Hay pocos errores corporativos tan asombrosos como las oportunidades perdidas de Kodak en fotografía digital, una tecnología que inventó. Este fracaso estratégico fue la causa directa de la caída de Kodak en bancarrota durante décadas, ya que la fotografía digital destruyó su modelo de negocio basado en películas.
Kodak fracaso ofrece claras lecciones de cómo otras organizaciones lidiando con tecnologías disruptivas podría evitar que su propia Kodak momentos.
Steve Sasson, el ingeniero de Kodak que inventó la primera cámara digital en 1975, caracterizó la respuesta corporativa inicial a su invención de esta manera:
Pero era una fotografía sin película, por lo que la reacción de la dirección fue: «eso es lindo, pero no se lo cuentes a nadie.’
La incapacidad de la administración de Kodak para ver la fotografía digital como una tecnología disruptiva, incluso cuando sus investigadores ampliaron los límites de la tecnología, continuaría durante décadas. Ya en 2007, como se ilustra en el siguiente video de marketing de Kodak, la administración de Kodak sintió la necesidad de pregonar que «Kodak ha vuelto» y que Kodak «ya no iba a tocar ass» con digital.
Para entender cómo Kodak pudo permanecer en la negación durante tanto tiempo, permítanme ofrecer una historia que Vince Barabba relata en su libro The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations (El telar de decisiones: Un diseño para la toma de decisiones interactiva en las organizaciones).
Era 1981 y Sony acababa de presentar la primera cámara electrónica. Uno de los minoristas de fotografía más grandes de Kodak preguntó a Barabba, que era el jefe de inteligencia de mercado de Kodak en ese momento, si debería preocuparse por la fotografía digital. Con el apoyo del CEO de Kodak, Barabba llevó a cabo un esfuerzo de investigación muy extenso que analizó las tecnologías principales y las curvas de adopción probables de la película de haluro de plata tradicional frente a la fotografía digital.
Los resultados del estudio produjeron noticias» malas «y» buenas». La «mala» noticia era que la fotografía digital tenía la capacidad potencial de reemplazar el negocio de películas establecido de Kodak. La» buena » noticia fue que Kodak tenía aproximadamente diez años para prepararse para la transición.
Las proyecciones del estudio se basaron en numerosos factores, entre ellos: el costo de los equipos de fotografía digital; la calidad de las imágenes y las impresiones; y la interoperabilidad de varios componentes, como cámaras, pantallas e impresoras. Todos apuntaban a la conclusión de que la adopción de la fotografía digital sería mínima y no amenazadora, por un tiempo.
La historia demostró que las conclusiones del estudio eran notablemente precisas, tanto a corto como a largo plazo.
El problema es que, durante su ventana de oportunidad de 10 años, Kodak hizo poco para prepararse para la interrupción posterior. De hecho, Kodak cometió exactamente el error que George Eastman, su fundador, evitó dos veces antes, cuando renunció a un rentable negocio de placas secas para mudarse al cine y cuando invirtió en películas en color a pesar de que era claramente inferior a las películas en blanco y negro (que dominaba Kodak).
Barabba dejó Kodak en 1985, pero se mantuvo cerca de su alta dirección. Pudo observar de cerca el hecho de que, en lugar de prepararse para el momento en que la fotografía digital reemplazaría al cine, como lo había hecho Eastman con tecnologías disruptivas anteriores, Kodak optó por usar la tecnología digital para apuntalar sus negocios de cine, productos químicos y papel.
Esta estrategia continuó a pesar de que, en 1986, los laboratorios de investigación de Kodak desarrollaron la primera cámara de megapíxeles. Este fue uno de los hitos que el estudio de Barabba había pronosticado como un punto de inflexión en términos de viabilidad de la fotografía digital independiente.
La elección de utilizar la tecnología digital para apoyar, en lugar de reemplazar, el negocio del cine culminó con la introducción en 1996 del sistema de películas y cámaras de previsualización Advantix. Kodak gastó más de 500 millones de dólares en desarrollar y lanzar Advantix. Una de sus características clave fue que permitía a los usuarios previsualizar sus tomas e indicar cuántas impresiones querían. La vista previa de Advantix podía hacer eso porque era una cámara digital. Sin embargo, Advantix todavía requería película y enfatizaba la impresión porque Kodak estaba en el negocio de las películas fotográficas, los productos químicos y el papel. Advantix falló. ¿Por qué comprar una cámara digital y seguir pagando por películas e impresiones? Kodak canceló casi todo el costo de desarrollo.
Como Paul Carroll y yo describimos en Lecciones de Miles de Millones de Dólares: Lo Que Se Puede Aprender De Los Fracasos Comerciales Más Inexcusables de los Últimos 25 Años, Kodak también sufrió otras heridas importantes autoinfligidas en esos años cruciales.
En 1988, Kodak compró Sterling Drug por 5 5.1B, decidiendo que era realmente un negocio químico, con una parte de ese negocio siendo una empresa de fotografía. Kodak pronto se enteró de que el papel fotográfico tratado químicamente no es muy similar a los agentes hormonales y los medicamentos cardiovasculares, y vendió Sterling en trozos, por aproximadamente la mitad del precio de compra original.
En 1989, la junta directiva de Kodak tuvo la oportunidad de hacer un cambio de rumbo cuando Colby Chandler, el CEO, se jubiló. Las opciones se redujeron a Phil Samper y Kay R. Whitmore. Whitmore representaba el negocio del cine tradicional, donde había ascendido en el rango durante tres décadas. Samper apreciaba profundamente la tecnología digital. La junta eligió a Whitmore. Como informó el New York Times en ese momento:
Whitmore dijo que se aseguraría de que Kodak se mantuviera más cerca de sus negocios principales en productos químicos fotográficos y de cine.
Samper renunció y demostraría su comprensión del mundo digital en cargos posteriores como presidente de Sun Microsystems y luego CEO de Cray Research. Whitmore duró poco más de tres años, antes de que la junta lo despidiera en 1993.
Durante más de una década, una serie de nuevos directores ejecutivos de Kodak lamentaban el fracaso de su predecesor en transformar la organización a digital, declaraban su propia intención de hacerlo y también procedían a fracasar en la transición.
George Fisher, que fue atraído de su posición como CEO de Motorola para suceder a Whitmore en 1993, captó el problema central cuando le dijo al New York Times que Kodak «consideraba a la fotografía digital como el enemigo, un monstruo maligno que mataría al negocio de papel y cine basado en productos químicos que alimentó las ventas y ganancias de Kodak durante décadas. Fisher supervisó el flop de Advantix y se fue en 1999.
Casi hasta el final, la dirección de Kodak no se enfrentaría al peligro perturbador de la fotografía digital. A principios de la década de 2000, el CEO de Kodak describió el peor escenario de la compañía como un mero crecimiento de un solo dígito en ingresos y ganancias. Sin embargo, como demostró la historia, el peor de los casos fue mucho peor.
Si Kodak hubiera reconocido tal posibilidad, habría podido actuar más rápido y podría haber seguido siendo un éxito. Fuji Film, por ejemplo, decidió ordeñar el negocio tradicional por dinero en efectivo, en lugar de, como Kodak, seguir invirtiendo. Fuji luego invirtió el dinero en efectivo en una amplia gama de otros negocios, un par de los cuales realmente han dado sus frutos.
En cambio, como reconoce el vídeo Kodak de 2007, el enfoque de Kodak no cambió. En 2007, las perspectivas de Kodak parecen reducirse a demandar a Apple y a otros por infringir patentes que nunca pudo convertir en productos ganadores.
Después de luchar durante años — solo reportó un año completo de ganancias después de 2004 — Kodak se declaró en quiebra en 2012.
