näyttöjen ja tulostimien, yhteentoimivuuteen. Kaikki viittasi siihen johtopäätökseen, että hyväksyminen digitaalisen valokuvauksen olisi minimaalinen ja ei-uhkaava — jonkin aikaa.
historia osoitti tutkimuksen johtopäätökset huomattavan oikeiksi sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä.
ongelmana on se, että Kodak ei 10 vuoden aikaikkunansa aikana juurikaan valmistautunut myöhempään häiriöön. Itse asiassa Kodak teki juuri sen virheen, jonka sen perustaja George Eastman vältti kahdesti aiemmin, kun hän luopui kannattavasta kuivalevybisneksestä siirtyäkseen filmille ja kun hän investoi värifilmiin, vaikka se oli todistettavasti huonompi kuin mustavalkofilmi (jota Kodak hallitsi).
Barabba jätti Kodakin vuonna 1985, mutta pysyi lähellä sen ylintä johtoa. Hän sai tarkasti nähdä, että sen sijaan, että valmistauduttaisiin aikaan, jolloin digitaalinen valokuvaus korvaisi filmin, kuten Eastman oli aiemmin disruptiivisten teknologioiden kanssa, Kodak päätti käyttää digitaalista teknologiaa tukeakseen elokuva -, kemian-ja paperiliiketoimintaansa.
tämä strategia jatkui, vaikka vuonna 1986 Kodakin tutkimuslaboratoriot kehittivät ensimmäisen mega-pikselikameran. Tämä oli yksi virstanpylväistä, joita Barabban tutkimus oli ennustanut käännekohdaksi itsenäisen digitaalisen valokuvauksen elinkelpoisuuden kannalta.
valinta käyttää digitaalitekniikkaa tukemaan eikä korvaamaan elokuvabisnestä huipentui vuonna 1996 käyttöön otettuun Advantix-Esikatselufilmi-ja kamerajärjestelmään. Kodak käytti yli $500m kehittää ja käynnistää Advantix. Yksi sen keskeisistä ominaisuuksista oli, että se antoi käyttäjille mahdollisuuden esikatsella otoksiaan ja ilmoittaa, kuinka monta tulostetta he halusivat. Advantix Preview pystyi siihen, koska se oli digitaalikamera. Advantix vaati kuitenkin edelleen filmiä ja painotti painamista, koska Kodak oli mukana valokuvafilmi -, kemian-ja paperibisneksessä. Advantix floppasi. Miksi ostaa digikamera ja silti maksaa filmistä ja tulosteista? Kodak kuittasi lähes koko kehittämiskustannukset.
kuten Paul Carroll ja minä kuvailemme kirjassa Billion-Dollar Lessons: What you Can Learn From the most anteeksiantamaton Business fails of the Last 25 Years, Kodak on myös kärsinyt useita muita merkittäviä, itseaiheutettuja haavoja noina keskeisinä vuosina.
vuonna 1988 Kodak osti Sterling-huumetta viidellä dollarilla.1B, päättäen, että se oli todella kemianteollisuutta, ja osa siitä liiketoiminnasta on valokuvausyritys. Kodak sai pian tietää, että kemiallisesti käsitelty valokuvapaperi ei oikeastaan ole kovin samanlainen kuin hormonaaliset aineet ja sydän-ja verisuonilääkkeet, ja se myi puntia paloina, noin puoleen alkuperäisestä ostohinnasta.
vuonna 1989 Kodakin hallitus ehti tehdä kurssimuutoksen, kun toimitusjohtaja Colby Chandler jäi eläkkeelle. Valinta osui Phil Samperiin ja Kay R. Whitmoreen. Whitmore edusti perinteistä elokuvabisnestä, jossa hän oli noussut arvoasteikossa kolmen vuosikymmenen ajan. Samperilla oli syvä arvostus digitekniikkaa kohtaan. Lautakunta valitsi Whitmoren. Kuten New York Times kertoi tuolloin:
Herra Whitmore sanoi varmistavansa, että Kodak pysyy lähempänä ydinliiketoimintaansa elokuva-ja valokuvauskemikaaleissa.
Samper erosi tehtävästään ja osoitti otteensa digitaalisesta maailmasta myöhemmissä rooleissaan Sun Microsystemsin toimitusjohtajana ja sittemmin Cray Researchin toimitusjohtajana. Whitmore kesti hieman yli kolme vuotta, kunnes johtokunta erotti hänet vuonna 1993.
yli vuosikymmenen ajan joukko uusia Kodakin toimitusjohtajia valittaisi edeltäjänsä epäonnistuneen organisaation muuttamisessa digitaaliseksi, julistaisi Oman aikomuksensa tehdä niin ja etenisi epäonnistumaan myös siirtymävaiheessa.
George Fisher, joka houkuteltiin Motorolan toimitusjohtajan paikalta Whitmoren seuraajaksi vuonna 1993, vangitsi ydinkysymyksen kertoessaan The New York Timesille, että Kodak ”piti digitaalista valokuvausta vihollisenaan, pahana juggernautina, joka tappaisi kemikaalipohjaisen elokuva-ja paperibisneksen, joka ruokki Kodakin myyntiä ja voittoja vuosikymmenten ajan.”Fisher valvoi Advantixin floppia ja oli poissa vuoteen 1999 mennessä.
lähes katkeraan loppuun asti Kodakin johto ei tarttunut digitaalisen valokuvauksen häiritsevään vaaraan. Kodakin toimitusjohtaja kuvaili 2000-luvun alussa yhtiön pahinta skenaariota pelkäksi liikevaihdon ja tuloksen yksinumeroiseksi kasvuksi. Kuten historia kuitenkin osoitti, pahin skenaario oli paljon pahempi.
jos Kodak olisi tunnustanut tällaisen mahdollisuuden, se olisi kyennyt toimimaan nopeammin ja olisi saattanut jäädä menestykseksi. Esimerkiksi Fuji Film päätti lypsää perinteistä bisnestä rahasta sen sijaan, että Kodakin tavoin jatkaisi sijoittamista. Tämän jälkeen Fuji sijoitti rahat lukuisiin muihin yrityksiin, joista pari on todella kannattanut.
sen sijaan, kuten vuoden 2007 Kodak-video myöntää, Kodakin lähestymistapa ei muuttunut. Vuoteen 2007 mennessä Kodakin mahdollisuudet näyttävät supistuneen siihen, että Apple ja muut haastettiin oikeuteen loukkaamalla patentteja, joita se ei koskaan pystynyt muuttamaan voittaviksi tuotteiksi.
taisteltuaan vuosia — se ilmoitti vain yhden kokonaisen vuoden voitoista vuoden 2004 jälkeen — Kodak hakeutui konkurssiin vuonna 2012.
