Ci sono pochi errori aziendali sconcertanti come le opportunità mancate di Kodak nella fotografia digitale, una tecnologia che ha inventato. Questo fallimento strategico è stata la causa diretta del declino decennale di Kodak in fallimento come fotografia digitale distrutto il suo modello di business basato su pellicola.
Il fallimento di Kodak offre lezioni di stark su come altre organizzazioni alle prese con tecnologie dirompenti potrebbero evitare i propri momenti Kodak.
Steve Sasson, l’ingegnere Kodak che ha inventato la prima fotocamera digitale nel 1975, ha caratterizzato la risposta aziendale iniziale alla sua invenzione in questo modo:
Ma era la fotografia senza film, quindi la reazione del management è stata: “è carino, ma non dirlo a nessuno.’
L’incapacità di Kodak Management di vedere la fotografia digitale come una tecnologia dirompente, anche se i suoi ricercatori hanno esteso i confini della tecnologia, continuerebbe per decenni. Già nel 2007, come illustrato dal seguente video di marketing di Kodak, la direzione di Kodak sentiva il bisogno di trombare che “Kodak è tornato” e che Kodak “non avrebbe più giocato a grab ass” con il digitale.
Per capire come Kodak potrebbe rimanere nella negazione per così tanto tempo, mi permetta di offrire una storia che Vince Barabba racconta nel suo libro The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations.
Era il 1981 e Sony aveva appena introdotto la prima fotocamera elettronica. Uno dei più grandi rivenditori di Kodak photo finishers ha chiesto a Barabba, che era a capo dell’intelligence di mercato di Kodak in quel momento, se dovessero essere preoccupati per la fotografia digitale. Con il supporto del CEO di Kodak, Barabba ha condotto uno sforzo di ricerca molto ampio che ha esaminato le tecnologie di base e le probabili curve di adozione della tradizionale pellicola ad alogenuri d’argento rispetto alla fotografia digitale.
I risultati dello studio hanno prodotto sia notizie “cattive” che “buone”. La “cattiva” notizia era che la fotografia digitale aveva la potenziale capacità di sostituire la consolidata attività cinematografica di Kodak. La” buona ” notizia era che Kodak aveva circa dieci anni per prepararsi alla transizione.
Le proiezioni dello studio erano basate su numerosi fattori, tra cui: il costo delle apparecchiature fotografiche digitali; la qualità delle immagini e delle stampe; e l’interoperabilità di vari componenti, come fotocamere, display e stampanti. Tutti hanno sottolineato la conclusione che l’adozione della fotografia digitale sarebbe minima e non minacciosa — per un certo periodo.
La storia ha dimostrato che le conclusioni dello studio sono straordinariamente accurate, sia a breve che a lungo termine.
Il problema è che, durante la sua finestra di opportunità di 10 anni, Kodak ha fatto poco per prepararsi all’interruzione successiva. In effetti, Kodak ha commesso esattamente l’errore che George Eastman, il suo fondatore, ha evitato due volte prima, quando ha rinunciato a una proficua attività di dry-plate per passare alla pellicola e quando ha investito in film a colori anche se era palesemente inferiore alla pellicola in bianco e nero (che Kodak dominava).
Barabba lasciò Kodak nel 1985, ma rimase vicino al suo senior management. Ha avuto uno sguardo da vicino il fatto che, piuttosto che prepararsi per il momento in cui la fotografia digitale avrebbe sostituito la pellicola, come Eastman aveva con precedenti tecnologie dirompenti, Kodak ha scelto di utilizzare la tecnologia digitale per sostenere le sue attività cinematografiche, chimiche e cartarie.
Questa strategia continuò anche se, nel 1986, i laboratori di ricerca di Kodak svilupparono la prima fotocamera mega-pixel. Questa è stata una delle pietre miliari che lo studio di Barabba aveva previsto come un punto di svolta in termini di fattibilità della fotografia digitale autonoma.
La scelta di utilizzare la tecnologia digitale per supportare, piuttosto che sostituire, il business cinematografico culminò nel 1996 con l’introduzione del sistema Advantix Preview film and camera. Kodak ha speso più di $500M per sviluppare e lanciare Advantix. Una delle sue caratteristiche chiave era che permetteva agli utenti di visualizzare in anteprima i loro scatti e indicare quante stampe volevano. L’anteprima Advantix potrebbe farlo perché era una fotocamera digitale. Tuttavia Advantix richiedeva ancora pellicola e sottolineava la stampa perché Kodak era nel settore della pellicola fotografica, della chimica e della carta. Advantix ha fallito. Perché acquistare una fotocamera digitale e pagare ancora per film e stampe? Kodak ha cancellato quasi l’intero costo di sviluppo.
Come Paul Carroll e descrivo in Miliardi di Dollari Lezioni: che Cosa Si Può Imparare Dai Più Imperdonabile Fallimenti degli Ultimi 25 Anni, Kodak, inoltre, ha subito diversi altri significativi, ferite autoinflitte in quegli anni chiave.
Nel 1988, Kodak ha acquistato Sterling Drug per 5 5.1B, decidendo che era davvero un business chimico, con una parte di quel business essendo una società di fotografia. Kodak apprese presto che la carta fotografica trattata chimicamente non è poi così simile agli agenti ormonali e ai farmaci cardiovascolari, e vendeva sterline a pezzi, per circa la metà del prezzo di acquisto originale.
Nel 1989, il consiglio di amministrazione di Kodak ebbe la possibilità di cambiare rotta quando Colby Chandler, il CEO, andò in pensione. Le scelte sono scese a Phil Samper e Kay R. Whitmore. Whitmore ha rappresentato il business cinematografico tradizionale, dove si era spostato il rango per tre decenni. Samper aveva un profondo apprezzamento per la tecnologia digitale. Il consiglio ha scelto Whitmore. Come ha riferito il New York Times all’epoca:
Whitmore ha detto che avrebbe fatto in modo Kodak rimasto più vicino alle sue attività principali in film e prodotti chimici fotografici.
Samper si dimise e avrebbe dimostrato la sua comprensione del mondo digitale in ruoli successivi come presidente di Sun Microsystems e poi CEO di Cray Research. Whitmore durò poco più di tre anni, prima che il consiglio lo licenziasse nel 1993.
Per più di un altro decennio, una serie di nuovi CEO di Kodak avrebbe lamentato il fallimento del suo predecessore nel trasformare l’organizzazione in digitale, dichiarare la propria intenzione di farlo e procedere a fallire anche durante la transizione.
George Fisher, che fu attirato dalla sua posizione di CEO di Motorola per succedere a Whitmore nel 1993, catturò il problema principale quando disse al New York Times che Kodak ” considerava la fotografia digitale come il nemico, un colosso malvagio che avrebbe ucciso il business della carta e della pellicola a base chimica che alimentò le vendite e i profitti di Kodak per decenni.”Fisher supervisionò il flop di Advantix e se ne andò nel 1999.
Quasi fino alla fine, la gestione Kodak non sarebbe venuto alle prese con il pericolo dirompente della fotografia digitale. Nei primi anni 2000, il CEO di Kodak ha descritto lo scenario peggiore dell’azienda come una semplice crescita a una cifra di ricavi e profitti. Come la storia ha dimostrato, tuttavia, lo scenario peggiore era molto peggio.
Se Kodak avesse riconosciuto tale possibilità, sarebbe stata in grado di agire più velocemente e avrebbe potuto rimanere un successo. Fuji Film, per esempio, ha deciso di mungere il business tradizionale per contanti, piuttosto che, come Kodak, continuare a investire. Fuji poi investito il denaro in una vasta gamma di altre imprese, un paio dei quali hanno davvero pagato.
Invece, come riconosce il video Kodak del 2007, l’approccio di Kodak non è cambiato. Entro il 2007, le prospettive di Kodak sembrano ridotte a citare in giudizio Apple e altri per aver violato i brevetti che non è mai stato in grado di trasformare in prodotti vincenti.
Dopo aver lottato per anni — ha riportato solo un anno intero di profitto dopo il 2004 — Kodak ha presentato istanza di fallimento nel 2012.
