er zijn weinig zakelijke blunders zo onthutsend als Kodak ‘ s gemiste kansen in digitale fotografie, een technologie die het heeft uitgevonden. Deze strategische mislukking was de directe oorzaak van Kodak ‘ s decennialange daling in faillissement als digitale fotografie vernietigd zijn film-gebaseerde bedrijfsmodel.
Kodak ‘ s failure biedt duidelijke lessen voor hoe andere organisaties die worstelen met ontwrichtende technologieën hun eigen Kodak momenten kunnen vermijden.Steve Sasson, de Kodak-ingenieur die in 1975 de eerste digitale camera uitvond, karakteriseerde de eerste reactie van het bedrijf op zijn uitvinding op deze manier. :
maar het was filmloze Fotografie, dus de reactie van het management was: ‘dat is schattig — maar vertel het aan niemand.’
het onvermogen van Kodak management om digitale fotografie te zien als een ontwrichtende technologie, zelfs als de onderzoekers de grenzen van de technologie uitbreidden, zou tientallen jaren voortduren. Nog in 2007, zoals geïllustreerd door de volgende Kodak marketing video, Kodak management voelde de noodzaak om trompet dat “Kodak is terug” en dat Kodak “was niet van plan om grab ass meer te spelen” met digital.
om te begrijpen hoe Kodak zo lang in ontkenning kon blijven, wil ik een verhaal vertellen dat Vince Barabba vertelt in zijn boek The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations.
het was 1981 en Sony had net de eerste elektronische camera geïntroduceerd. Een van Kodak ’s grootste retailer foto finishers vroeg Barabba, die Kodak’ s hoofd van market intelligence was op dat moment, of ze zich zorgen moesten maken over digitale fotografie. Met de steun van Kodak ‘ s CEO, Barabba uitgevoerd een zeer uitgebreid onderzoek dat keek naar de kerntechnologieën en de waarschijnlijke adoptie curves van traditionele, zilverhalogenide film versus digitale fotografie.
de resultaten van de studie leverden zowel “slecht” als “goed” nieuws op. Het” slechte “nieuws was dat digitale fotografie het potentieel had om Kodak’ s gevestigde filmbedrijf te vervangen. Het” goede ” nieuws was dat Kodak ongeveer tien jaar had om zich voor te bereiden op de overgang.De projecties van de studie waren gebaseerd op tal van factoren, waaronder: de kosten van apparatuur voor digitale fotografie; de kwaliteit van beelden en afdrukken; en de interoperabiliteit van verschillende componenten, zoals camera ‘ s, beeldschermen en printers. Alle wezen op de conclusie dat de adoptie van digitale fotografie minimaal en niet-bedreigend zou zijn — voor een tijdje.
de geschiedenis heeft aangetoond dat de conclusies van de studie Opmerkelijk nauwkeurig zijn, zowel op korte als op lange termijn.Het probleem is dat Kodak tijdens de periode van tien jaar weinig heeft gedaan om zich op de latere ontwrichting voor te bereiden. In feite maakte Kodak precies de fout die George Eastman, de oprichter, twee keer eerder vermeden, toen hij gaf een winstgevende droge plaat bedrijf om te verhuizen naar film en toen hij investeerde in kleur film, hoewel het aantoonbaar inferieur was aan zwart-wit film (die Kodak domineerde).Barabba verliet Kodak in 1985, maar bleef dicht bij de directie. Hij kreeg een goed inzicht in het feit dat Kodak, in plaats van zich voor te bereiden op de tijd dat digitale fotografie film zou vervangen, zoals Eastman had gedaan met eerdere disruptieve technologieën, ervoor koos om digitale technologie te gebruiken om zijn film -, chemische en papierbedrijven te ondersteunen.Deze strategie werd voortgezet, ook al ontwikkelden de onderzoekslaboratoria van Kodak in 1986 de eerste megapixelcamera. Dit was een van de mijlpalen die Barabba ‘ s studie had voorspeld als een kantelpunt in termen van de levensvatbaarheid van standalone digitale fotografie.De keuze om digitale technologie te gebruiken om de filmindustrie te ondersteunen in plaats van te vervangen, culmineerde in 1996 in de introductie van het Advantix Preview film-en Camerasysteem. Kodak bracht meer dan $500M uit om Advantix te ontwikkelen en te lanceren. Een van de belangrijkste kenmerken was dat het gebruikers in staat om hun foto ‘ s te bekijken en aan te geven hoeveel afdrukken ze wilden. De Advantix Preview kon dat doen omdat het een digitale camera was. Toch had Advantix nog film nodig en benadrukte het drukken omdat Kodak in de fotofilm -, chemische en papierindustrie zat. Advantix flopte. Waarom een digitale camera kopen en toch betalen voor film en prints? Kodak schreef bijna alle ontwikkelingskosten af.
zoals Paul Carroll en ik beschrijven in miljarden-Dollar lessen: wat je kunt leren van de meest onvergeeflijke zakelijke mislukkingen van de afgelopen 25 jaar, Kodak leed ook verschillende andere belangrijke, zelf toegebrachte wonden in die cruciale jaren.In 1988 kocht Kodak Sterling drugs voor $5.1B, die besloot dat het echt een chemisch bedrijf was, waarvan een deel een fotografiebedrijf was. Kodak leerde al snel dat chemisch behandeld fotopapier niet echt vergelijkbaar is met hormonale middelen en cardiovasculaire geneesmiddelen, en het verkocht Sterling in stukken, voor ongeveer de helft van de oorspronkelijke aankoopprijs.In 1989 had de Raad van bestuur van Kodak de kans om een koerswijziging door te voeren toen Colby Chandler, de CEO, met pensioen ging. De keuzes kwamen neer op Phil Samper en Kay R. Whitmore. Whitmore vertegenwoordigde de traditionele filmindustrie, waar hij drie decennia lang hogerop was gekomen. Samper had een diepe waardering voor digitale technologie. Het bestuur koos Whitmore. Zoals de New York Times destijds meldde:
Mr Whitmore zei dat hij ervoor zou zorgen dat Kodak dichter bij zijn kernactiviteiten in film en fotografische chemicaliën zou blijven.Samper nam ontslag en zou later zijn kennis van de digitale wereld tonen als president van Sun Microsystems en vervolgens CEO van Cray Research. Whitmore duurde iets meer dan drie jaar, voordat de Raad van bestuur ontsloeg hem in 1993.Gedurende meer dan tien jaar zou een reeks nieuwe Kodak CEO ‘ s klagen over het falen van zijn voorganger om de organisatie te transformeren naar digitaal, zijn eigen intentie verklaren om dat te doen, en ook doorgaan met falen tijdens de transitie.George Fisher, die in 1993 uit zijn functie als CEO van Motorola werd gelokt om Whitmore op te volgen, legde de kern van het probleem vast toen hij The New York Times vertelde dat Kodak digitale fotografie als de vijand beschouwde, een kwaadaardige juggernaut die de chemische film-en papierindustrie zou doden die de verkoop en winst van Kodak tientallen jaren aanwakkerde.”Fisher overzag de flop van Advantix en was verdwenen in 1999.Bijna tot het bittere einde zou het management van Kodak geen vat krijgen op het ontwrichtende gevaar van digitale fotografie. In het begin van de jaren 2000 beschreef de CEO van Kodak het worst-case scenario van het bedrijf als een enkele-cijferige groei in omzet en winst. Zoals de geschiedenis echter heeft aangetoond, was het worst-case scenario veel slechter.
indien Kodak een dergelijke mogelijkheid had erkend, zou het in staat zijn geweest sneller te handelen en zou het een succes zijn gebleven. Fuji Film, bijvoorbeeld, besloot om de traditionele business melken voor contant geld, in plaats van, net als Kodak, blijven investeren. Fuji investeerde vervolgens het geld in een breed scala van andere bedrijven, waarvan een paar echt hebben afbetaald.
in plaats daarvan, zoals in de video van Kodak uit 2007 wordt erkend, veranderde de aanpak van Kodak niet. In 2007, Kodak ‘ s vooruitzichten lijken gereduceerd tot het aanklagen van Apple en anderen voor het schenden van patenten die het nooit in staat was om te zetten in het winnen van producten.
na jarenlang te hebben geworsteld — het rapporteerde slechts één volledig jaar winst na 2004 — vroeg Kodak in 2012 faillissement aan.
