Il y a peu de gaffes d’entreprise aussi stupéfiantes que les opportunités manquées par Kodak dans la photographie numérique, une technologie qu’il a inventée. Cet échec stratégique a été la cause directe du déclin de Kodak en faillite pendant des décennies, la photographie numérique ayant détruit son modèle économique basé sur le film.
L’échec de Kodak offre des leçons frappantes sur la façon dont d’autres organisations aux prises avec des technologies perturbatrices pourraient éviter leurs propres moments Kodak.
Steve Sasson, l’ingénieur Kodak qui a inventé le premier appareil photo numérique en 1975, a caractérisé ainsi la réponse initiale de l’entreprise à son invention:
Mais c’était de la photographie sans film, donc la réaction de la direction était: « c’est mignon — mais n’en parlez à personne.’
L’incapacité de la direction de Kodak à voir la photographie numérique comme une technologie perturbatrice, alors même que ses chercheurs repoussaient les limites de la technologie, perdurerait pendant des décennies. Dès 2007, comme l’illustre la vidéo marketing suivante de Kodak, la direction de Kodak a ressenti le besoin de dire que « Kodak est de retour » et que Kodak « n’allait plus jouer au grab ass » avec le numérique.
Pour comprendre comment Kodak a pu rester si longtemps dans le déni, permettez-moi de vous proposer une histoire que Vince Barabba raconte dans son livre The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations.
C’était en 1981 et Sony venait de présenter le premier appareil photo électronique. L’un des plus grands retailer photo finishers de Kodak a demandé à Barabba, qui était à l’époque le responsable de la veille commerciale de Kodak, s’il devait s’inquiéter de la photographie numérique. Avec le soutien du PDG de Kodak, Barabba a mené un effort de recherche très approfondi qui a examiné les technologies de base et les courbes d’adoption probables du film aux halogénures d’argent traditionnel par rapport à la photographie numérique.
Les résultats de l’étude ont produit de « mauvaises » et de « bonnes » nouvelles. La « mauvaise » nouvelle était que la photographie numérique avait la capacité potentielle de remplacer l’activité cinématographique établie de Kodak. La « bonne » nouvelle était que Kodak avait environ dix ans pour préparer la transition.
Les projections de l’étude étaient basées sur de nombreux facteurs, notamment: le coût de l’équipement de photographie numérique; la qualité des images et des impressions; et l’interopérabilité de divers composants, tels que les appareils photo, les écrans et les imprimantes. Tous ont souligné la conclusion que l’adoption de la photographie numérique serait minime et non menaçante – pendant un certain temps.
L’histoire a prouvé que les conclusions de l’étude étaient remarquablement précises, à court et à long terme.
Le problème est que, pendant sa période d’opportunité de 10 ans, Kodak n’a pas fait grand-chose pour se préparer à la perturbation ultérieure. En fait, Kodak a fait exactement l’erreur que George Eastman, son fondateur, a évitée à deux reprises auparavant, lorsqu’il a abandonné une entreprise rentable de plaques sèches pour se tourner vers le cinéma et lorsqu’il a investi dans le film couleur même s’il était manifestement inférieur au film noir et blanc (que Kodak dominait).
Barabba quitte Kodak en 1985 mais reste proche de sa direction. Il a examiné de près le fait que, plutôt que de se préparer au moment où la photographie numérique remplacerait le film, comme Eastman l’avait fait avec les technologies de rupture précédentes, Kodak a choisi d’utiliser la technologie numérique pour soutenir ses activités de film, de chimie et de papier.
Cette stratégie s’est poursuivie même si, en 1986, les laboratoires de recherche de Kodak ont développé le premier appareil photo méga-pixel. C’était l’un des jalons que l’étude de Barabba avait prévus comme un point de basculement en termes de viabilité de la photographie numérique autonome.
Le choix d’utiliser la technologie numérique pour soutenir, plutôt que de remplacer, le secteur du cinéma a abouti à l’introduction en 1996 du système de film et de caméra Advantix Preview. Kodak a dépensé plus de 500 millions de dollars pour développer et lancer Advantix. L’une de ses principales caractéristiques était qu’il permettait aux utilisateurs de prévisualiser leurs clichés et d’indiquer le nombre d’impressions qu’ils souhaitaient. L’aperçu Advantix pouvait le faire parce qu’il s’agissait d’un appareil photo numérique. Pourtant, Advantix exigeait toujours du film et mettait l’accent sur l’impression car Kodak était dans le secteur du film photo, de la chimie et du papier. Advantix a fait un flop. Pourquoi acheter un appareil photo numérique tout en payant des films et des tirages ? Kodak a amorti presque la totalité du coût de développement.
Comme Paul Carroll et moi le décrivons dans Leçons d’un milliard de dollars: Ce que vous pouvez Apprendre des Échecs Commerciaux les Plus Inexcusables des 25 dernières Années, Kodak a également subi plusieurs autres blessures importantes et auto-infligées au cours de ces années cruciales.
En 1988, Kodak a acheté Sterling Drug pour 5 $.1B, décidant qu’il s’agissait vraiment d’une entreprise de produits chimiques, dont une partie était une entreprise de photographie. Kodak a vite appris que le papier photo traité chimiquement n’était pas vraiment similaire aux agents hormonaux et aux médicaments cardiovasculaires, et qu’il se vendait en livres sterling, pour environ la moitié du prix d’achat initial.
En 1989, le conseil d’administration de Kodak a eu l’occasion de changer de cap lorsque Colby Chandler, le PDG, a pris sa retraite. Les choix se sont portés sur Phil Samper et Kay R. Whitmore. Whitmore représentait l’industrie cinématographique traditionnelle, où il avait gravi les échelons pendant trois décennies. Samper avait une profonde appréciation pour la technologie numérique. Le conseil a choisi Whitmore. Comme le rapportait le New York Times à l’époque:
M. Whitmore a déclaré qu’il veillerait à ce que Kodak reste plus proche de ses activités principales dans les produits chimiques cinématographiques et photographiques.
Samper a démissionné et démontrera sa compréhension du monde numérique dans des rôles ultérieurs en tant que président de Sun Microsystems puis PDG de Cray Research. Whitmore a duré un peu plus de trois ans, avant que le conseil ne le licencie en 1993.
Pendant plus d’une décennie, une série de nouveaux PDG de Kodak déploreront l’échec de son prédécesseur à transformer l’organisation au numérique, déclareront sa propre intention de le faire et échoueront également lors de la transition.
George Fisher, qui a été attiré par son poste de PDG de Motorola pour succéder à Whitmore en 1993, a saisi la question centrale lorsqu’il a déclaré au New York Times que Kodak « considérait la photographie numérique comme l’ennemi, un mastodonte maléfique qui tuerait les activités de film et de papier à base de produits chimiques qui ont alimenté les ventes et les bénéfices de Kodak pendant des décennies. »Fisher a supervisé le flop d’Advantix et était parti en 1999.
Presque jusqu’au bout, la direction de Kodak ne s’attaquerait pas au danger perturbateur de la photographie numérique. Au début des années 2000, le PDG de Kodak a décrit le pire scénario de l’entreprise comme une simple croissance à un chiffre des revenus et des bénéfices. Comme l’histoire l’a prouvé, cependant, le pire scénario était bien pire.
Si Kodak avait reconnu une telle possibilité, il aurait pu agir plus rapidement et aurait pu rester un succès. Fuji Film, par exemple, a décidé de traire l’entreprise traditionnelle pour de l’argent, plutôt que, comme Kodak, de continuer à investir. Fuji a ensuite investi l’argent dans un large éventail d’autres entreprises, dont quelques-unes ont vraiment porté leurs fruits.
Au lieu de cela, comme le reconnaît la vidéo Kodak de 2007, l’approche de Kodak n’a pas changé. En 2007, les perspectives de Kodak semblent réduites à poursuivre Apple et d’autres pour violation de brevets qu’il n’a jamais pu transformer en produits gagnants.
Après avoir lutté pendant des années — il n’a enregistré qu’une seule année complète de bénéfice après 2004 — Kodak a fait faillite en 2012.
